8. Bố cục của luận văn
3.1.2 Đối với Vietcombank Đà Lạt
Tiếp nối định hướng phát triển chung của Vietcombank Trung Ương, Vietcombank Đà Lạt tăng cường phát triển cho tất cả dịch vụ hiện có của Ngân hàng điện tử, tích cực triển khai và hướng tới tất cả các khách hàng biết và sử dụng các dịch vụ NHĐT của Vietcombank Đà Lạt. Đề xuất các biện pháp nâng cao về chất lượng dịch vụ NHĐT ngày càng tốt hơn.
3.2 Thời cơ và thách thức đối với VCB trong việc phát triển dịch vụ NHĐT trong thời gian sắp tới
Trong giai đoạn tới, Vietcombank tiếp tục nỗ lực phấn đấu với tinh thần trách nhiệm cao nhất để hiện thực hóa những mục tiêu kế hoạch đã đặt ra, tiếp tục có những bước đột phá, ghi thêm những dấu ấn mới trong năm 2015 - năm có tính chất bản lề trong việc hoàn thành Đề án tái cơ cấu Vietcombank và thực thi chiến lược phát triển đến năm 2020. Tất cả nhằm tạo ra những tiền đề vững chắc để đưa
Vietcombank vững bước trên con đường trở thành Ngân hàng số 1 tại Việt Nam
và có vị thế trong khu vực, được quản trị theo các thông lệ tốt nhất, xứng đáng với niềm tin của các cơ quan quản lý, niềm tin và kỳ vọng của các nhà đầu tư, của hàng triệu khách hàng.
Với tầm nhìn nêu trên, VCB phải không ngừng củng cố và phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có trình độ tiếp thu, nắm bắt những kiến thức mới phát triển những sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. VCB cũng cần tiếp tục phát triển, nghiên cứu, hoàn thiện các dịch vụ NHĐT hiện có và xây dựng các dịch vụ mới, cung cấp thêm nhiều tiện ích mới cho khách hàng nhằm thu hút và duy trì số lượng khách hàng hiểu biết ngày càng gia tăng, phấn đấu là ngân hàng điện tử hàng đầu tại Việt Nam.
Ngoài việc phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử qua nhiều kênh như hiện nay thì VCB cần nhanh chóng đưa dịch vụ chuyển tiền nhanh liên ngân hàng 24/7 của Smartlink cung cấp vào kênh thanh toán như Mobile – Banking. Ngày càng phát huy tối đa các chức năng của ngân hàng điện tử để tích hợp và hỗ trợ các hoạt động ngân hàng truyền thống.
Việc gia nhập cộng đồng Asean cuối năm 2015 là cơ hội để VCB có các đối tác chiến lược để hợp tác học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm, nâng cao trình độ công nghệ và quản trị, liên kết hợp tác kinh doanh, phát triển sản phẩm mới…Ngoài ra, VCB cũng không ngừng nâng cao, hoàn thiện mạng lưới công nghệ thông tin, trình độ quản trị hệ thống và bảo mật thông tin nhằm đảm bảo tối đa cho lợi ích của khách hàng khi tham gia sử dụng dịch vụ NHĐT từ đó nâng cao niềm tin của khách hàng vào các dịch vụ NHĐT, dần dần biến dịch vụ này thành một thói quen thanh toán của khách hàng.
Hạ tầng công nghệ viễn thông không ngừng được phát triển và nâng cao, tạo cơ sở vững chắc cho việc phát triển không ngừng của dịch vụ Ngân hàng điện tử.
Nhận thức của khách hàng sẽ ngày càng được cải thiện, được tiếp cận và sử dụng với nhiều tiện ích từ các dịch vụ công nghệ thông tin hiện đại từ đó dần dần thay đổi thói quen không dung tiền mặt thanh toán của khách hàng.
Bên cạnh đó, VCB cũng phải đối mặt với nhiều thách thức như:
+) Cạnh tranh và cuộc chạy đua về làm chủ công nghệ mới: Với NHĐT do chịu sức ép cạnh tranh, các ứng dụng sản phẩm mới được Ngân hàng chấp nhận với
thời gian thử nghiệm ngắn hơn. Vì vậy, đối với việc phát triển ứng dụng mới trong Ngân hàng điện tử, xây dựng một chiến lược phát triển hợp lý, phân tích rủi ro, đánh giá an ninh đang là những thách thức trong hoạt động ngân hàng.
+) Sự phụ thuộc vào công nghệ: giao dịch NHĐT được tích hợp ngày càng nhiều trên hệ thống máy tính, trang thiết bị công nghệ thông tin và mạng internet đã cho phép xử lý hiệu quả các giao dịch điện tử trực tuyến, điều này làm giảm thiểu các sai sót và gian lận thường phát sinh trong môi trường xử lý truyền thống nhưng cũng làm tăng sự phụ thuộc vào thiết kế, cấu trúc, liên kết, quy mô hoạt động của các hệ thống công nghệ. Điều này đã tạo nên sự phụ thuộc vào đối tác thứ ba là những nhà cung cấp dịch vụ mạng, công ty truyền thông…
+) Tội phạm mạng ngày càng gia tăng: đó là những tội phạm công nghệ cao đánh cắp thông tin tài khoản, thông tin cá nhân trên mạng ngày càng gia tăng. Điều đó khiến VCB phải chú trọng đến vấn đề bảo mật một cách an toàn cũng như bảo vệ dữ liệu một cách an toàn nhất.
+) Thói quen sử dụng tiền mặt của người dân: Đây là một vấn đề cũng đóng vai trò không kém phần quan trọng trong việc phát triển dịch vụ NHĐT, với thói quen lâu ngày khó thay đổi thì việc đưa dịch vụ NHĐT tới người dân để thay đổi dần thói quen này đã đưa dịch vụ NHĐT vào cuộc sống cũng là một thách thức đối với ngành ngân hàng nói chung và VCB nói riêng.
3.3 Hệ thống giải pháp
3.3.1 Nhóm giải pháp về nhân sự
- Công tác bố trí nhân sự
+) Tăng nhân sự cho công tác phát triển dịch vụ NHĐT tại chi nhánh, với hiện nay số lượng cán bộ làm công tác dịch vụ NHĐT còn mỏng với 03 cán bộ giao dịch tại quầy với sự kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ chuyên môn, chưa được đào tạo chuyên sâu về kỹ năng bán sản phẩm, dịch vụ nên chỉ có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng đến giao dịch tại ngân hàng, việc phát triển dịch vụ NHĐT chưa được bố trí sắp xếp.
+) Thành lập các nhóm, bộ phận chuyên biệt phụ trách về dịch vụ Ngân hàng điện tử. Các nhóm, bộ phận này sẽ đảm nhận việc tư vấn, tác nghiệp, giải đáp thắc mắc cho từng trường hợp khách hàng có thắc mắc trong quá trình sử dụng nghiệp vụ. Bên cạnh đó, bằng việc thành lập các nhóm, bộ phận chuyên nghiệp như vậy,
nhóm khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ còn có được chế độ chăm sóc, giải đáp thắc mắc chuyên nghiệp hơn và hỗ trợ trực tiếp cho hệ thống thu nhận, phản hồi và xử lý khiếu nại của khách hàng nhằm quản lý được các vấn đề phát sinh từ đó có sự điều chỉnh phù hợp.
+) Tuổi đời bình quân của nhân sự tại VCB Đà Lạt còn trẻ, đây là một trong những lợi thế cạnh tranh của chi nhánh. Tuy vậy, ban lãnh đạo chi nhánh cần có chiến lược nhân sự theo đó có sự kết hợp chặt chẽ giữ các nhân sự có kinh nghiệm, chuyên môn sâu và các nhân viên trẻ.
- Công tác đào tạo và đánh giá
Thường xuyên tổ chức các lớp, khoá đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên ở tất cả các bộ phận, phòng ban. Bằng cách nâng cao trình độ nghiệp vụ của các nhân viên trực tiếp tư vấn, khách hàng sẽ dễ dàng tiếp nhận thông tin về lợi ích cũng như cách thức sử dụng dịch vụ. Ngoài những kiến thức nghiệp vụ cần thiết để có thể giải đáp, tư vấn cho khách hàng một cách thông suốt, nhân viên cũng cần được đào tạo những kỹ năng cần thiết khác, như kỹ năng giao tiếp khách hàng, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng đàm phán… để chất lượng phục vụ khách hàng được tốt hơn, chuyên nghiệp hơn. Những nhân viên có kiến thức chuyên môn và có kỹ năng tốt sẽ giúp Ngân hàng giữ chân được khách hàng truyền thống và phát triển thêm nhiều khách hàng mới.
Cuối cùng, sau quá trình nhân viên được đào tạo và làm việc thực tế, VCB Đà Lạt cũng cần tổ chức các buổi kiểm tra kiến thức nhân viên liên quan đến lĩnh vựcNgân hàng điện tử và có những giải thưởng xứng đáng dành cho những nhân viên có kết quả cao trong các kỳ thi sát hạch hàng năm.
Ngoài ra, ngân hàng cũng thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo về các vấn đề bảo mật thông tin cho toàn thể nhân viên để đảm bảo cho các nhân viên này có được những hiểu biết cần thiết và luôn luôn cập nhât, bổ sung những kiến thức mới, theo kịp công nghệ hiện đại.
- Chính sách thu hút nhân sự
Chi nhánh Vietcombank Đà Lạt cần hoàn thiện quy chế, quy định tuyển dụng và đãi ngộ nhân tài nhằm thu hút, giữ chân những nhân viên giỏi phục vụ hoạt động kinh doanh nói chung của ngân hàng một cách lâu dài và phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử nói riêng. Một trong những giải pháp có thể tiến hành là thường xuyên
tổ chức các hội chợ nghề nghiệp nhằm thu hút sự quan tâm và tham gia của những sinh viên ưu tú được đào tạo tại các trường đại học.
Sử dụng nhân viên đúng người, đúng việc, sắp xếp công việc phù hợp với khả năng ngành nghề của từng người đã được học tập, nghiên cứu.
Chế độ thưởng phạt nghiêm minh, cơ chế đánh giá nhân viên công bằng, khách quan
Chính sách tiền lương được trả phù hợp với năng lực của nhân viên và tương xứng với mức độ công việc được giao
Liên quan đến các nhân sự thuộc bộ phận tin học hỗ trợ cho việc phát triển dịch vụ Ngân hàng điện tử, chi nhánh cần có chính sách thu hút, đào tạo và đãi ngộ hợp lý để có được một đội ngũ nhân viên có trình độ cao trong lĩnh vực an ninh bảo mật và Internet Banking. Đây sẽ là lực lượng nòng cốt của ngân hàng nhằm giúp phát triển dịch vụ này một cách an toàn, hiệu quả.
3.3.2 Nâng cao chất lƣợng dịch vụ khách hàng và Bán chéo sản phẩm
Trong điều kiện hiện nay, khi ngân hàng điện tử được đặc biệt chú trọng phát triển như một dịch vụ mũi nhọn thì chất lượng dịch vụ được đặt ra như một thế mạnh cạnh tranh để khách hàng tin dung. Do đó tập trung đầu tư cho chất lượng dịch vụ để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng cũng cần được các ngân hàng triển khai dịch vụ NHĐT quan tâm hàng đầu. Để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, ngoài việc đảm bảo chất lượng cần phải đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có đủ trình độ kiến thức chuyên môn, kỹ năng tốt, VCB Đà lạt cần:
+) Xây dựng những tiêu chuẩn về dịch vụ khách hàng để tạo tính chuyên nghiệp trong giao dịch, thường xuyên có sự giám sát, đánh giá của chương trình “khách hàng bí mật”, chương trình khách hàng đánh giá nhân viên ngân hàng qua cách phục vụ để từ đó có chính sách thưởng phạt đối với mỗi đợt đánh giá của chương trình nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng được tốt hơn.
+) Xây dựng chính sách khách hàng đối với khách hàng VIP hoặc khách hàng thân thiết bằng cách cộng điểm tích lũy đối với mỗi giao dịch của khách hàng nhằm khuyến khích khách hàng duy trì mối quan hệ, hợp tác với ngân hàng một cách lâu dài. Thành lập nhóm chăm sóc khách hàng tận tình, nắm bắt được những nhu cầu cũng như phàn nàn của khách hàng từ đó có sự cung ứng và điều chỉnh hợp lý.
+) Xây dựng các kênh giải quyết khiếu nại, thắc mắc của khách hàng thông qua email, hoặc điện thoại khách hàng có thể nhanh chóng được giải đáp thắc mắc, khiếu nại, từ đó ngân hàng có thể quản lý được các vấn đề phát sinh để có những điều chỉnh kịp thời.
+) Nhanh chóng phân khúc khách hàng theo từng nhóm KH, để xây dựng tìm hiểu nhu cầu KH cần sử dụng DV NHĐT nào từ đó có sự tư vấn cũng như cung ứng, chăm sóc cho phù hợp. Hiện nay, KH của chi nhánh chủ yếu là KH của tổ chức trả lương, công ty liên kết và cá nhân tự tìm đến để sử dụng dịch vụ của NH, cho nên trong thời gian tới chi nhánh cần lên kế hoạch tiếp cận để tiếp thị dịch vụ cho KH giúp KH hiểu hơn về DV NHĐT của NH, tử đó hướng KH tới việc sử dụng và dần thay đổi thói quen sử dụng tiền mặt. Theo tác giả có thể chia làm 3 nhóm KH:
- Nhóm KH VIP
- Nhóm KH cán bộ công nhân viên chức
- Nhóm KH người lao động
+) Riêng Đối với KH là những cán bộ NH & người thân cán bộ chi nhánh bắt buộc 100% Cán bộ và người thân phải sử dụng dịch vụ NHĐT của NH.
+) Đối với nhóm KH VIP: chăm sóc và đăng ký sử dụng cho KH theo nhu cầu, tư vấn thêm dịch vụ NHĐT qua nhiều kênh phân phối để KH có sự lựa chọn.
+) Đối với nhóm KH là Cán bộ công nhân viên chức của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp tiếp cận và đăng ký sử dụng dịch vụ theo đơn vị tổ chức ( tất cả đối với tổ chức, doanh nghiệp đi vay cũng như đi gửi.
+) Đối với nhóm KH là người lao động tự do: Quảng bá rộng rãi, phát tờ rơi đến các phường, xã, huyện nơi người lao động sinh sống.
=> Cuối cùng là đối với tất cả các nhóm KH trên khi hồ sơ tiếp nhận mở TK của KH, ngân hàng sẽ lưu thông tin của KH và sẽ cung cấp kênh giới thiệu và quảng bá dịch vụ NHĐT thông qua các kênh cụ thể về ( tên kênh phân phối, phí đăng ký tham gia sử dụng dịch vụ, nêu tiện ích của dịch vụ ) bằng cách gửi qua số điện thoại, email của KH để KH hiểu và lựa chọn sử dụng dịch vụ làm cơ sở cho công tác bán chéo sản phẩm được thực hiện.
Đối với công tác bán chéo sản phẩm: chi nhánh cần tăng cường hiệu quả của công tác bán chéo thông qua việc tập huấn cho các nhân sự ở phòng ban, bộ phận
khác nhau về quy định, quy trình liên quan đến các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng điện tử. Tại VCB Đà Lạt, công tác bán chéo đã được đề cập và giao các chỉ tiêu liên quan đến dịch vụ Ngân hàng điện tử cho từng nhân viên và phòng ban khác.
Đối với các sản phẩm truyền thống (gửi tiết kiệm, thanh toán hoá đơn) có thể tiến hành bằng dịch vụ Ngân hàng điện tử: Chi nhánh cần tổ chức phổ biến, hướng dẫn cho từng nhóm khách hàng của mình để hướng họ vào việc sử dụng dịch vụ Internet Banking hoặc Mobile Banking.
3.3.3 Nhóm giải pháp Marketing
Vietcombank Đà Lạt cần tăng cường tuyên truyền để khuyến khích sự tiếp cận và sử dụng dịch vụ Internet Banking, cần làm cho khách hàng hiểu được dịch vụ Internet Banking là gì, nó mang đến cho họ những tiện ích gì hơn hẳn so với dịch vụ truyền thống mà lâu nay họ vẫn sử dụng. Với hoạt động này, ban lãnh đạo chi nhánh nên tổ chức các buổi hội thảo, hội nghị khách hàng để giới thiệu các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử nói chung và dịch vụ ngân hàng điện tử Internet- banking nói riêng, cung cấp cho khách hàng những kiến thức cần thiết để sử dụng dịch vụ hiệu quả.
Bên cạnh đó, chi nhánh cần đề xuất để tự tiến hành các hoạt động quảng cáo bên cạnh các chiến dịch truyền thông của hội sở chính trên cơ sở đã xây dựng chiến lược Marketing phù hợp trong từng giai đoạn phát triển và phù họp với đặc thù kinh doanh tại địa phương. Các hoạt động quảng cáo đã nêu có thể tiến hành thông qua các báo, đài địa phương (nhằm tiếp cận đến các nhóm khách hàng tại địa bàn quản lý); các chiến dịch liên kết với các đơn vị khác như trường Đại học, các trường cấp 3 trên địa bàn (nhằm hỗ trợ và định hướng sử dụng đối với nhóm khách hàng tiềm năng).
Theo kết quả về thực trạng đã trình bày tại chương 2, VCB Đà Lạt đang gặp sự cạnh tranh gay gắt từ các Ngân hàng trên địa bàn- đặc biệt là Ngân hàng Công thương Lâm Đồng. Song song với các chiến lược quảng bá, Chi nhánh cần hoàn thiệt hệ thống nhận diện thương hiệu để nâng tầm ảnh hưởng của chi nhánh và thu