Trong hoạt động CRM, Vietcombank vẫn có những hạn chế tồn tại nhƣ sau:
2.3.2.1. Thiết lập quan hệ khách hàng
Thứ nhất, mặc dù Vietcombank đã nỗ lực trong việc mở rộng mạng lƣới hoạt động, tuy nhiên tính đến hết năm 2015 Vietcombank chỉ mới có mặt tại 50/63 tỉnh thành. Hàng năm, Vietcombank đƣa ra tiêu chí xây dựng khoảng 5 – 10 chi nhánh,
và 15 – 20 phòng giao dịch; tuy nhiên khả năng mở rộng mạng lƣới sang các tỉnh chƣa có là rất ít. Một số điểm giao dịch còn nhỏ, mặt tiền nhết nhát, điều này sẽ mang lại cảm giác không chuyên nghiệp ảnh hƣởng đến cách nhìn nhận của khách hàng về ngân hàng. Với khối lƣợng lớn khách hàng giao dịch hàng ngày,vào những ngày cao điểm khách hàng tại quầy chờ khá lâu,thế nên, cơ sở hạ tầng chật chội có thể gây khó chịu cho khách hàng.
Thứ hai, hoạt động ký hợp đồng hợp tác của Vietcombank còn mang tính chƣa hệ thống. Đa phần các hợp đồng ký kết với các công ty điện lực, viễn thông, kho bạc nhà nƣớc còn mang tính riêng lẻ do các chi nhánh thực hiện; do đó hệ thống dịch vụ Vietcombank cung cấp là chƣa toàn diện, khó có thể cung cấp cho tất cả các khách hàng trên cả nƣớc. Ví dụ, khách hàng ở khu vực này có thể thanh toán tiền điện qua Vietcombank, nhƣng khách hàng vùng khác thì không thể vì Vietcombank chi nhánh đó chƣa ký kết hợp đồng thanh toán.
Thứ ba, do cạnh tranh giữa các chi nhánh trong cùng một khu vực, Vietcombank mặc dù đã ban hành công văn chóng cạnh tranh nội bộ, tuy nhiên do chƣa thể phân vùng hoạt động giữa các chi nhánh với nhau, dẫn đến tiếp cận khách hàng chƣa đƣợc thực hiện đồng bộ.
Thứ tƣ, mô hình chi nhánh chuẩn đƣợc ban hành năm 2015, áp dụng đánh giá cán bộ theo mô hình KPIs còn mới mẻ, phân chia chỉ tiêu còn gặp nhiều vƣớng mắc, dẫn đến sự chồng chéo trong hoạt động tiếp cận khách hàng, sự không chuyên nghiệp trong công tác chào bán.