học kinh nghiệm.
3.3.2. Thay ựổi tư duy quản trị và thống nhất các quan ựiểm trong quá trình tái cơ cấu tái cơ cấu
Mục tiêu của tập ựoàn là hướng tới sự thay ựổi về chất, không phải là sự ựiều chỉnh theo phong tràọ VINATEX vốn hình thành từ Tổng công ty 91, do ựó, nhiều nhà quản trị có những tư duy cũ kĩ, suy nghĩ ựơn giản, chưa mạnh dạn suy nghĩ toàn cầụ Cơ chế kế hoạch hóa tập trung ựã hình thành tư duy quản trị theo kiểu Ộông chủ ựộc quyềnỢ ựã tạo ra sự trì trệ trong bộ máy quản trị, kém linh hoạt và kém chủ ựộng với môi trường kinh doanh. Trong mối quan hệ với người lao ựộng vẫn còn mang nặng tư duy bảo thủ, ra mệnh lệnh buộc người lao ựộng phải tuân thủ. Tư duy này không khuyến khắch người lao ựộng làm việc, tạo ra sự kém năng ựộng, sáng tạo của người lao ựộng. đây là một kiểu tư duy ựiển hình của những nguời lao ựộng ỘcũỢ ở vị trắ cao trong doanh nghiệp trong một thời gian dài, có kinh nghiệm nhưng kiến thức lại hạn hẹp, không hợp tác với lực lượng lao ựộng mới có kỹ năng gây nên sự chán nản cho lực lượng lao ựộng mớị
Bên cạnh ựó, các doanh nghiệp vẫn chỉ quen hiểu Ộtái cơ cấuỢ theo nghĩa ựơn giản là cải tiến nhỏ; thực ra, hoạt ựộng cải tiến là hoạt ựộng thường xuyên của các doanh nghiệp trong ựiều kiện môi trường kinh doanh luôn thay ựổị Sự tồn tại tư duy này sẽ là yếu tố làm giảm hiệu quả và thậm chắ làm hiểu sai hoạt ựộng tái cơ cấu doanh nghiệp. Bởi vậy, thay ựổi tư duy của nhà quản trị là mục tiêu mà các doanh nghiệp may ựặt ra trong quá trình tái cơ cấu ựể ựạt
ựược sự thay ựổi triệt ựể. Muốn tái cơ cấu thành công thì các doanh nghiệp may cần thay ựổi nhận thức sâu sắc từ cấp cao nhất tới các trưởng bộ phận và nhân viên. Chỉ khi Ộtái cơ cấuỢ tư duy của chắnh mình, nhà quản trị mới có thể thay ựổi ựược nhận thức ựể có thể tìm ra ỘbệnhỢ của doanh nghiệp, và là nhân tố ảnh hưởng ựến sự thành công của chương trình tái cơ cấu doanh nghiệp.
để thay ựổi tư duy của nhà quản trị, các doanh nghiệp tập trung vào các vấn ựề sau:
-Tổ chức những buổi hội thảo, trao ựổi kinh nghiệm với các doanh nghiệp dệt may, hiệp hội dệt may nhằm tiếp cận với những kiến thức mới, những tư duy hiện ựại của các nhà quản trị khác trên thế giới và trong khu vực.
-Chủ ựộng tìm kiếm, phát hiện các cơ hội kinh doanh, và tận dụng các cơ hội kinh doanh nhằm tạo ra những ựiểm khác biệt trong cách thức kinh doanh, hình thành mô hình kinh doanh mớị
-Dần dần từng bước loại bỏ tư duy theo kiểu phong trào, trau dồi các kỹ năng cần thiết, bài bản ựể bắt ựầu cho một công việc kinh doanh mới của quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp. đạt ựược ựiều này, các nhà quản trị cần mạnh dạn thay ựổi, áp dụng những mô hình quản trị mới trên thế giớị
Trên cơ sở ựó, các doanh nghiệp cần áp dụng các quan ựiểm quản trị hiện ựại với mô hình quản trị 10.10 thay cho mô hình 1.10. Quan ựiểm quản trị 1.10 là phương pháp quản lý lấy cá nhân làm trung tâm, tập trung ảnh hưởng kiểu gia ựình trị truyền thống. Quan ựiểm này hiện nay ựược áp dụng chủ yếu ở các doanh nghiệp Việt Nam. Quan ựiểm này tạo ra sự quá tải trong công việc quản lý của các nhà quản trị, ựồng thời không phát huy ựược sự sáng tạo của người lao ựộng. Theo quan ựiểm này, người lãnh ựạo, lại vừa là nhà quản trị trong công ty, vừa thực hiện hoạt ựộng ựịnh hướng phát triển chiến lược, lại vừa ựiều hành, giám sát thực hiện công việc. Còn người lao ựộng ắt phát
huy ựược khả năng sáng tạo trong công việc của mình. Còn quan ựiểm quản trị 10.10 là quan ựiểm quản lý phổ biến ở các nước phát triển, mỗi thành viên trong doanh nghiệp ựược coi trọng, có vai trò riêng, và ựược giao những quyền hạn nhất ựịnh, có thể tự do phát triển khả năng của mình, chủ ựộng trong xử lý công việc, mang lại sự gắn kết giữa cấp trên và cấp dưới với nhiều lợi ắch thiết thực.
Việc nghiên cứu và áp dụng mô hình kiểu 10.10 vào các doanh nghiệp may là một hướng nhằm phát huy thế mạnh của người lao ựộng, giảm khối lượng công việc của người lãnh ựạo bằng cách phân chia nhiệm vụ cho các nhà quản trị.
Tuy nhiên, nhìn vào ựiều kiện ựể áp dụng mô hình này vào các doanh nghiệp May của VINATEX thì còn nhiều khó khăn. Bởi ựể áp dụng ựược, các doanh nghiệp cần phải có một nền tảng vững chắc, ổn ựịnh như bộ máy hệ thống, văn hóa doanh nghiệp, các quy trình, các cá nhân có trách nhiệm, có khả năng tự quyết. để làm ựược ựiều này, doanh nghiệp may cần có thời gian ựể thiết lập lại hệ thống cũng như tìm kiếm và ựào tạo các thành viên tốt. Bởi vậy, các doanh nghiệp may của VINATEX nên xác ựịnh lộ trình áp dụng mô hình theo hướng sau:
- Với mô hình hiện tại, công ty tạo cơ hội cho các thành viên trong công ty ựược bày tỏ quan ựiểm, khả năng phát triển ựể ựóng góp vào hoạt ựộng chung của tổ chức. Từ ựó, mọi ý kiến ựều ựược cân nhắc và tất cả chắnh sách ựược lập ra thật sự hợp lý dựa trên sự ựồng thuận chung mọi thành viên. đây là quan ựiểm cơ bản của mô hình 10.10, hướng tới ựề cao vai trò và sự sáng tạo của người lao ựộng, khuyến khắch, tạo môi trường và ựiều kiện thuận lợi nhất ựể người lao ựộng an tâm lao ựộng. để thay ựổi ựược, các nhà quản trị cần có tư duy mới về cách nhìn nhận người lao ựộng, từ bỏ tư duy quản lý theo kiểu gia ựình trước ựâỵ
- Tách biệt rõ ràng giữa vai trò trách nhiệm của chủ tịch hội ựồng quản trị với giám ựốc ựiều hành nhằm giảm khối lượng công việc giữa các cấp, tập trung vào nhiệm vụ của mình ựể ựạt hiệu quả cao hơn. Việc tập trung công việc vào một người là quá tải, dấn ựến chất lượng thực hiện công việc không ựược ựảm bảọ Nếu doanh nghiệp vận dụng nghệ thuật trong phân công công việc ựúng chức năng của từng người, ựồng thời vận dụng nghệ thuật ủy quyền thì sẽ giảm ựược khối lượng công việc ở một người, san sẻ công việc cho những người khác ựể họ có thể phát huy khả năng sáng tạo của mình trong quá trình thực hiện công việc.
- Thiết lập các quá trình thật sự chuẩn mực bên trong doanh nghiệp giúp quá trình vận hành của cả bộ máy công ty ựược trơn trụ Bởi nếu những quá trình này không thật sự chặt chẽ, doanh nghiệp sẽ tốn nhiều thời gian và chi phắ ựể kiểm soát khi các thành viên ựược giao quyền tự quyết. Việc thiết lập các quá trình trong các doanh nghiệp may của VINATEX phải hướng tới khách hàng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Các quá trình ựược thiết kế nên thể hiện rõ mối quan hệ giữa quá trình cốt lõi và quá trình hỗ trợ, và ựó chắnh là cơ sở ựể các doanh nghiệp may của VINATEX tái cơ cấu tổ chức.
Thực hiện ựược ựiều ựó, các nhà quản trị tại các doanh nghiệp may cần phải có sự quyết tâm ựể thay ựổi chắnh mình, nhận diện ựược những rủi ro của môi trường kinh doanh ựể thay ựổị Quá trình thay ựổi ựó cũng sẽ không thể thành công nếu không có sự hỗ trợ của các công ty mẹ, của tập ựoàn dệt may Việt Nam trong giai ựoạn chuyển ựổi nàỵ
Sự tắch cực nỗ lực của nhà quản trị các doanh nghiệp may sẽ ựạt ựược những kết quả tốt, góp phần thúc ựẩy sự phát triển của doanh nghiệp và tập ựoan Dệt mat Việt Nam.