2.2.2.1. Giới thiệu mô hình
Hình 2.3: Mô hình cơ cấu tổ chức sau khi tái cơ cấu
2.2.2.2. Chức năng nhiệm vụ các bộ phận
Cơ cấu quản lý và ựiều hành của Tập ựoàn Dệt May Việt Nam gồm: - Hội ựồng quản trị Tập ựoàn Dệt May Việt Nam là ựại diện trực tiếp chủ sở hữu nhà nước tại Tập ựoàn Dệt May Việt Nam, có tối ựa 09 thành viên, trong ựó Chủ tịch Hội ựồng quản trị và Trưởng ban kiểm soát là thành viên chuyên trách. Thành viên Hội ựồng quản trị do Thủ tướng Chắnh phủ bổ nhiệm theo ựề nghị của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp.
- Ban kiểm soát Tập ựoàn Dệt May Việt Nam do Hội ựồng quản trị Tập ựoàn Dệt May Việt Nam bổ nhiệm, có tối ựa 05 thành viên, trong ựó Trưởng ban kiểm soát là ủy viên Hội ựồng quản trị.
- Tổng giám ựốc Tập ựoàn Dệt May Việt Nam do Hội ựồng quản trị Tập ựoàn Dệt May Việt Nam bổ nhiệm hoặc ký hợp ựồng sau khi ựược Thủ tướng Chắnh phủ chấp thuận.
- Giúp việc Tổng giám ựốc có các Phó tổng giám ựốc và kế toán trưởng do Hội ựồng quản trị Tập ựoàn Dệt May Việt Nam bổ nhiệm theo ựề nghị của Tổng giám ựốc.
- Bộ máy giúp việc Hội ựồng quản trị và Tổng giám ựốc có văn phòng và các ban chức năng tham mưụ
Tập ựoàn hiện nay bao gồm 33 doanh nghiệp trong lĩnh vực sợi, dệt, 30 doanh nghiệp trong lĩnh vực may, 03 doanh nghiệp trong lĩnh vực cơ khắ, 03 doanh nghiệp hoạt ựộng trong lĩnh vực trồng bông và tài chắnh, 12 doanh nghiệp hoạt ựộng trong lĩnh vực kinh doanh thương mại, cung ứng vật tư, 09 ựơn vị làm công tác nghiên cứu, ựào tạo, khám chữa bệnh, 20 ựơn vị kinh doanh các ngành nghề khác.
2.2.2.3. đánh giá mô hình
Từ năm 2001, Chắnh phủ ựã cho phép Ban chỉ ựạo ựổi mới và phát triển doanh nghiệp tiếp nhận dự ánỘ Thắ ựiểm tái cơ cấu 3 tổng công ty: Dệt may, Cà phê và Thuỷ sảnỢ do Bộ Phát triển và hợp tác quốc tế Vương quốc Anh (DFID) tài trợ thông qua Ngân hàng thế giới (WB) quản lý. Cả 3 tổng công ty VINATEX, Vinacafe và Seaprodex và các công ty thành viên sẽ chuyển sang hoạt ựộng theo mô hình công ty mẹ - công ty con, tiến trình tái cơ cấu ựược thực hiện trong giai ựoạn từ năm 2003 ựến năm 2005.
Công ty mẹ có pháp nhân ựầy ựủ ựược hình thành trên cơ sở Tổng công ty Dệt May Việt Nam và ựược gọi là Tập ựoàn Dệt May Việt Nam. Chuyển ựổi mô hình tập ựoàn với mục tiêu trở thành tập ựoàn ựa sở hữu hàng ựầu kể cả về quy mô sản xuất kinh doanh lẫn sức cạnh tranh sản phẩm trong khu vực với lĩnh vực hoạt ựộng chủ yếu là dệt maỵ Theo ựó, tập ựoàn thực hiện các chức năng vừa là một công ty ựầu tư vốn, vừa thực hiện kinh doanh và cung cấp các dịch vụ cho các công ty thành viên. Hiện tại, tập ựoàn có một số công ty có quy mô lớn ựã ựược chuyển ựổi tổ chức theo mô hình Công ty mẹ Ờ công ty con, vừa hoạt ựộng, vừa hỗ trợ nhau trên các lĩnh vực dệt, may và thời trang. Bên cạnh ựó, tập ựoàn bao gồm cả các thành viên có các quan hệ lợi ắch khác ngoài vốn, là các ựối tác kinh doanh, có quan hệ ràng buộc với nhau bằng hợp ựồng sử dụng thương hiệu, uy tắn và điều lệ tổ chức hoạt ựộng của VINATEX.
Việc chuyển ựổi sang mô hình tập ựoàn ựã khắc phục ựược những nhược ựiểm ựược ựánh giá ở mô hình Tổng công ty 91 trên. Cụ thể như sau:
Một là, với mô hình tập ựoàn, quan hệ giữa tập ựoàn và các ựơn vị thành viên ựã ựược cải thiện. Khác với mô hình Tổng công ty 91, mô hình tập ựoàn hình thành bởi quan hệ sở hữu giữa tập ựoàn và các công ty con là quan hệ chủ sở hữu ựầu tư. Các công ty con hoạt ựộng sản xuất kinh doanh với mức
vốn ựầu tư khác nhau của Tập ựoàn. Như vậy, giữa công ty con và công ty mẹ - Tập ựoàn ựã hình thành ràng buộc về trách nhiệm và quyền lợị
Hai là, khi chuyển sang mô hình tập ựoàn ựã có sự sắp xếp lại hoạt ựộng tổ chức quản trị cũng như sản xuất kinh doanh. Mô hình mới với sự phân nhóm sản phẩm thành 8 nhóm: nguyên liệu, dệt kim, dệt thoi, may và phụ liệu, bán lẻ, dịch vụ thương mại, kinh doanh hạ tầng và hoạt ựộng liên kết. Trong từng nhóm có sự sắp xếp của công ty nòng cốt và các công ty vệ tinh cùng nhóm hình thành những nhóm sản phẩm. để giám sát và quản lý các nhóm sản phẩm, tập ựoàn cử lãnh ựạo tập ựoàn vào vị trắ chủ chốt các công ty nàỵ Như vậy, trong hoạt ựộng sản xuất, mô hình mới ựã kết hợp chuyên môn hóa và hợp tác theo nhóm một cách tương ựối quy củ. điều này ựã khắc phục những khó khăn về tổ chức chuyên môn hóa và hợp tác sản xuất kinh doanh trong mô hình tổng công ty 91 trước ựâỵ
Ba là, nhược ựiểm Tổng công ty không thể làm ựại diện chủ sở hữu thực sự ựã ựược khắc phục bằng cách Nhà nước chỉ ựầu tư vốn cho tập ựoàn mà không ựầu tư trực tiếp vào các công ty con. Thay vào ựó, Tập ựoàn sẽ ựầu tư vốn vào các công ty con, và việc tăng, giảm vốn, ựầu tư vốn sẽ do tập ựoàn quyết ựịnh. Như vậy, mối quan hệ tài chắnh giữa Công ty mẹ tập ựoàn với các công ty con là mối quan hệ ựầu tư tài chắnh. Công ty mẹ tập trung ựược lợi nhuận từ chia cổ tức và có thể dùng nguồn này ựể tập trung ựầu tư vào các mũi nhọn theo chiến lược của Tập ựoàn. đổi mới này quy trách nhiệm và quản lý về một mối là công ty mẹ - Tập ựoàn, tạo sự thống nhất trong Tập ựoàn.
Bốn là, mô hình tập ựoàn ựã xác ựịnh rõ vai trò của các ựối tượng khác trong trong hoạt ựộng của tập ựoàn. Theo ựó, Chắnh phủ là ựại diện Chủ sở hữu, Bộ Công nghiệp là cơ quan ựược đại diện Chủ sở hữu uỷ quyền trên một số lĩnh vực và là cơ quan quản lý Nhà nước về phát triển và an toàn công
nghiệp. Các bộ khác là cơ quan quản lý Nhà nước về một số lĩnh vực liên quan. Hội ựồng quản trị của Công ty mẹ là ựại diện trực tiếp Chủ sở hữu của tập ựoàn. điều này ựã khắc phục ựược sự không rõ ràng, minh bạch về quan hệ sở hữu của mô hình Tổng công ty 91.
Năm là, mô hình tập ựoàn ựã tạo ựiều kiện cho các công ty con thực hiện tự chủ trong việc xây dựng kế hoạch theo nhu cầu thị trường. Các công ty nghiên cứu nhu cầu thị trường và thực hiện sản xuất theo nhu cầu thị trường trong mối liên hệ sản xuất với các ựơn vị khác trong tập ựoàn. đây là một ựặc trưng cơ bản của cơ chế thị trường, các doanh nghiệp chủ ựộng trong hoạt ựộng kinh doanh, tập ựoàn chỉ tạo ựiều kiện và ựịnh hướng trong các hoạt ựộng.
Tuy nhiên, việc hình thành tập ựoàn là trên cơ sở chuyển ựổi từ tổng công ty 91 nên chưa có cơ chế, chắnh sách và mô hình cụ thể nên trong hoạt ựộng của tập ựoàn, vẫn có tắnh ựộc quyền, chưa phù hợp với cơ chế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường. đồng thời, việc ựa dạng hóa nhiều lĩnh vực ựã làm giảm năng lực và sự tập trung nguồn lực vào lĩnh vực chắnh. Mặc dù các công ty thành viên trong tập ựoàn ựã chuyển ựổi sang mô hình công ty cổ phần, công ty TNHH một thành viên nhưng vẫn còn tình trạng ỉ lại vào sự ựiều hành, phân công thị trường, bảo hộ thị trường của tập ựoàn. Tư duy quản lý vẫn còn tình trạng quản lý, ựiều hành các công ty con theo mô hình tổng công ty trước ựâỵ
Bảng 2.8: So sánh mô hình tổ chức của VINATEX trước và sau khi tái cơ cấu
Mô hình trước khi tái cơ cấu Mô hình sau khi tái cơ cấu
Kiểu mô hình Tổng công ty 90,91 Tập ựoàn
Quan hệ với các ựơn vị thành viên
Quan hệ hành chắnh Quan hệ chủ sở hữu ựầu tư
Tổ chức sản xuất và kinh doanh
Tổ chức chuyên môn hóa và hợp tác kinh doanh
Phân nhóm sản phẩm và thực hiện theo quá trình kinh doanh
Vốn Nhà nước ựầu tư cho các công ty thành viên, TCT không làm ựại diện chủ sở hữu
Nhà nước ựầu tư vốn cho tập ựoàn, tập ựoàn chủ ựộng ựầu tư cho các công ty con (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Quan hệ sở hữu Chưa minh bạch, rõ ràng Rõ ràng minh bạch do hội ựồng QT Tập ựoàn là ựại diện chủ sở hữu
Hoạt ựộng quản trị Truyền thống, hoàn thành kế hoạch trên cơ sở ựược giao
Chủ ựộng xây dựng kế hoạch và ựáp ứng tốt nhu cầu thị trường, tối ựa hóa lợi nhuận
Nguồn: Tác giả xây dựng