Tái cơ cấu quá trình kinh doanh ựược xây dựng dựa trên giả thuyết: cách tư duy và tổ chức công việc của các doanh nghiệp ngày nay ựã không còn phù hợp với những ựòi hỏi thực tiễn. điều này thể hiện ở:
Thứ nhất, tư duy và cách làm việc cũ ựược thiết kế ựể thực hiện một cách ựơn lẻ thủ công, và sau ựó ựã ựược Ộdây chuyền hoáỢ hay Ộtự ựộng hoáỢ một phần nhờ những tiến bộ của công nghệ. Tuy nhiên, các hoạt ựộng này thường không ựược áp dụng triệt ựể do ựó chưa ựem lại những cải thiện rõ rệt, ựồng thời, nó còn tạo ra nhiều sự chồng chéo, phân mảnh công việc.
Thứ hai, nguyên tắc phân chia nhỏ công việc, chuyên môn hóa ở mức cao rất cần thiết, làm cơ sở xây dựng các doanh nghiệp trong hơn thế kỷ qua nay lại ựang cản trở hoạt ựộng của doanh nghiệp. Chuyên môn hóa là một trong các yêu cầu của hoạt ựộng tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp. Chuyên môn hóa càng thấp thì năng suất lao ựộng thấp và ngược lại, mức ựộ chuyên môn hóa càng cao thì năng suất lao ựộng caọ Tuy nhiên, trong ựiều kiện môi trường kinh doanh biến ựộng hiện nay thì nếu chuyên môn hóa quá sâu sẽ dẫn ựến sự thắch ứng thấp với sự thay ựổi của công việc, của sản phẩm và làm chia cắt các quá trình trong doanh nghiệp. Do vậy, việc tái cơ cấu quá trình kinh doanh là cần thiết ựối với các doanh nghiệp ựể hạn chế cái hại do chuyên môn hóa gây ra, nhưng vẫn ựảm bảo ựược sự linh hoạt trong hoạt ựộng kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ ba, quan ựiểm tổ chức theo quá trình của doanh nghiệp ựã ựem lại nhiều lợi ắch, giúp cho doanh nghiệp hướng tới khách hàng nhiều hơn, phục vụ khách hàng tốt hơn. Việc so sánh hai mô hình tổ chức theo truyền thống và theo quá trình sau ựây sẽ cho thấy ưu ựiểm của việc tái cơ cấu quá trình kinh doanh
Công việc thực hiện theo chiều dọc
Hình 1.15: Quan ựiểm truyền thống của tổ chức
Nguồn: [45, Trang 13]
Người lao ựộng trong mô hình truyền thống chỉ biết phục tùng mệnh lệnh của cấp trên ựể hoàn thành công việc. Mối quan hệ với nhà cung cấp và khách hàng chỉ thuộc trách nhiệm của cấp trên, còn những người công nhân hầu như chỉ biết làm thế nào ựể hoàn thành công việc, họ ắt quan tâm tới khách hàng và nhà cung cấp. Mức ựộ chuyên môn hóa trong mô hình này vẫn là chủ yếụ Vai trò ra quyết ựịnh và ựịnh hướng chiến lược tập trung vào nhà quản trị cấp cao, còn thực hiện thuộc về cấp dướị Công nhân thực hiện theo cùng chức năng công việc, ắt có mối liên hệ giữa các chức năng với nhaụ
GIÁM đỐC PHÓ G đ PHÓ G đ PHÓ G đ PHÓ G đ Các nhà cung cấp ??? Các khách hàng ???
Công việc thực hiện theo chiều ngang
Hình 1.16: Chuỗi công việc thực hiện hàng ngang trong tổ chức
Nguồn: [45, Trang 16]
Hình 1.16 cho thấy công việc ựã ựược thực hiện theo chiều ngang, trên cơ sở cắt ngang các chức năng trong mô hình truyền thống. Mô hình này ựã thể hiện mối liên hệ theo chiều ngang, có sự giao thoa giữa các chức năng trong doanh nghiệp. đây chắnh là mô hình trung gian ựể chuyển từ mô hình truyền thống sang mô hình tổ chức quản trị theo quá trình, là cơ sở ựể hình thành các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp.
Khi hình thành các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp, mục tiêu của các quá trình này là hướng tới ựối tượng khách hàng. Người thực hiện các quá trình ựược giao nhiệm vụ thực hiện và chịu trách nhiệm trong toàn bộ quá trình kinh doanh mà mình ựảm nhiệm. Mô hình sau cho thấy rõ ựiều ựó:
GIÁM đỐC PHÓ G đ PHÓ G đ PHÓ G đ PHÓ G đ Các nhà cung cấp ??? Các khách hàng ???
Hình 1.17: Quan ựiểm quá trình trong tổ chức của doanh nghiệp
Nguồn: [45, Trang 16]
Hình 1.17 cho thấy mô hình tổ chức của doanh nghiệp ựươc hình thành các quá trình, và các quá trình hỗ trợ. Trong mô hình này, chúng ta thấy ựược chuỗi cung cấp Ờ khách hàng trong sản phẩn, dịch vụ ựược phân phối tới người tiêu dùng. Công việc kinh doanh ựược mô tả như một mạng lưới các quá trình và ựã khắc phục ựược những ựiểm yếu trong mô hình tổ chức truyền thống, ựó là việc xây dựng và ra quyết ựịnh thuộc về cấp trên, ựỉnh của mô hình.
Thứ tư, trong một nghiên cứu của Robert Half Management thực hiện năm 2007 với 1.400 lãnh ựạo kinh doanh ựã cho thấy việc cải tiến các quá trình kinh doanh là ưu tiên hàng ựầu mà họ cần thực hiện trong các năm tớị Và công cụ BPM (Quản trị quá trình kinh doanh - Business Process Management ) là công cụ hữu ắch cho yêu cầu cải tiến nàỵ
CÁC NHÀ CUNG CẤP CÁC KHÁCH HÀNG QUÁ TRÌNH QUÁ TRÌNH QUÁ TRÌNH QUÁ TRÌNH HỖ TRỢ
Nhân lực Thông tin
Pháp luật Kiểm soát
Hình 1.18: Khảo sát về cải tiến quá trình kinh doanh trong các doanh nghiệp Xét về mặt quản lý, BPM là cách tiếp cận có hệ thống nhằm giúp các tổ chức/doanh nghiệp tiêu chuẩn hóa và tối ưu hóa các quá trình hoạt ựộng với mục ựắch giảm chi phắ, tăng chất lượng hoạt ựộng nhằm ựạt ựược các mục tiêu cần thiết. Về mặt công nghệ, BPM là một bộ công cụ giúp các tổ chức/doanh nghiệp thiết kế, mô hình hóa, triển khai, giám sát, vận hành và cải tiến các quá trình kinh doanh một cách linh hoạt. Nghiên cứu này cho thấy, ựây cũng là một mục tiêu ựổi mới theo xu hướng chung của các doanh nghiệp trong những năm tớị
Tóm lại, việc tái cơ cấu quá trình kinh doanh là cần thiết, xuất phát từ nhu cầu thực tế của các doanh nghiệp nhằm cải thiện, ựổi mới hoạt ựộng kinh doanh, ựáp ứng nhu cầu thay ựổi liên tục trong môi trường kinh doanh biến ựộng.