Yếu tố con người ngày nay phải được đặt lên hàng đầu trong chiến lược của BIDV. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp, có chất lượng cao (nhận thức tầm nhìn, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tác phong giao dịch), ổn định
sẽ đảm bảo hiệu quả hoạt động BIDV và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng.
Đối với nguồn cán bộ tiếp nhận từ MHB
BIDV cần có hình thức thi tuyển nhằm đánh giá năng lực cán bộ, sắp xếp vào từng vị trí công việc phù hợp, tạo không khí an tâm khi làm việc. Bên cạnh đó cần triển khai công tác đào tạo lại các quy trình nghiệp vụ, văn hóa doanh nghiệp cho các bộ tiếp nhận từ MHB nắm rõ. Đối với một số cán bộ chưa đạt chuẩn vị trí công việc thì tạo điều kiện cho họ nguồn lực và thời gian bổ sung tiêu chuẩn như bằng cấp.
Đối với công tác tuyển dụng
Để có cơ chế thi tuyển tốt BIDV có thể thay đổi một số điểm trong quy trình tuyển chọn:
- Thiết lập qui trình tuyển dụng chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và cách thức tổ chức thi tuyển; công khai hoá thông tin tuyển dụng từng chức danh cụ thể, công bố công khai các kỹ năng mong muốn đòi hỏi ở ứng viên, cũng như xây dựng bảng mô tả công việc cho các ứng viên hình dung vị trí họ sẽ công tác nhằm tạo khả năng thu hút nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau, Ví dụ có thể áp dụng thi on-line qua phương thức làm bài test IQ, đủ điểm sẽ được mời phỏng vấn.
- Xây dựng tiêu chí và cơ chế tuyển dụng, hình thức tuyển dụng hợp lý và rõ ràng đối với từng vị trí cán bộ. Đặc thù của BIDV là tuyển người tập trung vào khối ngành kinh tế, ngân hàng, ngoại thương…Nhưng thực tế BIDV đầu tư nhiều lĩnh vực mà nghiệp vụ chuyên môn của những ngành đó rất cần thiết. Vì vậy ở những lĩnh vực trọng điểm, quy mô lớn BIDV nên tuyển cán bộ chuyên ngành. Đặt biệt nên tuyển dụng tất cả các sinh viên giỏi, sinh viên tốt nghiệp thủ khoa tại các trường Đại học Ngân hàng; Đại học Kinh tế và các trường Đại học khác theo những nhu cầu, mục đích tuyển dụng. Và cũng cần tuyển nhân viên chuyên ngành luật phụ trách công việc liên quan pháp lý như xử lý nợ..
Đối với công tác đào tạo và đào tạo lại
Xây dựng khung chương trình đào tạo theo nhóm vị trí chức danh gần với khung năng lực và bản mô tả công việc tại các vị trí, nhóm công việc, mở rộng và nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế và đào tạo nguồn nhân lực, qua đó tranh thủ tối đa sự hỗ trợ về tài chính, chương trình nội dung giảng dạy.
Tập trung tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ làm công tác hội nhập quốc tế, công tác chăm sóc khách hàng …nhất là những cán bộ trực tiếp tham gia vào quá trình đàm phán, ký kết hợp đồng quốc tế, cán bộ thanh tra giám sát và cán bộ làm công tác pháp luật quốc tế, cán bộ sử dụng và vận hành công nghệ mới….Cụ thể:
(i) Tại Hội sở chính: Đào tạo kiến thức kinh doanh từng mảng nghiệp vụ, kỹ năng thiết kế và phát triển sản phẩm dịch vụ, kỹ năng quản lý và triển khai bán sản phẩm dịch vụ thông qua mạng lưới chi nhánh và các kênh bán hàng khác.
(ii) Tại chi nhánh: Đào tạo về sản phẩm dịch vụ, quy trình tác nghiệp cho cán bộ từng loại hình cụ thể; Đối với các sản phẩm đặc thù như sản phẩm bảo hiểm có thể tổ chức đào tạo chuyên gia về sản phẩm tại chi nhánh; Tổ chức đào tạo kỹ năng bán hàng theo các cấp độ: cán bộ Quan hệ khách hàng CRM và Tư vấn tài chính cá nhân FA, cán bộ đón tiếp khách hàng CSR, cán bộ dịch vụ khách hàng Teller, bao gồm: kỹ năng giao tiếp với khách hàng, giới thiệu, bán sản phẩm, phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng… Áp dụng mô hình bán hàng hiện đại cho cán bộ chăm sóc khách hàng, giao dịch viên thay cho mô hình cũ:
Tạo ra môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ hợp lý
Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, đổi mới để qua đó nhân viên được khuyến khích hăng say làm việc và sáng tạo. Tạo ra nhiều cơ hội học tập, thăng tiến cho tất cả các cán bộ có năng lực.
Môi trường làm việc tốt là ở đó, đội ngũ nhân viên làm việc tận tâm, năng động sáng tạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cởi mở, chân thực, thẳng thắn. Đó chính là môi trường nảy nở và phát huy tốt nhất mối quan hệ con người –
cơ sở cho sự hợp tác nâng cao chất lượng kinh doanh ngân hàng. Làm việc trong một môi trường mà người lãnh đạo luôn coi trọng giá trị con người, thì người lao động sẽ coi ngân hàng là nhà, và cống hiến hết mình với thái độ và trách nhiệm lao động tốt nhất.
Cần xây dựng một mối quan hệ tốt giữa nhà quản trị với nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi và giữa các nhân viên với nhau. Từ đó tạo nên một thứ văn hóa mà tất cả nhân viên ràng buộc với nhau không chỉ với tin thần đồng đội, đồng nghiệp mà như những người thân trong gia đình, xem BIDV như là nhà của họ.
Tạo cơ hội tốt nhất cho nhân viên phát huy hết năng lực để cống hiến cho ngân hàng cũng như thỏa mãn được sự hiếu thắng và tự mãn của họ; hãy cho họ thấy rằng năng lực nghề nghiệp mới chính là chìa khoá của sự thành công và thăng tiến.
Có chế độ thu hút, khai thác nguồn nhân lực chất lượng cao, hình thành đội ngũ chuyên gia trên các lĩnh vực chuyên môn mũi nhọn.
Đổi mới chính sách tiền lương
Từ kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP lớn (ACB, Techcombank, STB…) và các Ngân hàng quốc danh sau khi cổ phần hoá (VCB, Vietinbank) đã nghiên cứu, BIDV cần xây dựng cơ chế tiền lương phù hợp với xu thế thị trường và đặc điểm kinh doanh của BIDV. Nội dung đổi mới cơ chế tiền lương tập trung vào việc:
(1) cơ chế phân phối tiền lương đến người lao động theo kết quả kinh doanh của đơn vị, vị trí chức danh trên cơ sở hệ thống bảng lương được xây dựng bằng phương pháp đánh giá giá trị công việc, độc lập với hệ thống thang, bảng lương nhà nước;
(2) đổi mới cơ chế phân phối tiền thưởng theo kết quả hoàn thành công việc của người lao động, hoàn thiện hình thức đánh giá KPI để đo lường lợi ích đem lại của nhân viên với ngân hàng;
(4) đổi mới phân phối tiền lương theo hướng thống nhất, tập trung tại Trụ sở chính.
3.3.3 Năng lực quản trị điều hành
Giải pháp tăng cường năng lực quản trị điều hành
Đảm bảo hệ thống quản trị điều hành mạnh, có năng lực giám sát và kiểm soát rủi ro hoạt động tốt dựa trên sự cam kết của Ban lãnh đạo đối với tiến trình đổi mới hoạt động ngân hàng với mục tiêu trở thành NHTM hiện đại hàng đầu, thực hiện mô hình cơ cấu tổ chức theo hướng mọi hoạt động của BIDV đều có cán bộ chức năng chịu trách nhiệm kiểm tra và giám sát, chỉ đạo. Hướng quản trị kinh doanh và quản trị điều hành theo thông lệ quốc tế: nâng cao năng lực quản trị điều hành cho các cán bộ quản lý, tăng cường kiểm toán nội bộ, tạo hành lang pháp lý cho hoạt động tín dụng…Trong giai đoạn tới, BIDV cần tập trung thực hiện một số vấn đề sau:
- Thường xuyên nâng cao năng lực và hoàn thiện công tác quản trị chiến lược, điều hành KHKD, đổi mới phương thức quản lý tài chính kế toán theo thông lệ quốc tế.
- Đổi mới mạnh mẽ, sâu sắc và thống nhất trong toàn hệ thống về định hướng phát triển hoạt động ngân hàng, nhất quán trong chỉ đạo điều hành và triển khai hoạt động kinh doanh ngân hàng theo hướng thông suốt và trực tuyến.
- Xây dựng hệ thống các công cụ để quản lý, điều hành hoạt động ngân hàng : hệ thống chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, phân giao kế hoạch và đánh giá thực hiện kế hoạch, hệ thống đánh giá chất lượng hiệu quả hoạt động, xây dựng các giới hạn kinh doanh, quy trình kiểm tra, cảnh báo và ngăn chặn rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu phát triển và khai thác thông tin phục vụ quản lý, điều hành hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động NH hiện đại nói riêng.
và kinh doanh hoạt động NH hiện đại tiệm cận với các thông lệ quốc tế và hướng tới khách hàng mục tiêu.
Giải pháp hợp lý cơ cấu thu nhập của BIDV
Cần giảm lệ thuộc nguồn thu nhập chính từ lãi (cho vay và huy động vốn) vì nguồn thu nhập này thường không ổn định phụ thuộc vào tình hình huy động vốn và cho vay. Vì thế cần có giải pháp khai thác tối đa các nguồn thu nhập ngoài lãi. Đi kèm với đó cần có chính sách phát triển sản phẩm dịch vụ, vì sản phẩm dịch vụ tốt khách hàng mới tăng cường sử dụng, gia tăng thu nhập ngoài lãi.
Giải pháp quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ
BIDV hiện đã triển khai mô hình tín dụng theo thông lệ quốc tế mà các ngân hàng hiện đại đang áp dụng, tách bạch rõ ràng giữa ba bộ phận: Bộ phận kinh doanh (Front Office- Khởi tạo tín dụng), Bộ phận Quản lý rủi ro (Middle Office – Phê quyệt tín dụng) và Bộ phận tác nghiệp - thực hiện chức năng theo dõi, báo cáo (Operation hay Back Office – Quản trị tín dụng). Đảm bảo cho công tác đánh giá rủi ro và rà soát tín dụng phải do những người không liên quan đến phê duyệt tín dụng thực hiện; đồng thời quản trị rủi ro được khối tác nghiệp tiến hành độc lập và khách quan.
Tuy nhiên, kinh doanh ngân hàng là hoạt động chứa đựng nhiếu rủi ro. Trong đó hoạt động tín dụng là rủi ro gây nhiều thiệt hại nhiếu nhất và ảnh hưởng lớn đến hoạt động của ngân hàng. Do đó, cần phải tăng cường quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ để mục tiêu giảm dần tỷ lệ nợ xấu, luận văn đề xuất một số biện pháp sau:
· Tăng cường công tác quản lý rủi ro
Hoàn thiện và vận hành hội đồng quản lý rủi ro, tăng cường công tác kiểm toán, đánh giá và kiểm soát chặt chẽ rủi ro tiềm ẩn theo định kỳ và đột xuất. Xây dựng và hoàn thiện các chính sách quản ký rủi ro cho từng loại hình rủi ro. Đổi mới các quy trình tín dụng và mô hình tổ chức hoạt động tín dụng tại HSC và các chi
- Hoàn thiện các quy trình cấp tín dụng hướng tới thông lệ đồng thời phù hợp với tình hình thực tiễn của Việt nam và đặc điểm hoạt động của BIDV theo nguyên tắc đảm bảo quản lý rủi ro nhưng phải nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
- Nghiên cứu và cụ thể hóa quy định chức năng, nhiệm vụ của các Ban, Phòng nghiệp vụ liên quan đến hoạt động tín dụng, trong dây chuyền xử lý tín dụng để đảm bảo thông suốt, trách ách tắc…
Với mục tiêu đảm bảo tỉ lệ nợ xấu tín dụng dưới 3% và thấp hơn tỉ lệ nợ xấu chung toàn ngành, BIDV cần thực hiện một số giải pháp như sau:
Tiếp tục nghiên cứu cải tiến hệ thống chỉ tiêu, phương pháp đánh giá khách hàng: thông qua hệ thống xếp hạng nội bộ theo chuẩn mực, thông lệ phù hợp hỗ trợ công tác xét duyệt tín dụng đảm bảo kịp thời, an toàn, hiệu quả. Xây dựng hệ thống phân cấp, ủy quyền trong hoạt động tín dụng nhằm đảm bảo nguyên tắc quản lý tập trung, đồng thời đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Xây dựng cơ chế, hệ thống kiểm soát rủi ro: Xác định mức độ chấp nhận rủi ro của BIDV gắn với chiến lược kinh doanh và định hướng từng giai đoạn 2009- 2012; 2012-2015. Trong đó, xác định mức độ rủi ro để áp dụng chính sách khách hàng.
Tăng cường năng lực (nhân lực, phần mềm, công cụ hỗ trợ...), kiểm soát, giám sát tác nghiệp tín dụng toàn hệ thống (đặc biệt là các giao dịch đáng ngờ, giao dịch có độ rủi ro cao...) thông qua việc khai thác có hiệu quả phân hệ tín dụng, hệ thống SIBS (hệ thống vận hành, tác nghiệp của BIDV) và các phần mềm hỗ trợ khác;
· Công tác kiểm tra, phòng ngừa :
Tăng cường hệ thống cảnh báo thông tin tín dụng của hệ thống BIDV và toàn ngành NH. Việc kết nối thông tin về lịch sử khách hàng vay vốn là hướng theo chuẩn mực quốc tế, điều này giúp hạn chế phát sinh nợ xấu cũng như chuyển nợ
xấu từ NH này sang NH khác. Với trình độ công nghệ ngày càng phát triển, hệ thống cảnh báo thông tin tín dụng sẽ ngày càng phát huy tác dụng.
Áp dụng chặt chẽ các biện pháp kiểm soát trước, trong và sau khi cho vay. Đồng thời, nâng cao chất lượng, số lượng kiểm tra, giám sát về việc chấp hành quy trình tín dụng đối với cán bộ tín dụng, cán bộ kinh doanh, các bộ phận có liên quan thông qua các biện pháp như kiểm tra chéo giữa các phòng tại chi nhánh, kiểm tra định kỳ đột xuất bởi Ban kiểm tra nội bộ.
Hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin, nâng cao tính bảo mật và an toàn dữ liệu, hệ thống lưu trữ dự phòng dữ liệu liên tục…
Tiếp tục rà soát, bổ sung, chỉnh sửa hệ thống văn bản, sổ tay tín dụng, quy trình nội bộ, quy trình xếp loại rủi ro.... Tổ chức theo dõi và thực hiện việc đánh giá chất lượng tín dụng hàng tháng quý để phát hiện kịp thời các khoản nợ có nguy cơ.
Đổi mới hệ thống thông tin báo cáo, khai thác các dữ hiệu trên hệ thống SIBS kịp thời phục vụ công tác quản trị điều hành tín dụng và kiểm soát các giới hạn tín dụng theo ngành, lĩnh vực.
Hệ thống hóa và chú trọng phổ biến các văn bản tín dụng: Rà soát, hệ thống lại hệ thống văn bản tín dụng gắn với việc hoàn thiện sổ tay tín dụng theo hướng tích hợp, dễ đọc, dễ hiểu, dễ tra cứu, quản lý và cập nhật thường xuyên.