1.2.1 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng cơ hội, thách thức của mội trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự phối hợp giữa năng lực của công ty với môi trường. SWOT được viết tắt từ 4 chữ: STRENGTHS (Điểm mạnh), WEAKNESSSES (Điểm yếu), OPPORTUNITIES (Cơ hội) và THREATENS (Thách thức). Ma trận SWOT giúp công ty xây dựng 4 loại chiến lược cạnh tranh:
- Các chiến lược phát huy điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội. - Các chiến lược tranh thủ cơ hội bên ngoài để khắc phục những điểm yếu. - Các chiến lược sử dụng điểm mạnh để giảm thiểu nguy cơ.
- Các chiến lược cải thiện điểm yếu để tránh mối đe dọa bên ngoài.
1.2.2 Mô hình hình ảnh cạnh tranh
Theo Phan Minh Hoạt (2007), mô hình ảnh cạnh tranh được sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty. Mô hình này cho phép so sánh trực tiếp giữa công ty được nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh. Nội dung các bước triển khai như sau:
- Bước 1: Xác định danh mục các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty. Danh mục này thay đổi theo ngành.
- Bước 2: Xác định trọng số của các yếu tố. Trọng số này thể hiện tầm quan trọng của từng yếu tố đối với ngành nghiên cứu. Trọng số nhận các giá trị từ 0 đến 1. Tổng điểm các trọng số phải bằng 1.
- Bước 3: Cho điểm từng yếu tố năng lực đối với từng công ty. Thường cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 5 (mạnh nhất).
- Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố đối với từng công ty. - Bước 5: Tính tổng điểm của từng công ty.
- Bước 6: So sánh điểm số của các công ty để định vị công ty về năng lực cạnh tranh.
Mô hình ảnh cạnh tranh muốn vận dụng cần dữ liệu về các ngân hàng đối thủ. Công việc này không đơn giản, đặc biệt trong điều kiện hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng có nhiều đối thủ trong và ngoài nước làm cho việc nghiên cứu hết sức khó khăn. Do đó phương pháp này ít hữu dụng trong đánh giá năng lực cạnh tranh của các ngân hàng Việt Nam.
1.2.3 Mô hình kim cương
Mô hình kim cương của Michael Porter đưa ra cách phân tích để hiểu bản chất và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Mô hình này được trình bày trong tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” (1990). Mô hình được diễn tả bằng khối tứ diện, 4 đỉnh là : nhu cầu thị trường, vốn, chiến lược công ty và ngành công nghiệp hỗ trợ. Khối tứ diện chịu tác động của 2 yếu tố “bên ngoài” là cơ hội và Chính phủ. Hình tứ diện cho thấy tìm năng lợi nhuận của một ngành.
Mô hình này đã lý giải những lực lượng thúc đẩy sự đổi mới của doanh nghiệp và qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Bốn nhóm yếu tố trong mô hình kim cương phát triển trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và tạo nên năng lực cạnh tranh quốc tế của công ty. Michael Porter cho rằng , một tổ chức có thể dựa vào điểm tựa quốc gia để hình thành nên lợi thế cạnh tranh toàn cầu. Điểm tựa này cung cấp các yếu tố cơ bản về hạ tầng, thương hiệu…hỗ trợ các tổ chức trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu.
1.2.4 Mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ
Phương pháp sử dụng mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ của Thompson và Strickland nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty thông qua ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ. Các bước cụ thể xây dựng ma trận này như sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của công ty trong một ngành kinh doanh. Đây là các yếu tố bên trong của công ty, không bao hàm các yếu tố môi trường bên ngoài. Các yếu tố quan trọng nhất có thể liệt kê như sau:
- Năng lực tài chính;
- Năng lực quản trị điều hành; - Năng lực nguồn nhân lực; - Năng lực huy động vốn; - Năng lực phát triển sản phẩm; - Năng lực marketing;
- Năng lực chất lượng dịch vụ; - Năng lực cho vay;
- Năng lực cạnh tranh lãi suất; - Năng lực uy tín, thương hiệu; - Năng lực phục vụ;
- Năng lực công nghệ; - Năng lực đáp ứng;
Bước 2: Xác định tầm quan trọng của các yếu tố đối với ngành bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất). Trọng số này cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố đó với thành công của các công ty trong ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện , từ yếu nhất (1 điểm) đến mạnh nhất (5 điểm). Đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của công ty so với các đối thủ trong ngành.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa vào ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần năng lực cạnh tranh của công ty. Tổng số điểm này phản ánh năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty.
Nếu tổng số điểm của toàn bộ các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3 trở lên, thì công ty có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình. Ngược lại tổng số điểm trên ma trận <3 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty thấp hơn mức trung bình. (Phan Minh Hoạt 2007)
Nguồn: Vận dụng phương pháp Thompson – Strickland đánh giá so sánh tổng thể năng lực cạnh tranh của công ty.1
Qua mô hình này giúp công ty đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từ đó tìm ra được những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty. Phương pháp này cho phép xác định được yếu tố năng lực cạnh tranh nào cần được duy trì, cần củng cố thêm, xây dựng thêm, từ đó đưa ra các giải pháp thích hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
1.3 Thiết kế mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Như đã giới thiệu ở trên có 4 phương pháp cơ bản để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty: sử dụng ma trận SWOT, sử dụng mô hình kim cương của Michael Porter, sử dụng mô hình hình ảnh cạnh tranh và sử dụng phương pháp Thompson – Strickland.
Phương pháp ma trận SWOT phù hợp để xây dựng chiến lược cạnh tranh. Nếu sử dụng SWOT trong nghiên cứu năng lực cạnh tranh thì có hạn chế trong việc đánh giá tổng quát về sức cạnh tranh của công ty, cụ thể không cho phép xác định năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty mà chỉ dừng lại ở tính tương đối.
Mô hình hình ảnh cạnh tranh có ưu điểm là chỉ rõ mối tương quan giữa công ty nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh. Nó cũng cho biết năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty so với đối thủ. Tuy nhiên nếu áp dụng mô hình này sẽ gặp nhiều khó khăn do phương pháp này bị giới hạn về số lượng đối thủ có thể so sánh. Trong khi đó đối thủ của NHTM không chỉ là trong cùng ngành mà bao gồm các định chế tài chính trong và ngoài nước. Vì vậy, khó có thể đưa các đối thủ cạnh tranh vào để so sánh và việc thu thập đầy đủ thông tin các đối thủ này là hết sức khó khăn.
Mô hình kim cương của Michael Porter phân tích 4 yếu tố chính tạo ra năng lực cạnh tranh là: nhu cầu thị trường, vốn, chiến lược công ty và ngành công
1
Phan Minh Hoạt (2007), Vận dụng phương pháp Thompson – Strickland đánh giá so sánh tổng thể năng lực cạnh tranh của công ty, Viện Khoa học thống kê, Hà Nội.
nghiệp hỗ trợ, được đặt trong sự tác động của Chính phủ và cơ hội thị trường. Đây là phương pháp phù hợp khi phân tích năng lực cạnh tranh của một quốc gia hoặc một địa phương. Tuy nhiên khi phân tích năng lực cạnh tranh của công ty thì phương pháp này có những hạn chế. Đó là phương pháp này không phân tích các yếu tố bên trong của công ty (lao động, công nghệ, năng lực quản lý…) và không xét một cách toàn diện yếu tố môi trường cạnh tranh.
Do đó, khi nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các NHTM tại Việt Nam, tác giả chọn mô hình đánh giá các yếu tố bên trong của Thompson-Strickland , tức là sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của công ty. Mô hình này không đòi hỏi nắm rõ thông tin về đối thủ, mà chỉ cần cái nhìn tổng quan về tình hình cạnh tranh trên thị trường và hiểu rõ bản thân của công ty được chọn làm đối tượng nghiên cứu. Phương pháp này phù hợp với điều kiện khi mà người nghiên cứu khó có thể thu thập được đầy đủ thông tin về đối thủ cạnh tranh của NHTM tại Việt Nam và chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. Việc áp dụng phương pháp này chưa phải là tối ưu nhất, nhưng đây là phương pháp tốt nhất và phù hợp nhất trong 4 phương pháp đã được giới thiệu.
1.4 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại ở một số quốc gia một số quốc gia
1.4.1 Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống NHTM Trung Quốc
Nhận thức năng lực tài chính của các ngân hàng còn yếu, nợ quá hạn (nhất là NHTM nhà nước) cao, thị trường tiền tệ - tài chính kém phát triển, năng lực quản trị kinh doanh của các ngân hàng còn hạn chế. Trung Quốc đã thực hiện một số cải cách:
- 1986: Xóa bỏ hệ thống ngân hàng một cấp.
- 1987 – 1991: Cho phép cạnh tranh hạn chế trong nước, phát triển các trung gian tài chính phi ngân hàng, ngân hàng nước ngoài được mở chi nhánh tại
đặc khu kinh tế và thành phố biển, đa dạng hóa khu vực tài chính, thành lập 2 cơ sở chứng khoán và thị trường liên ngân hàng.
- 1991 – 2001: Củng cố hoạt động các NHTM nhà nước, cho phép các ngân hàng nước ngoài cung ứng các dịch vụ cho các tổ chức, cá nhân nước ngoài và liên doanh. Với kết quả cải cách và chuyển đổi nói trên, trung quốc đã có 04 NHTM nhà nước, 03 NH chính sách, 11 NHTM cổ phần, 04 công ty quản lý tài sản, và 114 NHTM cấp thành phố với tổng tài sản của các ngân hàng Trung Quốc là 26.000 tỷ USD (trong đó NHTM nhà nước chiếm 60% tổng tài sản và 80% thị phần tín dụng, đồng thời đã cấp phép cho 116 ngân hàng nước ngoài vào kinh doanh tại 18 thành phố và các hạn chế về địa lý được xóa bỏ vào 2006.
- Năm 2004: Hai ngân hàng China Construction Bank (CCB) và Bank of China (BOC) đã xử lý 300 tỷ Nhân dân tệ nợ khó đòi, giảm tỷ lệ nợ xấu từ 5,16% xuống còn 3,74% và chuẩn bị phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng.
- Năm 2006: International Comercial Bank of China (ICBC) cũng bán cổ phiếu ra công chúng và trở thành ngân hàng Trung Quốc có tỷ lệ vốn đầu tư nước ngoài cao nhất, chiếm 8,89% vốn điều lệ.
Kể từ khi gia nhập WTO đến nay, khu vực ngân hàng Trung Quốc không bị thôn tính bởi các đối thủ nước ngoài bởi Chính phủ Trung Quốc có những phản hồi đúng hướng và có những bước đi thận trọng. mở của thị trường tài chính và sự tham gia của NHNNg đã trở thành động lực cho khu vực tài chính của Trung Quốc trong việc cải cách thể chế cơ cấu mà không đem lại những cuộc khủng hoảng trầm trọng.
Kinh nghiệm nhận được như sau:
Thứ nhất, tập trung xử lý nợ xấu. Tháng 8/1998 tỷ lệ nợ xấu của 4 NHTM quốc doanh của Trung Quốc chiếm 25,5% tổng dư nợ cho vay của 4 NHTM này, đến hết năm 2004 là khoảng 13-14%. Giải pháp cơ bản để xử lý nợ xấu là 4 NHTM quốc doanh đều thành lập 4 công ty quản lý tài sản. Tất cả các khoản nợ xấu của 4 NHTM quốc doanh đều giao cho 4 công ty này khai thác xử lý. Tiếp đến là tiến hành bán đấu giá nợ xấu cho các ngân hàng nước ngoài. Khoản nợ xấu này liên quan chủ yếu trong các khoản cho vay đầu tư vào bất động sản.
Thứ hai, yêu cầu các NHTM Nhà nước tự hoạch định ra kế hoạch tăng vốn điều lệ theo thông lệ quốc tế là 8%. Construction Bank of China có phương án phát hành cổ phiếu trị giá 4,8 tỷ USD để tăng vốn điều lệ, trong đó có 1 tỷ USD được phát hành trong tháng 4/2004. Số còn lại phát hành trong 6 tháng năm 2005.
Thứ ba, thực hiện xác định giá trị doanh nghiệp, thực hiện cổ phần hóa và niêm yết cổ phiếu NHTM trên thị trường chứng khoán. Hiện nay, một số NHTM cổ phần cũng đang dự kiến niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán nước ngoài. Ngân hàng Phát triển Trung Quốc thỏa thuận với HSBC, Morgan Stanley phát hành trái phiếu của ngân hàng này trên thị trường toàn cầu.
Thứ tư, đẩy mạnh văn hóa kinh doanh trong ngân hàng kết hợp với tăng lương hợp lý cho cán bộ nhân viên ngân hàng. Văn hóa ngân hàng được thể hiện hoạt động ngân hàng theo tiêu chuẩn quốc tế, phong cách làm việc, khả năng giao tiếp với khách hàng và các nội dung khác thuộc về văn hóa trong kinh doanh. Các công việc đó được gắn liền với tinh giảm biên chế trong ngành ngân hàng. Chỉ riêng năm 2004, các ngân hàng Trung Quốc đã tinh giảm 45.000 người.
Thứ năm, hoàn thiện các quy chế quản trị điều hành, cơ cấu tổ chức theo tiêu chuẩn quốc tế.
Bài học từ Trung Quốc đã được đánh giá cao và đáng được chú ý. Trung Quốc đã thể hiện khả năng biết khi nào cần điều chỉnh chính sách, có ý chí chính trị cao và khả năng lãnh đạo để làm được những điều cần làm một cách đúng đắn.
Việt Nam và Trung Quốc có nhiều điểm tương đồng trong quá trình cải cách, mở cửa, hiện đại hóa đất nước theo con đường xã hội chủ nghĩa nhất là trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới. Việt Nam và Trung Quốc đều là những quốc gia đang phát triển, lực lượng kinh tế, trình độ văn hóa, hệ thống luật pháp còn có những hạn chế so với các nước phát triển; hai nước đều vừa phải trải qua thời kỳ thực hiện kinh tế kế hoạch tập trung, quá trình cải cách thể chế kinh tế theo hướng kinh tế thị trường mới bắt đầu; hai nước đều vừa phải trải qua thời kỳ đóng cửa tương đối về kinh tế, giao lưu kinh tế đối ngoại mới thực sự bắt đầu từ ngày chuyển sang cải cách mở cửa, chưa nhiều kinh nghiệm trong quan hệ quốc tế về kinh
tế… do vậy , những kinh nghiệm của Trung Quốc rất có ý nghĩa tham khảo đối với Việt Nam trong nhiều lĩnh vực, trong đó có lĩnh vực ngân hàng.
Chiến lược “xi măng và con chuột” của các NHTM Trung Quốc
Sau khi Trung Quốc gia nhập WTO, nhiều chuyên gia tài chính ngân hàng tại Trung Quốc cho rằng e-banking sẽ là đầu cầu để NHNNg tấn công vào thị trường tài chính ngân hàng trong nước. Để có thể cạnh tranh với các NHNNg ngay ở những dịch vụ này, các NHTM Trung Quốc đã áp dụng chiến lược “xi măng và con chuột” cho dịch vụ e banking với đặc tính nhanh chóng, linh hoạt như con chuột và khả năng bảo mật an toàn cao, vững chắc như “xi măng”. Nội dung chiến lược này như sau:
Để dịch vụ e-banking có sự thông minh, lanh lợi như “con chuột”, các