một số quốc gia
1.4.1 Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống NHTM Trung Quốc
Nhận thức năng lực tài chính của các ngân hàng còn yếu, nợ quá hạn (nhất là NHTM nhà nước) cao, thị trường tiền tệ - tài chính kém phát triển, năng lực quản trị kinh doanh của các ngân hàng còn hạn chế. Trung Quốc đã thực hiện một số cải cách:
- 1986: Xóa bỏ hệ thống ngân hàng một cấp.
- 1987 – 1991: Cho phép cạnh tranh hạn chế trong nước, phát triển các trung gian tài chính phi ngân hàng, ngân hàng nước ngoài được mở chi nhánh tại
đặc khu kinh tế và thành phố biển, đa dạng hóa khu vực tài chính, thành lập 2 cơ sở chứng khoán và thị trường liên ngân hàng.
- 1991 – 2001: Củng cố hoạt động các NHTM nhà nước, cho phép các ngân hàng nước ngoài cung ứng các dịch vụ cho các tổ chức, cá nhân nước ngoài và liên doanh. Với kết quả cải cách và chuyển đổi nói trên, trung quốc đã có 04 NHTM nhà nước, 03 NH chính sách, 11 NHTM cổ phần, 04 công ty quản lý tài sản, và 114 NHTM cấp thành phố với tổng tài sản của các ngân hàng Trung Quốc là 26.000 tỷ USD (trong đó NHTM nhà nước chiếm 60% tổng tài sản và 80% thị phần tín dụng, đồng thời đã cấp phép cho 116 ngân hàng nước ngoài vào kinh doanh tại 18 thành phố và các hạn chế về địa lý được xóa bỏ vào 2006.
- Năm 2004: Hai ngân hàng China Construction Bank (CCB) và Bank of China (BOC) đã xử lý 300 tỷ Nhân dân tệ nợ khó đòi, giảm tỷ lệ nợ xấu từ 5,16% xuống còn 3,74% và chuẩn bị phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng.
- Năm 2006: International Comercial Bank of China (ICBC) cũng bán cổ phiếu ra công chúng và trở thành ngân hàng Trung Quốc có tỷ lệ vốn đầu tư nước ngoài cao nhất, chiếm 8,89% vốn điều lệ.
Kể từ khi gia nhập WTO đến nay, khu vực ngân hàng Trung Quốc không bị thôn tính bởi các đối thủ nước ngoài bởi Chính phủ Trung Quốc có những phản hồi đúng hướng và có những bước đi thận trọng. mở của thị trường tài chính và sự tham gia của NHNNg đã trở thành động lực cho khu vực tài chính của Trung Quốc trong việc cải cách thể chế cơ cấu mà không đem lại những cuộc khủng hoảng trầm trọng.
Kinh nghiệm nhận được như sau:
Thứ nhất, tập trung xử lý nợ xấu. Tháng 8/1998 tỷ lệ nợ xấu của 4 NHTM quốc doanh của Trung Quốc chiếm 25,5% tổng dư nợ cho vay của 4 NHTM này, đến hết năm 2004 là khoảng 13-14%. Giải pháp cơ bản để xử lý nợ xấu là 4 NHTM quốc doanh đều thành lập 4 công ty quản lý tài sản. Tất cả các khoản nợ xấu của 4 NHTM quốc doanh đều giao cho 4 công ty này khai thác xử lý. Tiếp đến là tiến hành bán đấu giá nợ xấu cho các ngân hàng nước ngoài. Khoản nợ xấu này liên quan chủ yếu trong các khoản cho vay đầu tư vào bất động sản.
Thứ hai, yêu cầu các NHTM Nhà nước tự hoạch định ra kế hoạch tăng vốn điều lệ theo thông lệ quốc tế là 8%. Construction Bank of China có phương án phát hành cổ phiếu trị giá 4,8 tỷ USD để tăng vốn điều lệ, trong đó có 1 tỷ USD được phát hành trong tháng 4/2004. Số còn lại phát hành trong 6 tháng năm 2005.
Thứ ba, thực hiện xác định giá trị doanh nghiệp, thực hiện cổ phần hóa và niêm yết cổ phiếu NHTM trên thị trường chứng khoán. Hiện nay, một số NHTM cổ phần cũng đang dự kiến niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán nước ngoài. Ngân hàng Phát triển Trung Quốc thỏa thuận với HSBC, Morgan Stanley phát hành trái phiếu của ngân hàng này trên thị trường toàn cầu.
Thứ tư, đẩy mạnh văn hóa kinh doanh trong ngân hàng kết hợp với tăng lương hợp lý cho cán bộ nhân viên ngân hàng. Văn hóa ngân hàng được thể hiện hoạt động ngân hàng theo tiêu chuẩn quốc tế, phong cách làm việc, khả năng giao tiếp với khách hàng và các nội dung khác thuộc về văn hóa trong kinh doanh. Các công việc đó được gắn liền với tinh giảm biên chế trong ngành ngân hàng. Chỉ riêng năm 2004, các ngân hàng Trung Quốc đã tinh giảm 45.000 người.
Thứ năm, hoàn thiện các quy chế quản trị điều hành, cơ cấu tổ chức theo tiêu chuẩn quốc tế.
Bài học từ Trung Quốc đã được đánh giá cao và đáng được chú ý. Trung Quốc đã thể hiện khả năng biết khi nào cần điều chỉnh chính sách, có ý chí chính trị cao và khả năng lãnh đạo để làm được những điều cần làm một cách đúng đắn.
Việt Nam và Trung Quốc có nhiều điểm tương đồng trong quá trình cải cách, mở cửa, hiện đại hóa đất nước theo con đường xã hội chủ nghĩa nhất là trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới. Việt Nam và Trung Quốc đều là những quốc gia đang phát triển, lực lượng kinh tế, trình độ văn hóa, hệ thống luật pháp còn có những hạn chế so với các nước phát triển; hai nước đều vừa phải trải qua thời kỳ thực hiện kinh tế kế hoạch tập trung, quá trình cải cách thể chế kinh tế theo hướng kinh tế thị trường mới bắt đầu; hai nước đều vừa phải trải qua thời kỳ đóng cửa tương đối về kinh tế, giao lưu kinh tế đối ngoại mới thực sự bắt đầu từ ngày chuyển sang cải cách mở cửa, chưa nhiều kinh nghiệm trong quan hệ quốc tế về kinh
tế… do vậy , những kinh nghiệm của Trung Quốc rất có ý nghĩa tham khảo đối với Việt Nam trong nhiều lĩnh vực, trong đó có lĩnh vực ngân hàng.
Chiến lược “xi măng và con chuột” của các NHTM Trung Quốc
Sau khi Trung Quốc gia nhập WTO, nhiều chuyên gia tài chính ngân hàng tại Trung Quốc cho rằng e-banking sẽ là đầu cầu để NHNNg tấn công vào thị trường tài chính ngân hàng trong nước. Để có thể cạnh tranh với các NHNNg ngay ở những dịch vụ này, các NHTM Trung Quốc đã áp dụng chiến lược “xi măng và con chuột” cho dịch vụ e banking với đặc tính nhanh chóng, linh hoạt như con chuột và khả năng bảo mật an toàn cao, vững chắc như “xi măng”. Nội dung chiến lược này như sau:
Để dịch vụ e-banking có sự thông minh, lanh lợi như “con chuột”, các NHTM lớn tại Trung Quốc đã liên tục nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến và thực hiện nhiều chiến dịch quảng cáo lớn về sự tiện dụng của dịch vụ e-banking này. Ngoài ra, các NHTM Trung Quốc còn tuyển dụng những nhân viên giỏi nhất, thành thạo nghiệp vụ nhất vào làm việc tại bộ phận e-banking. Đây là những nhân viên không chỉ có kiến thức về ngân hàng mà còn giỏi về kỹ thuật, am hiểu rộng về tình hình tài chính, nhạy bén với sự biến đổi, dám nghĩ dám làm nhưng thận trọng và quyết đoán… để đảm nhận công việc này.
Để vững chắc như “xi măng”, các NHTM Trung Quốc phải áp dụng nhiều biện pháp để tăng tính an toàn và bảo mật cho dịch vụ này như: xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu hoàn toàn tự động để lưu trữ hồ sơ và phân tích các giao dịch của khách hàng; áp dụng biện pháp “lưu dấu vết” đối với các giao dịch e-banking để tăng cường việc kiểm tra nội bộ trong ngân hàng và đặc biệt trú trọng việc bảo mật thông tin không bị rò rỉ. Với mục đích an toàn thông tin, tất cả dữ liệu tại ngân hàng và các bản ghi đều được bảo mật, chỉ có những cá nhân, tổ chức hoặc hệ thống được cấp quyền sử dụng mới có thể truy cập được. Ngân hàng cũng kiểm soát việc sử dụng và bảo vệ dữ liệu trong suốt quá trình bên thứ ba truy cập dữ liệu ngân hàng thông qua các quan hệ ngoài luồng.
Có thể dẫn chứng sự thành công này tại ngân hàng ICBC của Trung Quốc. ICBC đã nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến của mình lên gấp 2 lần trong 2 năm đầu thực hiện chiến lược và thu về giá trị giao dịch đến 4 tỷ Nhân dân tệ (480 triệu USD) mỗi ngày kể từ tháng 12/2003. ICBC cũng dẫn đầu trong việc cung cấp dịch vụ thanh toán trực tuyến cước điện thoại ở thị trường nội địa.
Thế mạnh của NHTM Trung Quốc so với NHNNg là họ dễ chiếm lòng tin của khách hàng nội địa hơn. Do đó họ biệt tận dụng lợi thế này để phát triển dịch vụ mới và hiện đại, nhưng dịch vụ này cần có sư tin tưởng từ khách hàng, vì vậy họ đã thành công. Xã hội và văn hóa Trung Quốc trở thành rào cản vô hình ngăn chặn sự tấn công mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài.
1.4.2 Kinh nghiệm từ các ngân hàng ở Singapore:
Tại Singapore, Chính phủ áp dụng chính sách mở rộng cửa cho các ngân hàng nước ngoài vào hoạt động, tạo môi trường cạnh tranh mạnh mẽ, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và hoạt động hiệu quả trong hệ thống ngân hàng. Trong số các ngân hàng trong nước của Singapore, nổi bật là UOB (United Overseas Bank) – Ngân hàng này đã có 1 chi nhánh hoạt động tại TP HCM được hơn 15 năm. Trong vòng 4 năm từ năm 2009-2012, trong khi các ngân hàng khác hoạt động kém hiệu quả thì UOB vẫn duy trì tăng trưởng lợi nhuận ròng ở mức 15% và tổng doanh thu đạt 15-20% mỗi năm. Có kết quả trên là do UOB đã áp dụng phương pháp quản lý chi phí hiệu quả, đa dạng các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tiện ích, đầu tư cho nghiệp vụ thẻ, có chiến lược phát triển địa điểm cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Nhanh chóng vạch một kế hoạch hợp nhất hoạt động và tích hợp hệ thống CNTT làm nền tảng về vốn và công nghệ cho việc phát triển dịch vụ ngân hàng trong nước và vươn mạnh ra các nước khu vực châu Á – Thái Bình Dương.
1.4.3 Kinh nghiệm từ các ngân hàng ở Thái Lan:
Các ngân hàng Thái Lan đã đầu tư công nghệ hiện đại, tiên tiến nhất của thế giới để không bị lạc hậu theo thời gian, đầu tư phát triển mạng lưới ATM, POS và điểm giao dịch. Thuê các chuyên gia hàng đầu thế giới về công nghệ ngân hàng,
dịch vụ ngân hàng và marketing để thực hiện mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ bán lẻ của mình, nên đã đạt được những kết quả khả quan. Theo ngân hàng trung ương Thái Lan tính đến quý 1/2007, tỷ lệ thu nhập ngoài lãi tín dụng (phần lớn thu từ dịch vụ ngân hàng) trên lãi tín dụng của 13 ngân hàng thương mại hàng đầu đạt 33-35%. Riêng với thị trường thẻ, đến cuối tháng 4/2007 số thẻ tín dụng mà các ngân hàng thương mại Thái Lan phát hành có thể đã tăng lên tới 8 triệu thẻ, đó là chưa kể việc lưu hành nhiều thẻ tín dụng cá nhân nội bộ các ngân hàng.
Lợi ích mang lại cho các ngân hàng thương mại tại Thái Lan từ các nghiệp vụ trên không ngừng tăng nhanh. Thu nhập từ thẻ tín dụng và ATM cũng nhưng những dịch vụ ngân hàng điện tử khách chiếm phần đáng kể trong cơ cấu thu nhập ngoài lãi tín dụng. Thu nhập từ thẻ tín dụng ước tính mang lại cho các ngân hàng Thái Lan khoảng 200 triệu USD trong năm 2002 và 260 triệu USD năm 2004. Doanh thu đó có tỷ lệ quan trọng từ các loại thẻ quốc tế do du khách nước ngoài chi tiêu, rút tiền mặt tại ngân hàng Thái Lan.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 trình bày một số vấn đề cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá, các yếu tố tác động đến năng lực canh tranh của các NHTM. Có nhiều quan điểm về năng lực cạnh tranh, tuy nhiên hiện nay quan điểm của Michael Porter là có ảnh hưởng nhất. Những luận điểm nổi bậc nhất của ông là sử dụng mô hình kim cương để phân tích cạnh tranh.
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM cũng như công ty, trên thế giới hiện nay áp dụng nhiều mô hình, trong đó phổ biến nhất là mô hình SWOT, mô hình của Michael Porter, mô hình hình ảnh cạnh tranh, và mô hình các yếu tô bên trong do Thompson – Strickland đề xuất. Phương pháp Thompson – Strickland được xem là phù hợp với điều kiện nghiên cứu luận văn này nên được tác giả lựa chọn. Mô hình này không đòi hỏi nắm rõ thông tin về đối thủ, mà chỉ cần cái nhìn tổng quan về tình hình cạnh tranh trên thị trường và hiểu rõ bản thân của công ty được chọn làm đối tượng nghiên cứu. Phương pháp này phù hợp với điều kiện khi mà người nghiên cứu khó có thể thu thập được đầy đủ thông tin về đối thủ cạnh tranh của NHTM tại Việt Nam và chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam.
Chương 1 cũng trình bày những bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM ở một số quốc gia như Trung Quốc, Singapore, Thái Lan. Qua đó làm tiền đề để đưa ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM ở Việt Nam ở chương tiếp theo.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
2.1 Lịch sử hình thành và các giai đoạn phát triển của BIDV
Giai đoạn 1957 – 1980 : Ngân hàng được thành lập với tên gọi Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam, trực thuộc Bộ Tài Chính. Sự ra đời của ngân hàng gắn liền với nhiệm vụ do Đảng và Nhà nước giao lúc bấy giờ là cấp phát và quản lý vốn Ngân sách đối với các dự án đầu tư xây dựng cơ bản, nhằm khôi phục kinh tế miền Bắc sau khi hoà bình lập lại.
Giai đoạn 1981 – 1989 : Đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam, trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Nhiệm vụ chính thời kỳ này là cấp phát, cho vay và quản lý vốn ngân sách cho tất cả lĩnh vực kinh tế.
Giai đoạn 1990 – 1994 : Đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) Những đóng góp của Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam thời kỳ này lớn hơn trước gấp bội cả về tổng nguồn vốn cấp phát, tổng nguồn vốn cho vay và tổng số tài sản cố định đã hình thành trong nền kinh tế.
Giai đoạn 1995 – 2000 : Chuyển nhiệm vụ cấp phát vốn về Tổng Cục Đầu tư Phát triển và thực hiện chức năng của một NHTM đa ngành nghề; khẳng định được vị trí NHTM hàng đầu của Việt Nam trong sự nghiệp công nghiệp hoá – hiện đại hóa với danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới
Giai đoạn từ năm 2001 đến nay : Là NHTM đầu tiên tại Việt Nam nhận chứng chỉ ISO 9001:2000. Là Ngân hàng đầu tiên được xếp hạng tín nhiệm chính thức bởi tổ chức định hạng nổi tiếng quốc tế Moody’s, qua đó khẳng định vai trò tiên phong đi đầu trong việc áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Và hiện nay BIDV đang tiếp tục triển khai Đề án cơ cấu lại và Dự án hiện đại hoá Ngân hàng do WB tài trợ với mục tiêu phát triển thành một tập đoàn Tài chính - Ngân hàng đa năng, hoạt động ngang tầm với các Ngân hàng trong khu vực vào năm 2010.
2.2 Tình hình hoạt động của BIDV từ khi chuyển đổi hoạt động thành ngân hàn thương mại
2.2.1 Giai đoạn 1995 – 2000
Nhờ việc triển khai đồng bộ các giải pháp nên kết quả hoạt động giai đoạn 10 năm đổi mới của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam rất khả quan, được thể hiện trên các mặt sau:
Một là, tự lo vốn để phục vụ đầu tư phát triển. BIDV đã chủ động, sáng tạo, đi đầu trong việc áp dụng các hình thức huy động nguồn vốn bằng VNĐ và ngoại tệ. Ngoài các hình thức huy động vốn trong nước, BIDV còn huy động vốn ngoài n-