1.3.1. Một số bài học kinh nghiệm về kiểm soát nội bộ theo ủy ban Basel
Theo khảo sát của Ủy ban giám sát NH (Basel), các loại hình không tuân thủ kiểm soát điển hình dẫn tới tổn thất, thậm chí đỗ vỡ hoạt động kinh doanh NH có thể chi thành 5 nhóm sau:
Một là, thiếu sự giám sát và tinh thần trách nhiệm của ban lãnh đạo và thất bại trong việc xây dựng văn hóa kiểm soát lành mạnh trong nội bộ NH.
Các bài học từ thất bại cho thấy, các trường hợp mất mát lớn đều xuất phát từ sự thiếu quan tâm của ban lãnh đạo, sự buông lỏng trong văn hóa kiểm soát của NH, thiếu định hướng đúng đắn và sự quan tâm sâu sát của Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc, cũng như thiếu sự phân công vai trò trách nhiệm rõ ràng. Các trường hợp này cũng cho thấy sự thiếu hụt các động lực để ban lãnh đạo áp dụng một hệ thống giám sát mạnh và duy trì ý thức cao về kiểm soát trong kinh doanh.
Chính sự yếu kém này đã làm cho một số giao dịch đã được thực hiện hoàn toàn ngoài mọi sự kiểm soát và các lãnh đạo NH không được báo cáo rõ ràng về tính chất, tầm cỡ của giao dịch cũng như mức độ rủi ro đang gặp.
Hai là, bất cập về nhận thức và đánh giá rủi ro trong một số hoạt động NH, có thể là nội hay ngoại bảng.
Trong thời gian qua, nhiều NH đã phải gánh chịu tổn thất lớn là do không nhận biết, đánh giá rủi ro trong sản phẩm và hoạt động mới, hoặc không cập nhật kết quả đánh giá rủi ro khó có thay đổi đáng kể trong môi trường hay điều kiện kinh doanh. Nhiều trường hợp gần đây cho thấy một thực tế là các hệ thống kiểm soát thích hợp với các sản phẩm đơn giản không có khả năng xử lý các sản phẩm phức tạp hơn. Chẳng hạn, doanh thu cao từ các khoản cho vay, đầu tư và các công cụ phái sinh nhất định làm cho ban lãnh đạo sao nhãng nhu cầu phải đánh giá toàn diện các rủi
ro gắn liền với các giao dịch và dành đủ nguồn lực cho việc giám sát trực tiếp và rà soát rủi ro. Như vậy KSNB (tổ chức, điều hành, vận hành quy trình, con người…) của NH đã không phù hợp với bản chất, độ phức tạp và rủi ro của các hoạt động nội bảng và ngoại bảng của NH.
Ba là, thiếu sót hoặc yếu kém về cơ cấu hoạt động kiểm soát như phân công nhiệm vụ, phê duyệt, kiểm tra, đối chiếu và đánh giá tình hình hoạt động
Việc phân nhiệm một trong những nhân tố quan trọng của KSNB lại thường ít được quan tâm và chính sự yếu kém trong phân công nhiệm vụ là nhân tố chính gây ra tổn thất lớn cho NH.
Bốn là, thiếu sự trao đổi thông tin giữa các cấp lãnh đạo trong nội bộ NH, đặc biệt là các thông tin lên trên về các vấn đề tồn tại.
Để có hiệu quả, các chính sách và quy trình cần được trao đổi với tất cả nhân viên liên quan. Một loại tổn thất NH xảy ra là vì các nhân viên liên quan không biết hoặc không hiểu các chính sách của NH. Trong nhiều trường hợp, thông tin về các sai sót đáng ra phải được báo cáo lên trên qua các cấp tổ chức đã không đến được Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc cho đến khi các vần đề này trở nên trầm trọng. Trong một số trường hợp khác, thông tin trong các báo cáo điều hành không đầy đủ và chính xác, tạo ra ấn tượng giả mạo về hiện trạng kinh doanh.
Năm là, sự thiếu hụt, thiếu hiệu quả chương trình kiểm toán và giám sát
Trong nhiều trường hợp, các hoạt động kiểm toán đã không đủ mạnh để nhận biết và báo cáo các điểm yếu trong kiểm soát tại các NH có vấn đề, nhưng lại không có cơ chế để đảm bảo ban lãnh đạo có thể sữa chữa các thiếu sót đó, như không xem xét và phản ứng đối với các thông tin thường nhật được cung cấp cho nhà quản lý trung gian và cán bộ khác về các hoạt động bất thường như vượt quá giới hạn rủi ro, vượt quá số dư tài khoản KH, hoặc thiếu BCTC hiện thời của KH. Các hoạt động thương mại bị che giấu bởi các tài khoản KH không có thực, những thua lỗ lớn thể hiện một số rủi ro như hiệu suất sinh lời bất thường so với mức độ rủi ro và mức độ tăng trưởng nhanh trong một hoạt động kinh doanh mới xa cách về địa lý với tổ
chức mẹ, một số cảnh báo từ các kiểm toán viên độc lập về hoạt động của bộ phận đó không được ban lãnh đạo xử lý.
Kiểm toán nội bộ không đảm bảo là một nguồn đánh giá độc lập hiệu quả, lý do: hoạt động kiểm toán diễn ra manh mún, thiếu hiểu biết toàn diện về các quy trình kinh doanh và thiếu sự theo dõi khi nhận ra vấn đề. Nguyên nhân xuất phát từ phương thức kiểm toán phân đoạn. Nhân viên KSNB thiếu hiểu biết và không được đào tạo đầy đủ về các sản phẩm và thị trường. Chính vì thiếu kỹ năng chuyên môn nên họ thường do dự khi đặt ra các câu hỏi và khi có nghi ngờ họ thường dễ chấp nhận câu trả lời hơn là kiểm nghiệm nó. Sự kém hiệu quả của kiểm toán cũng xuất phát từ sự không theo sát một cách thích hợp của Ban lãnh đạo đối với các vấn đề mà kiểm toán viên phát hiện.10
1.3.2. Kinh nghiệm kiểm soát nội bộ của một số ngân hàng thƣơng mại
- Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam –BIDV: Mô hình KSNB hoạt động tín dụng tại BIDV
(Nguồn: Phòng tín dụng BIDV, 2015 )
Sơ đồ 1.2: Quy trình KSNB tín dụng của BIDV
Bộ phận quản lý KH (QLKH) bao gồm phòng KH Doanh nghiệp và phòng KH cá nhân, thực hiện tiếp thị và nhận hồ sơ vay vốn, đánh giá, phân tích thẩm định món vay, soạn thảo hợp đồng tín dụng, lập báo cáo đề xuất tín dụng trình lãnh đạo phòng QLKH/Lãnh đạo phê duyệt.
Vượt quyền phán quyết của bộ phận QLKH, thực hiện hoàn thiện hồ sơ, lập đề xuất tín dụng trình bộ phận QLRR thẩm định rủi ro, phê duyệt báo cáo thẩm định rủi ro, phê duyệt cấp tín dụng.
BỘ PHẬN QUẢN
LÝ KH BỘ PHẬN QLRR
HỘI ĐỒNG TÍN DỤNG GIÁM ĐỐC
Vượt quyền phán quyết của bộ phận QLRR trình hồ sơ hoàn thiện đề xuất tín dụng của QLKH, báo cáo thẩm định rủi ro của QLRR lên Hội đồng tín dụng xem xét phê duyệt khoản vay.
Sau khi món vay được phê duyệt cấp tín dụng, chuyển bộ phận quản trị tín dụng (QTTD) kiểm tra, nhập liệu vào hệ thống, chuyển bộ phận giao dịch KH giải ngân. Bộ phận QTTD có nhiệm vụ theo dõi nợ vay, quản lý hồ sơ vay vốn và kiểm tra rà soát đánh giá khoản vay.
Như vậy KSNB hoạt động tín dụng tại BIDV khá chặt chẽ qua nhiều chốt kiểm soát và phân cấp thẩm quyền phán quyết theo mức độ rủi ro khác nhau, quy trình tín dụng đầy đủ, chi tiết và được chia theo từng bước rõ ràng, món vay càng lớn thì càng qua nhiều chốt kiểm soát, tiếp nhận hồ sơ vay, thẩm định bộ phận QLKH, phân tích đánh giá rủi ro bộ phận QLRR, kiểm tra nhập liệu hồ sơ, theo dõi khoản vay bộ phận QTTD, các bộ phận kết hợp với nhau kiểm soát chặt chẽ hơn.
Quá trình để đi đến quyết định cấp tín dụng được tiến hành qua nhiều bước đánh giá, phân tích, phê duyệt của các cấp có thẩm quyền, từ đó có thể hạn chế được nhiều rủi ro trong quá trình cấp tín dụng.
BIDV có phòng QLRR ở tại chi nhánh và hội sở, giúp cho việc phát hiện, giám sát và đưa ra các biện pháp phòng ngừa nhanh chóng, chính xác hơn.
- Ngân hàng TM CP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam- Eximbank:
(Nguồn: Phòng tín dụng Eximbank, 2015)
Sơ đồ 1.3: Quy trình KSNB tín dụng Eximbank
Phòng quan hệ KH (QHKH): Tiếp thị KH, tiếp nhận, hướng dẫn KH lập hồ sơ vay, kiểm tra hồ sơ, chấm điểm KH, đôn đốc KH trả nợ, gốc lãi kịp thời.
PHÒNG QUAN HỆ KH PHÒNG TÍN DỤNG HỘI ĐỒNG TÍN DỤNG GIÁM ĐỐC
Phòng tín dụng: Thẩm định khoản vay, đánh giá rủi ro, kiểm tra, lập đề xuất tín dụng chuyển lãnh đạo phê duyệt cấp tín dụng.
Vượt quyền phán quyết của phòng tín dụng, trình hội đồng tín dụng kiểm tra thẩm định, phê duyệt.
Phòng quản lý nợ (QLN): kiểm tra hồ sơ tín dụng, lập hợp đồng tín dụng, nhập liệu hồ sơ vào hệ thống chuyển bộ phận kế toán hạch toán giải ngân, kiểm tra quản lý khoản vay.
Như vậy, quy trình KSNB tín dụng của Eximbank chặt chẽ, cán bộ QHKH chỉ phụ trách việc phát triển KH, tư vấn và hướng dẫn KH làm hồ sơ, không phải thẩm định, đánh giá hồ sơ tín dụng của KH. Do đó, cán bộ QHKH chỉ chuyên tâm phụ trách mảng phát triển KH, tìm kiếm nguồn KH cho NH mà không phải bị phân tâm bởi những trách nhiệm từ những công việc khác.
Mỗi công việc đều do từng cán bộ có chuyên môn về lĩnh vực đó thực hiện như cán bộ QHKH thì phụ trách làm việc với KH, tiếp nhận hồ sơ, thông báo các thông tin cần thiết đến KH, cán bộ thẩm định tín dụng thì thẩm định hồ sơ, cán bộ QLN thì dự thảo hợp đồng tín dụng, dự thảo kết quả phê duyệt tín dụng...Điều này giúp cho một cán bộ không phải kiêm quá nhiều công việc, hạn chế được những áp lực từ công việc, đồng thời NH cũng hạn chế được những rủi ro về mặt đạo đức nghề nghiệp của nhân viên cũng như rủi ro về nghiệp vụ.
- Ngân hàng TM CP Ngoại Thương Việt Nam – Vietcombank:
Mô hình KSNB hoạt động tín dụng tại Vietcombank:
(Nguồn: Phòng tín dụng Vietcombank, 2015)
Sơ đồ 1.4: Quy trình KSNB tín dụng của Vietcombank
CÁN BỘ QHKH TRƢỞNG PHÕNG KH GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG TÍN DỤNG CƠ SỞ HỘI ĐỒNG XLRR TRUNG ƢƠNG
Tại Vietcombank có 03 phòng quan hệ KH (QHKH) cấp tín dụng cho các đối tượng KH đó là: Phòng KH bán buôn, phòng KH doanh nghiệp nhỏ và vừa, phòng KH thể nhân.
Từng phòng quản lý các đối tượng KH khác nhau, phân cấp quyền phán quyết
tín dụng theo cấp thẩm quyền, quy định quyền phán quyết tín dụng cho từng cán bộ KH, cho các Trưởng/phó phòng KH và cho Giám đốc/Phó giám đốc.
Cán bộ KH thực hiện tiếp thị và nhận hồ sơ vay vốn thẩm định món vay, quản lý các món vay và quyết định mức vay trong thẩm quyền của mình và trình hồ sơ qua Trưởng/phó phòng KH kiểm soát và Giám đốc/phó giám đốc duyệt.
Món vay vượt quyền phán quyết của cán bộ KH thực hiện lập đề xuất tín dụng trình Trưởng/Phó phòng, thẩm địn, quyết định mức cho vay trình lãnh đạo duyệt.
Vượt quyền phán quyết của Trưởng/phó phòng KH trình Giám đốc/phó giám đốc phụ trách thẩm định món vay phê duyệt.
Đối với các món vay vượt quyền phán quyết của chi nhánh thực hiện trình lên Hội đồng tín dụng cơ sở/ Hội đồng XLRR trung ương.
Tại Vietcombank thành lập phòng QLN có trách nhiệm kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ và nhập liệu trên hệ thống thông tin và lưu trữ hồ sơ, chuyển một số giấy tờ cần thiết cho bộ phận kế toán, kho quỹ để hạch toán, lưu.
Phòng QLN phối hợp với Phòng QHKH thực hiện việc thu nợ xử lý nợ xấu, kiểm tra giám sát tín dụng, phát hiện xử lý rủi ro nếu có, theo dõi các món vay đến hạn gốc, lãi chuyển phòng QHKH đôn đốc KH trả nợ gốc, lãi và thực hiện kiểm tra định kỳ đột xuất các món vay nắm bắt tình hình KH.
Như vậy tại NH Vietcombank thành lập 03 phòng KH, phân chia các đối
tượng KH để quản lý phục vụ chuyên nghiệp, chuyên sâu, thành lập phòng QLN giám sát các khoản vay tách bạch với phòng QHKH nâng cao công tác QLRR.
1.3.3. Bài học kinh nghiệm
Từ việc tổ chức hoạt động KSNB của các NHTM đã nêu trên, qua các cuộc họp tổng kết hoạt động thanh tra giám sát các NHTM trên địa bàn của NHNN hằng năm và tại các cuộc họp của NHNN về hoạt động kinh doanh tại Agribank Bình Phước
qua các đợt kiểm tra, tác giả rút ra kinh nghiệm đối với quy trình KSNB hoạt động tín dụng tại Agribank Bình Phước như sau:
-Đối với quy trình của NH BIDV: Trong quy trình KSNB hoạt động tín dụng của NH BIDV đảm bảo QLRR rất tốt thành lập phòng QTTD và phòng QLRR.
Thành lập phòng QLRR riêng biệt tại các chi nhánh, phân tích đánh giá thẩm định rủi ro món vay khách quan độc lập với Phòng QHKH.
Bộ phận QTTD có trách nhiệm kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ tín dụng, nhập liệu hồ sơ vào hệ thống, lưu trữ hồ hơ và theo dõi, quản lý khoản vay cảnh báo các dấu hiệu rủi ro cho bộ phận QLKH, trình duyệt giải ngân và chuyển hồ sơ cho bộ phận kế toán giải ngân. Bộ phận QTTD, bộ phận QLKH phối hợp kiểm soát lẫn nhau trong việc quản lý khoản vay.
KSNB được thực hiện qua các bước trong quy trình đó là: phê duyệt đề xuất tín dụng, phê duyệt rủi ro, phê duyệt cấp tín dụng, phê duyệt giải ngân các khâu luôn đảm bảo sự tách bạch.
BIDV có bộ phận QTTD làm giảm áp lực công việc cho các cán bộ bộ phận QLKH làm tăng tính kiểm soát, việc thực hiện các khâu trong quy trình tín dụng được đảm bảo không qua loa hình thức.
-Đối với KSNB của NH Eximbank: NH không phân ra phòng quản lý đối với KH cá nhân và doanh nghiệp, quản lý chung các KH và có bộ phận phát triển KH riêng đó là phòng QHKH.
Thành lập 03 phòng: Phòng QHKH, phòng tín dụng và phòng QLN, điều này làm cho cán bộ không phải kiêm quá nhiều công việc, hạn chế được những áp lực từ công việc và các rủi ro nghiệp vụ.
-Đối với KSNB của NH Vietcombank: NH phân ra 03 phòng quản lý chuyên biệt, chuyên sâu từng nhóm KH và có phòng QLN kiểm soát hồ sơ, nhập liệu khoản vay vào hệ thống, phối hợp với phòng QHKH theo dõi giám sát khoản vay.
Các phòng quản lý các đối tượng KH khác nhau, thực hiện các khâu cho vay từ lúc tiếp nhận, thẩm định quyết định mức cho vay và giải ngân. KSNB tín dụng qua các chốt kiểm soát: CBTD lập hồ sơ, thẩm định quyết định mức cho vay theo
phân quyền phán quyết, trưởng/phó phòng tín dụng kiểm soát thẩm định các món vay vượt quyền của CBTD và Giám đốc/Phó giám đốc phụ trách tín dụng thẩm định món vay vượt quyền phán quyết của Trưởng/phó phòng tín dụng, kiểm soát phê duyệt cho vay.
Phòng QLN kiểm soát hồ sơ vay lần cuối và nhập liệu vào hệ thống chuyển bộ phận kế toán giải ngân.
NH cũng thành lập phòng QLN giảm tải công việc cho các cán bộ tại các phòng QHKH, tăng tính kiểm soát khoản vay hạn chế rủi ro, kiểm tra hồ sơ vay, kiểm tra nhắc nhở phòng QHKH trong việc thu nợ, lãi…
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Kiểm soát luôn là một khâu quan trọng trong quy trình quản trị, do đó các nhà quản lý thường chú tâm đến việc hình thành và duy trì các hoạt động kiểm soát để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Trong chương 1 đã trình bày hệ thống lý luận chung về KSNB trong hệ thống NHTM trên nền tảng của báo cáo COSO 1992, COSO 2013 nhằm giúp cho NH có thể dựa vào đó làm căn cứ đánh giá sự cần thiết và đầy đủ của hệ thống KSNB, trình bày khung pháp lý về hệ thống KSNB tại NHTM áp dụng trong thời gian qua. Trong đó luận văn đã tập trung làm rõ nội dung KSNB hoạt động tín dụng, các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động tín dụng trong NHTM và đưa ra các nguyên tắc chung để thiết kế KSNB hoạt động tín dụng và QLRR tín dụng hiệu quả.
Dựa vào những nghiên cứu trong chương 1, chương tiếp theo sẽ đi sâu vào phân tích thực trạng KSNB hoạt động tín dụng tại Agribank Bình Phước, từ đó đưa