1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.3.2 Nhóm nhân tố bên trong
1.3.2.1 Năng lực tài chính của ngân hàng
Theo Nghị định 141/2006/NĐ-CP và Thông tƣ 09/2010-TT/NHNN, yêu cầu từ năm 2010, các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam phải đạt vốn điều lệ tối thiểu 3.000 tỷ đồng. Mức vốn điều lệ này vẫn ở mức khá khiêm tốn so với quy mô tài chính của các ngân hàng thƣơng mại trong khu vực. Với khuynh hƣớng phát triển của thị trƣờng ngân hàng bán lẻ hiện nay. Các ngân hàng vừa cần phải đầu tƣ mở rộng mạng lƣới chi nhánh để tăng cƣờng nhận diện thƣơng hiệu, tiếp cận các khách hàng cá nhân ở các địa bàn khác nhau, vừa phải đầu tƣ hệ thống công nghệ thông tin để tạo kênh tƣơng tác với khách hàng, phát triển các sản phẩm mới, cụ thể là sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử. Hành động đầu tƣ này không vì mục tiêu lợi nhuận trƣớc mắt, mà đây là chiến lƣợc phát triển ngân hàng bán lẻ dài hạn. Tất cả những
yêu cầu này chỉ có thể thực hiện bởi những ngân hàng lớn, có tiềm lực tài chính mạnh mới có thể đáp ứng đƣợc.
Năng lực về tài chính thƣờng đƣợc biểu hiện thông qua tiềm lực về vốn của ngân hàng, đây cũng là yếu tố có tính quyết định để ngân hàng có thể thâm nhập sâu hơn vào thị trƣờng. Nếu ngân hàng có vốn lớn thì ngân hàng sẽ có điều kiện mở rộng hoạt động của mình, có điều kiện để trang bị các máy móc, công nghệ hiện đại nhất phục vụ cho quá trình thanh toán, có điều kiện để thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao… đây cũng là yếu tố có tính chất quyết định để ngân hàng có thể thâm nhập sâu hơn vào thị trƣờng.
1.3.2.2 Năng lực quản trị rủi ro của ngân hàng
Hoạt động bán lẻ của ngân hàng thƣơng mại luôn tồn tại những rủi ro và do nhiều nguyên nhân gây nên, có thể là do nguyên nhân khách quan từ những chính sách vĩ mô của nhà nƣớc, nguyên nhân đến từ khách hàng, hoặc có thể do những nguyên nhân chủ quan từ chính các ngân hàng thƣơng mại nhƣ sự thiếu đồng bộ giữa các cơ chế, chính sách, các quy trình nghiệp vụ cho hoạt động ngân hàng bán lẻ, những rủi ro đạo đức của cán bộ ngân hàng hay sự yếu kém về nghiệp vụ của cán bộ làm công tác ngân hàng bán lẻ…
Trong một hệ thống quản lý rủi ro bán lẻ đƣợc thiết kế tốt, ngân hàng có thể đánh giá chính xác mức độ rủi ro của khác hàng và đƣa ra mức giá phù hợp thông qua nguồn thông tin sẵn có (ví dụ nhƣ lãi suất đối với nghiệp vụ tín dụng). Các ngân hàng không có hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả sẽ theo sau trong cuộc cạnh tranh khốc liệt hiện nay và khó có đƣợc lợi nhuận trong lĩnh vực tín dụng bán lẻ. Do đó, quản lý rủi ro tốt sẽ giúp cho hoạt động ngân hàng bán lẻ của các ngân hàng đƣợc hiệu quản, an toàn, nâng cao đƣợc chất lƣợng dịch vụ.
1.3.2.3 Chiến lược kinh doanh của ngân hàng
Bƣớc vào kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ đòi hỏi các ngân hàng phải đặt tâm lý khách hàng làm trung tâm để xây dựng chiến lƣợc riêng biệt, nhằm tối ƣu hoá trải nghiệm cá nhân của khách hàng. Ngoài ra, chiến lƣợc kinh doanh còn đƣợc xây dựng trên nền tảng khảo sát các khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng,
điều tra, tìm hiểu môi trƣờng công nghệ, môi trƣờng cạnh tranh, nguồn nhân lực, tài chính của mỗi ngân hàng. Sự cạnh tranh giữa các ngân hàng để mang đến dịch vụ tối ƣu cho các khách hàng đang diễn ra căng thẳng, các ngân hàng đều có những chiến lƣợc phát triển khác nhau nhƣng đều tập trung vào các hoạt động nhƣ: Đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng mạng lƣới, cải thiện dịch vụ,...
Trong hoạt động mở rộng mạng lƣới giao dịch, các ngân hàng xác định đối tƣợng khách hàng mục tiêu cũng nhƣ gia tăng độ phủ sóng thƣơng hiệu mà vẫn phải giải bài toán cân bằng lợi nhuận và chi phí. Chiến lƣợc đa dạng hoá sản phẩm cũng là một hƣớng đi của quan trọng của các ngân hàng thƣơng mại. Ngoài các hoạt động truyền thống nhƣ huy động tiền gửi và tín dụng, các sản phẩm thẻ, thanh toán, ngân hàng điện tử, bảo hiểm,... cũng đƣợc các ngân hàng đƣa ra nhiều chƣơng trình ƣu đãi để thu hút khách hàng. Thêm vào đó, việc tiếp cận phân khúc khách hàng cao cấp cũng là xu hƣớng mới cho các ngân hàng khai thác. Dịch vụ dành cho khách hàng quan trọng của các ngân hàng có thể kể đến nhƣ: BIDV Premier, Techcombank Priority, VP Bank Diamond,... với nhiều ƣu đãi và tiện ích vƣợt trội nhƣ: Hƣởng ƣu đãi phí khi giao dịch, tiện ích đƣa đón và phòng chờ hạng sang tại sân bay, chơi golf, spa,...
Nếu ngân hàng thƣơng mại chọn lựa đƣợc chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn thì sẽ giảm thiểu đƣợc chi phí hoạt động, sử dụng tối đa các nguồn nhân lực sẵn có và đạt đƣợc kết quả tối ƣu.
1.3.2.4 Cơ cấu tổ chức của ngân hàng
Về nguyên tắc, các Ngân hàng thƣơng mại cần tạo lập đƣợc một mô hình tổ chức phù hợp luật pháp, đặc điểm môi trƣờng và tập quán kinh doanh, đáp ứng đƣợc mô thức và yêu cầu quản lý ngân hàng thƣơng mại theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế, tăng năng lực cạnh tranh, nâng cao chất lƣợng và uy tín cho ngân hàng.
Cơ cấu tổ chức của ngân hàng bao gồm hệ thống tổ chức, chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, mạng lƣới hoạt động của ngân hàng. Hệ thống tổ chức nếu đƣợc cơ cấu một cách phù hợp thì việc định hƣớng, triển khai và đánh giá thực
trạng hoạt động của ngân hàng trở nên hiệu quả hơn. Đặc biệt với hoạt động bán lẻ của mình, hệ thống ngân hàng cần xây dựng một cơ cấu tổ chức phù hợp để xác định rõ kênh hoạt động, phân định rõ ràng giữa bộ máy quản lý và bộ phận giao dịch trực tiếp với khách hàng, đảm bảo sự phân tách giữa các khối kinh doanh “Front office” và các khối hỗ trợ “Back office”.
1.3.2.5 Giá cả của dịch vụ Ngân hàng bán lẻ
Một trong những yếu tố tác động lớn đến chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ chính là giá cả của dịch vụ. Giá của sản phẩm dịch vụ ngân hàng là số tiền khách hàng phải trả để đƣợc quyền sử dụng một khoản tiền trong thời gian nhất định hoặc sử dụng sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Cụ thể hơn nhƣ trong hoạt động tín dụng giá cả dịch vụ là lãi suất cho vay, trong thanh toán và các dịch vụ khác chính là phí dịch vụ… Sản phẩm dịch vụ và giá cả của nó là đòn bẩy quan trọng để phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ. Vấn đề cốt lõi là phải tìm ra đƣợc sự cân bằng và phù hợp giữa dịch vụ và giá cả dịch vụ. Trong đó, việc định giá sản phẩm là yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của cả ngân hàng và khách, đến thu nhập và mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng. Một mô hình định giá sáng tạo, cơ động, mềm dẻo sẽ giúp ngân hàng thƣơng mại tạo ra lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh. Một khi ngân hàng triển khai thành công mô hình định giá linh hoạt, cái mà ngƣời dùng cảm nhận đƣợc là một sự “thoải mái và vừa vặn”, điều đó làm họ cảm thấy vui vẻ và hài lòng hơn cũng nhƣ nâng cao sự trung thành, gắn bó với sản phẩm dịch vụ cũng nhƣ ngân hàng cung cấp dịch vụ.
1.3.2.6 Chất lượng nguồn nhân lực
Nhân tố con ngƣời là yếu tố quyết định quan trọng đến sự thành bại của bất cứ lĩnh vực nào, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng. Xã hội càng phát triển thì đòi hỏi các ngân hàng phải cung cấp nhiều dịch vụ mới và có chất lƣợng, để đáp ứng điều này, thì chất lƣợng của nguồn nhân lực cũng cần nâng cao tƣơng ứng. Chất lƣợng nguồn nhân lực thể hiện ở tác phong làm việc, trình độ nghiệp vụ, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệp công tác, ngoài ra còn thể hiện bằng thái độ, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tiếp thu những công nghệ mới, trình độ ngoại ngữ, tin học,...Việc sử dụng
nhân lực có đạo đức nghề nghiệp, giỏi chuyên môn sẽ giúp ngân hàng tạo lập đƣợc nền khách hàng trung thành, ngăn ngừa rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Vì vậy, để thực hiện tốt mục tiêu kế hoạch kinh doanh ngân hàng cần coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực từ khâu tuyển dụng, đào tạo và có chế độ đãi ngộ hợp lý.
1.4 Kinh nghiệm nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho các NHTM ở Việt Nam