5. Kết cấu bài luận
2.2.6 Thực trạng về quản lý doanh thu theo sản phẩm
Vào tháng 5 năm 2018, Vinpearl tái cấu trúc thương hiệu và chia thành 6 dòng thương hiệu và đến năm 2019, công ty đã nâng cấp chuỗi lên 34 cơ sở khách sạn và khu nghỉ dưỡng, và có mặt tại 17 khu vực thành phố nổi tiếng của Việt Nam. Vinpearl được coi là biểu tượng du lịch 5 sao đầu tiên và duy nhất tại nhiều đại phương mà có sự đầu tư khu lưu trú đẳng cấp 5 sao theo chuẩn quốc tế, giúp hình ảnh du lịch tại thành phố từ đó mà được cải thiện về diện mạo. Nhưng không chỉ dừng lại ở đó, Vinpearl đã và đang phấn đấu mở rộng sự hiện diện của thương hiệu tại các địa phương có tiềm năng du lịch cao, từ đó, góp phần nâng cao hiệu quả cho ngành công nghiệp nghỉ dưỡng này tại Việt Nam.
Mô hình thương hiệu mang lại nguồn doanh thu nhiều nhất cho công ty phải kể đến thương hiệu Resort, luôn chiếm đến hơn 30% tổng doanh thu. Là thương hiệu từ những ngày đầu Vinpearl thành lập, và tập trung tại các khu vực gần biển như Nha Trang, Đà Nang và Phú Quốc, thương hiệu luôn thu hút nhu cầu từ thị trường khách quốc tế nhiều hơn khách Việt Nam do vấn đề thị hiếu và khả năng chi tiêu của các đối tượng cũng là khác nhau. Tuy vậy cư cấu doanh thu của Resort lại giảm dần theo các năm từ 2017 đến năm 2019 vì sự xuất hiện của các mô hình và dịch vụ khác.
Năm 2017 2018 2019
Có thể kể đến như thương hiệu Discovery. Các khách sạn Discovery thường được thiết kế cùng khu với các khu Resort, nhưng là mô hình phục vụ gần như 70% là tự túc sinh hoạt. Với thiết kế dạng biệt thự nhiều phòng và có phòng bếp riêng đã thu hút phần lớn giới trẻ hoặc là các nhân viên công ty muốn đi theo nhóm và tự do khám phá thiên nhiên.
Kế tiếp chính là xu hướng tăng nhẹ của dòng Hotel vào năm 2018 khi Vinpearl mở rộng các chuỗi city hotels đã khiến doanh thu từ thương hiệu này tăng 1% tổng doanh thu nhưng vẫn không có sự tăng trưởng nên khiến cho “chiếc bánh” doanh thu giảm đi 2% so với các dòng thương hiệu khác vào năm 2019. Lí do là Vinpearl chưa xác định được chính xác nhu cầu và thị hiếu đối với dòng City của thị trường, bên cạnh đó là sự cạnh tranh gay gắt đến từ các khách sạn đối thủ lâu đời như Accor, Marriot, Hilton, Mường Thanh trong lĩnh vực này.
Tiếp theo, sự gia tăng mạnh nhất vẫn là doanh thu từ thương hiệu Luxury,... trong đó nổi bật nhất chính là Vinpearl Luxury Landmark 81 được mở cửa vào ngày 28 tháng 4 năm 2019 với thiết kế gồm 223 phòng từ tầng 47 đến tầng 77 tọa lạc tại toà nhà Landmark 81, là nơi tụ hội của bậc thương gia đã khiến doanh thu của chuỗi Luxury tăng vượt bậc từ khoảng 13% lên đến 17% trong tổng số doanhh thu. Vào ngày 20/10/2019 vừa qua Vinpearl đã vinh dự được xướng danh tại các giải danh giá nhất khu vực Châu Á và Châu Đại Dương, đặc biệt là các dòng thương hiệu như Vinpearl Luxury Landmark 81, Vinpearl Resort & Spa Phú Quốc với giải Asia’s Leading Family & Beach Resort; Vietnam’s Leading Family & Beach Resort, Vinpearl Resort & Golf Phú Quốc với giải Vietnam’s Leading Family Resort, Vinpearl Condotel Riverfront Đà Nang với giải Vietnam’s Leading Riverfront Hotel.
Nhưng bên cạnh đó vẫn có những thương hiệu giảm tỷ trọng do mô hình không được cải tiến, có thể kể đến như Condotel. Mặc dù từ năm 2017 đến năm 2018, thị trường bất động sản về condotel chung của toàn Việt Nam đều giảm mạnh về lương cầu nhưng năm 2019 đã có những diễn biến khởi sắc. Thế nhưng ở Vinpearl vẫn tiếp tục giảm cả về tổng doanh thu lẫn tỷ trọng trong 2 năm tiếp theo kẻ từ năm 2017. Mặc dù uy tín đã được củng cố nhưng vẫn chưa đạt kế hoạch và kì vọng so với tiềm năng phải đạt được của
52 Vinpearl. Do vậy, việc tăng cường quảng bá, xúc tiến hoạt động tiếp thị đi kèm nâng cao chất lượng dịch vụ vẫn là những ưu tiên hàng đầu của Vinpearl.
Doanh thu từ hoạt động kinh doanh dịch vụ đi kèm Vinpearl cung
cấp các gói dịch vụ gồm: Spa, chăm sóc và làm đẹp; ẩm thực; Goft; khu bảo tồn thiên nhiên và động vật bán hoang dã Safari; khu vui chơi phức hợp
Biểu đồ 7: doanh thu từ hoạt động dịch vụ đi kèm
VinWonder (trước là Vinpearl Land).
Các dịch vụ mà công ty cung ứng có thể nói là mang lại một nguồn thu đáng kể, năm 2018, với sự ra mắt của Vinpearl Land Nam Hội An, đây có thể được coi là sự kiện thu hút giới truyền thông, nhờ đó mà doanh thu từ loại hình dịch vụ này kết hợp với viêc tăng khối lượng khách sạn gần như gấp đôi khiến doanh thu từ mảng dịch vụ đi kèm này cũng tăng lên gần như gấp đôi. Nhưng đến năm 2019 tổng doanh thu mang về từ các
dịch vụ này lại giảm ¼ so với năm 2018.
Bảng2.7: Tỷ trọng doanh thu từ hoạt động dịch vụ đi kèm trên tổng doanh thu kinh doanh (2017-2019)
Tỷ trọng tổng doanh thu dịch vụ đi kèm so với ________________doanh thu tổng________________ 18% 25% 16% Tỷ trọng doanh thu từng dịch vụ so với tổng doanh thu dịch vụ Spa và làm đẹp 13% 16% 13% _______Nhà hàng_______ 15% 16% 18% __________Goft_________ 10% 10% 15% _________Safari_________ 32% 25% 20% _______Vinwonder_______ 30% 33% 34%
Chiếm tỷ trọng lớn nhất chính là dịch vụ vui chơi giải trí với thương hiệu VinWonder (ten cũ là “Vinpearl Land”), với mức tăng lên đến 58% năm 2018 chứng kiến sự tăng trưởng doanh thu vượt bậc, các cơ sở của dịch vụ này đón hơn 4,3 triệu lượt khách, trong đó cơ sở tại Nha Trang đón gần 2,5 triệu lượt khách, tăng 31% so với năm 2017. Hoạt động vui chơi giải trí với thương hiẹu này, với 5,8 tnẹu lượt khach, doanh thu VinWonders duy trì mức tang truơng cao đạt 21% vào nam 2019. Bên cạnh đó tỷ trọng doanh thu của mô hình dịch vụ này cũng ngày càng tăng qua các năm từ 30% lên đến 34% trong tổng số doanh thu từ dịch vụ đi kèm.
Vị trí thứ hai đến từ dịch vụ Safari, mặc dù giảm nhiều qua các năm thế nhưng mô hình hoạt động này vẫn chiếm tỷ lệ lớn do tính mới lạ của mô hình, mô hình dịch vụ vườn thú bán hoang dã này không chỉ thu hút khách trong nước mà kể cả khách nước ngoài như Nga, và Trung Quốc cũng rất thích lựa chọn khu vui chơi này.
Tiếp theo đó là dịch vụ Spa, làm đẹp và nhà hàng, nhìn chung đều có tăng qua các năm nhưng dịch vụ Spa lại giảm. Nguyên nhân là do năm 2019 Vinpearl không kịp thay đổi những cung ứng trong dịch vụ khác như Spa và nhà hàng theo nhu cầu của thị trường, khiến một lượng khách hàng trung thành đi sang các khách sạn đối thủ cạnh tranh. Cụ thể có thể kể đến như dịch vụ Spa tại một số khách sạn chưa cung ứng đủ như nhu cầu của khách hàng, tại các nhà hàng trong các khu biệt thự lại không còn được ưu chuộng bằng việc khách đi ăn ngoài do giá cả. Nhận ra được vấn đề này Vinpearl đang không ngừng cải tiến dịch vụ nhằm kéo lại lượng khách trung thành của công ty mặc dù điều này vẫn đang là thách thức.
2.3 Đánh giá về thực trạng quản lý doanh thu hoạt động kinh doanh 2.3.1 Kết quả đạt được
Với hơn 10 năm thành lập và phát triển, Công ty Cổ phần Vinpearl từ một doanh nghiệp nhỏ đã trở thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Cụ thể là, trong suốt 3 năm hoạt động (2017 - 2019), Vinpearl đã gặt hái được nhiều kết quả và thành tựu đáng kể như:
Doanh thu mảng kinh doanh luôn tăng qua các năm từ năm 2017 đến năm 2019.
Hướng phát triển thị trường, trước năm 2017, nguồn khách chính của công ty là từ các đại lý du lịch, nhưng từ năm 2017 trở đi, công ty nhận thấy các kênh bán trực tuyến đang giành được nhiều sự tin dùng của khách hàng, chính vì vậy mà công ty đã nhanh chóng thành lập phòng Ecommerce- chuyên quản lý các thông tin trên các kênh OTAs đồng thời kết nối công ty tới các kênh bán tiềm năng này. Ngoài ra, Vinpearl còn nỗ lực mở rộng thị trường quốc tế, xây dựng thêm các đại lý Vinpearl thường trú tại các nước tiềm năng nhằm khai thắc triệt để nguồn khách mục tiêu.
Bên cạnh đó, công ty đã nỗ lực liên kết với nhiều đơn vị doanh nghiệp cùng ngành hoặc chéo ngành. Tiêu biểu nhất có thể kể đến như là sự kiện hợp tác giữa công ty cổ phần Vinpearl và công ty cổ phần hàng không Tre Việt - Bamboo Airways để có thể liên kết khâu vận chuyển khách thuận tiện, dễ dàng và quan trọng là chi phí sẽ rẻ hơn. Từ đó tạo ra sự phong phú trong danh mục sản phẩm có thể cung cấp của công ty, giúp công ty đạt được mục tiêu tối đa hóa doanh thu.
Thứ ba, việc nỗ lực tìm kiếm thị trường mục tiêu và mở rộng các kênh đại lý của công ty không chỉ trong nước mà còn cả ở những thị trường sôi động như Mỹ, Nga và Châu Âu, công ty đều cố gắng phát triển nhiều chi nhánh cũng như liên kết với các đại lý du lịch tại các nước nhằm quảng bả hình ảnh du lịch Viêt Nam, vừa lan truyền dịch vụ của Vinpearl trên toàn cầu, từ đó thúc đẩy doanh thu tiềm năng, tối đa hóa doanh thu.
Thứ tư, Vinpearl đã tạo dựng được thương hiệu cho người tiêu dùng giá trị đi liền với giá cả. Trong đó phải kế đến năm 2018, khi công ty quyết định tái cấu trúc thương hiệu theo chuỗi đồng thời nâng cấp đồng loạt các khách sạn theo tiêu chuẩn quốc tế vừa giúp Vinpearl quản lý vận hành ổn định hơn vừa giúp nâng tầm danh tiếng trên thị trường. Bên cạnh đó là sự ra đời của một loạt các khách sạn năm sao tọa lạc tại các khu vực trọng điểm của Việt Nam nhu thành phố Nghệ An, Hà Tĩnh, Đà Nằng, Hội An, Nha Trang và Phú Quốc. Với mục tiêu phủ sóng thương hiệu Vinpearl trên toàn quốc, Công ty đang tiếp tục tiến hành đầu tư mở rộng các dự án nghỉ dưỡng mới tại các vị trí du lịch chiến lược và các khách sạn thành phố tại các thành phố lớn. Bên cạnh đó, về mặt chiều sâu, Vinpearl đang chú trọng nghiên cứu phát triển sản phẩm “Kỳ nghỉ hoàn hảo”, mục
tiêu tạo ra nhiều giá trị cộng hưởng cho khách hàng, bao gồm các khu vui chơi giải trí Vinpearl Land, khu nghỉ dưỡng Vinpearl, khách sạn, Spa, Safari, Âm thực, Golf, khẳng định Vinpearl là thiên đường nghỉ dưỡng của Việt Nam, là nơi ngập tràn cảm hứng và trọn vẹn niềm vui. Năm 2019, các khách sạn đã mang về cho công ty các giải thưởng danh giá trong giới kinh doanh khách sạn.
2.3.2 Hạn chế
Bên cạnh những cột mốc quan trọng trong con đường phát triển, Vinpearl vẫn còn tồn tại những hạn chế mà cần phải nhanh chóng khắc phục nhằm đẩy mạnh hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Đầu tiên, từ những thực trạng về công tác dự báo và lập kế hoạch của công ty, ta có thể thấy còn sai lệch nhiều so với thực tế qua nhiều năm. Mà nguyên nhân chủ yếu vẫn đến từ phương pháp lập dự báo theo quý của công ty. Theo quý là một khoảng thời gian dài để lường trước lượng cầu trong ngành dễ bị chịu tác động của thị trường như ngành du lịch khách sạn. Có thể kể đến như dòng City hotels, chưa lần nào đạt chỉ tiêu đề ra, thậm chí năm 2019 dòng khách sạn này chỉ đạt 42% so với chỉ tiêu kế hoạch, điều đó cho thấy việc nghiên cứu và đưa ra chỉ tiêu của công ty đối với dòng này là đang không hợp lý. Mặc dù công ty đã nỗi lực đẩy mạnh hàng loạt các hoạt động kinh doanh nhưng lại chưa nghiên cứu đủ sâu tác động của từng thị trường, thêm vào đó là sự dự báo của phòng ban kế hoạch chưa kết hợp chặt chẽ với phòng doanh thu khiến con số kế hoạch còn chênh lệch hơn so với thực tế.
Tiếp theo, Vinpear vẫn chưa điều chỉnh công suất sử dụng một cách hợp lý. Việc xảy ra trường hợp hiện tượng khách đến không có phòng, và công ty phải chuyển khách sang khách sạn đối thủ vẫn có thể diễn ra. Chính vì vậy Vinpearl đã và đang xây dựng chiến lược xây các khách sạn gần nhau để có thể chuyển khách sang khách sạn khác vẫn thuộc công ty, tuy nhiên việc chuyển khách san khách sạn khác so với nhu cầu của khách vẫn phần nào làm mất hình ảnh của khách sạn. Và ở một số khách sạn nằm trong thành phố thì công suất luôn luôn thấp (luôn dưới 60%) mặc dù đó là thị trường mà công ty muốn đẩy mạnh. Từ đó khiến doanh thu không thể tối ưu do làm thất thoát lượng phòng
bán mà không thể ấy lại được do không có tính chất tồn kho của sản phẩm và dịch vụ lưu trú.
Thứ ba, công ty chưa áp dụng chính sách giá tối ưu cho từng phân khúc thị trường, và các giai đoạn mùa cao điểm, thấp điểm một cách bài bản khiến thất thu một lượng doanh thu mà công ty vốn có thể đã thu được. Một hạn chế lớn nhất trong việc điều chỉnh giá bán tại Vinpearl là chưa chủ động cho từng đối tượng, nếu là các khách hàng lớn và lâu năm chắc chắn sẽ được giá hợp đồng. Nhưng đối với các khách hàng lẻ và mới, số lượng đặt phòng không nhiều sẽ vẫn lấy giá người tiêu dùng, từ đó khiến các công ty, các đoàn tiềm năng sẽ đi sang đối thủ. Từ đó mất doanh thu tiềm năng mà đáng nhẽ ra công ty có thể thu về được thông qua các hợp đồng giá chiến lược.
Thứ tư, tỷ trọng doanh thu của các dịch vụ đi kèm còn thấp. Có thể nói việc
Vinpearl bán những sản phẩm đi kèm là rất đa dạng và phòng phú, song vẫn chưa thể cho doanh thu các mảng này lên thành doanh thu chiếm tỷ trọng lớn. Việc chưa tận dụng và nâng cấp các dịch vụ chủ chốt trong các khách sạn là một hạn chế lớn của Vinpearl. Trong khi là một công ty lớn trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ du lịch nhưng các mảng dịch vụ đi kèm này lại được đánh giá là chưa bằng đối thủ như Spa, nhà hàng, và phòng tập thể thao.
Cuối cùng, việc kiểm soát giá tại các kênh trung gian còn nhiều mẫu thuẫn do sự chệnh lệch về giá lớn, khiến giá niêm yết trên thị trường của các kênh là khác nhau, thường OTA sẽ có giá rẻ hơn TA đã thúc đẩy khách đặt phòng qua các kênh này, điều đó luôn làm TA phản hồi lại với công ty, thậm chí có một số TA tiềm năng đã rút hợp đồng. Từ đó doanh thu từ các kênh bán hàng sụt giảm, trong khi kênh bán hàng chính vẫn chưa thực sự có chỗ đứng trên thị trường, như Vinpearl website vẫn còn ít người biết đến trong thời đại công nghệ số như ngày nay.
2.3.3 Nguyên nhân
2.3.2.1 Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, tại Vinpearl, đội ngũ nhân viên phần lớn vẫn là những người trẻ, ít nhiều còn thiếu những va chạm với thực tế, đặc biệt là việc kinh doanh một chuỗi các khách
sạn 5 sao ở một thị trường đang phát triển như Việt Nam. Thêm vào đó là nguồn tài liệu và khảo sát không thể chính xác hoàn toàn và có phần chậm trễ. Năm 2019 công ty mới đánh vào thị trường MICE có thể nói một phần do công tác nghiên cứu thị trường tại Vinpearl chưa kịp nắm bắt nhu cầu của thị trường.
Thứ hai là sự phối hợp giữa các phòng ban còn nhiều bất cập. Có thể lấy ví dụ như phòng doanh thu sẽ là phòng kiểm soát giá và công suất phòng, nhưng phòng kinh doanh mới là phòng nắm rõ tình hình của thị trường, còn phòng kế hoạch cũng chỉ nhận nhưng dữ liệu từ phòng doanh thu và phòng kinh doanh, dẫ đến việc thiếu sót hoặc hiểu sai