Là một bộ phận của Tập đoàn đa quốc gia, KPMG tại thị trường Việt Nam vẫn đang khẳng định vị trí doanh nghiệp rất tốt trong ngành dịch vụ tài chính. Giải quyết vấn đề làm sao để giữ vững trong tương lai, trong một vài năm trở lại đây, phương hướng của công ty đã dần thay đổi để thích ứng với nhu cầu thị trường.
Theo đó, trong 5 năm trở lại đây, KPMG tại Việt Nam đã có động thái bất ngờ nhằm xoá bỏ "định kiến" rằng nhóm "Big 4" chỉ dành cho các doanh nghiệp lớn mạnh khi KPMG đang từng bước cung cấp dịch vụ tài chính cho cả doanh nghiêp vừa và nhỏ tại nước ta.
Hiện nay, Việt Nam đang có từ 550.000 đến 600.000 doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ đang hoạt động. Trong số những doanh nghiệp này, số lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ lên đến 98%. Nếu chỉ khoanh vùng khách hàng là tổ chức lớn thì KPMG sẽ đối mặt cạnh tranh gay gắt cùng nhóm các doanh nghiệp Big3 còn lại. Vì vậy, phương hướng phát triển là tiếp cận nguồn khách hàng mới và tiềm năng của công ty là phù hợp với tình hình thực tế để tiếp tục phát triển. Để có thể đáp ứng nguồn doanh nghiệp khách hàng lớn như vậy, chắc chắn sẽ cần đến sự hỗ trợ rất lớn từ phía sẵn sàng của toàn thể khối nhân viên. Vì vậy, các chính sách tạo động lực phải chuẩn bị chu đáo để doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình mà vẫn giữ được nguồn lao động sẵn có.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Nội dung Chương 2 diễn giải thực trạng và đánh giá các giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại Công ty TNHH KPMG. Có thể kết luận rằng KPMG đã cho thấy sự quan tâm của mình đối với đội ngũ nhân viên không chỉ về mặt vật chất mà còn lấp đầy nhu cầu về mặt tinh thần mà ít các doanh nghiệp cùng ngành có thể làm cho người lao động nhân viên của mình. KPMG luôn tự hào với danh hiệu “Nơi là việc tốt nhất” trong nhiều năm quavà phần nào các chính sách tạo động lực của công ty đã phản ánh đúng danh hiệu này. Các phương pháp này bước đầu cho thấy đã gặt hái được nhiều thành công trong công tác tạo động lực cho người lao động. Các chính sách này, theo mô hình học thuyết của Herzberg, đã không chỉ giúp người lao động hài lòng với công việc nhờ những yếu tố thúc đẩy - những yếu tố thuộc bên trong công việc mà còn tạo động lực cho họ trong quá trình làm việc tại công ty nhờ những yếu tố thuộc bên ngoài công việc - nhóm nhân tố duy trì. Tuy nhiên, bên cạnh những mặt đã đạt được, vẫn còn những mặt hạn chế tồn tại mà doanh nghiệp cần khắc phục trong thời gian tới để có thể hoàn thiện hơn trong tương lai. Sau khi tìm hiểu nguyên nhân của các hạn chế đã đề cập trên, em xin đề xuất một số giải pháp để công tác này tại KPMG mang lại hiệu quả tích cực hơn. Các giải pháp được đề cập trong Chương 3 - Giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty TNHH KPMG.
xã hội của doanh nghiệp có thể hiểu là sự cam kết đóng góp của doanh nghiệp đó đối với xã hội và việc phát triển bền vững của môi trường kinh doanh. Bằng các hành động như tuân thủ luật pháp, chung tay bảo vệ môi trừng, bảo vệ bình đẳng giới,... mỗi doanh nghiệp đều có thể đóng góp năng lực của mình vào sự phát triển chung của cộng đồng theo cách có lợi cho cả hai bên.
Bên cạnh đó, một trong 7 giá trị cốt lõi của doanh nghiệp cũng thể hiện được quan điểm của công ty liên quan đến Trách nhiệm xã hội đó là “Committed to communities” - Cam kết với cộng đồng cũng đã cho thấy doanh nghiệp luôn đặt lợi ích của xã hội song hành bên cạnh sự phát triển của mình. Vì vậy, có thể kết luận rằng KPMG Việt Nam luôn hướng đến trở thành một doanh nghiệp có trách nhiệm và nghĩa vụ đối với xã hội và luôn muốn thể hiện tính trách nhiệm đó đến mức tối đa, đồng thời giảm đến mức tối thiểu những hậu quả mang tính chất tiêu cực. Ông Warrick Cleine là Chủ tịch, đồng thời là CEO của KPMG đã từng nêu ra quan điểm của mình trong các buổi họp tại doanh nghiệp rằng KPMG Việt Nam có CSR với cả nội bộ và bên ngoài, và tập thể người lao động của công ty sẽ là những đại sứ đưa thông điệp CSR của doanh nghiệp ra. Là một trong những người lãnh đạo tại doanh nghiệp, ông muốn đặt trách nhiệm CSR lên công ty, và theo đuổi để tạo ra một môi trường kinh doanh và cả xã hội trở nên tốt đẹp hơn.
Có thể kết luận rằng, ngoài mục tiêu đạt lợi nhuận như mục tiêu đã đề ra, KPMG Việt Nam đã thể hiện trách nhiệm cao đối với cộng đồng, với xã hội và môi trường. Chiến lực CSR một mặt giúp KPMG tạo dựng danh tiếng và gia tăng lợi thế cạnh tranh, mặt khác lại tạo ra một tín hiệu tích cực cho toàn thể cộng động và người lao động. Điều này tác động nhiều đến chính sách tạo động lực cho nhân viên tại KPMG.
KMPG theo đuổi chiến lược CSR để tạo tín hiệu tích cực đối với cộng đồng và con người tại doanh nghiệp. Điều này cho thấy rằng quan điểm và chính sách tạo động lực gắn bó chặt chẽ với lợi ích mà người lao động được sẽ nhận được. Bản thân người lao động là một phần không thể quan trọng hơn, là nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu doanh thu và ảnh hưởng một cách tích cực tới cộng đồng.
Do vậy, doanh nghiệp luôn nỗ lực hết mình để bảo vệ quyền lợi cho khối người lao động bằng các công tác như trả lương công bằng, đào tạo và phát triển nhân viên, tạo cơ hội cho họ tiến tới giới hạn của mình. Như vậy, có thể kết luận rằng Quan điểm của KPMG không phải chỉ chú trọng riêng về giải pháp tài chính hay phi tài chính mà
luôn có sự kết hợp hài hòa và cân bằng hai nhóm yếu tố này để tạo nên sức mạnh trong khối nhân viên, giúp họ có cuộc sống trong doanh nghiệp cũng như của từng cá nhân luôn vui vẻ và cân bằng.
3.1. Đề xuất các giải pháp tạo động lực lao động tại công ty TNHH KPMG
3.2.1. Giải pháp về nhóm các nhân tố duy trì động lực làm việc của công tyKPMG Việt Nam KPMG Việt Nam
a. về lương-thưởng
về xác định mức thưởng năng lực: Hiện tại, KPMG đánh giá khả năng nhân viên qua 5 tiêu chuẩn: Thể hiện sự tò mò và đưa ra các sáng kiến, Hướng đến sự hợp tác trong nhóm, Cố gắng nỗ lực để hoàn thiện, Hướng đến sự chất lượng và Kỹ năng nghiệp vụ. Tuy nhiên hầu hết các tiêu chuẩn này chưa cụ thể và chi tiết, do đó khó có thể đánh giá chính xác.
Ngoài đánh giá 5 tiêu chí trên thì công ty còn có thể xây dựng một bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc có điểm đánh giá của nhân viên cung cấp dịch vụ cho một số khách hàng cụ thể để mang tính đo lường một cách thuyết phục hơn. Bảng đánh giá thực hiện công việc trong phần giải pháp này được trình bày trong phần Phụ lục 2.
Hoàn thiện chính sách khen thưởng: Hiện tại KPMG mới chỉ dừng lại ở hai loại khen thưởng: Thưởng tháng lương thứ 13 và thưởng năng lực. Tuy nhiên KPMG nên cân nhắc một chính sách khen thưởng đa đạng hơn trên nền tảng hiệu quả công việc và doanh thu mà từng phòng ban đem lại. Để đảm bảo yếu tố công bằng giữa các phòng và cá nhân, lãnh đạo của KPMG thực sự nên cân nhắc và có thể bổ sung thêm hình thức khen thưởng bằng tiền hoặc hiện vật cho cá nhân hoặc phòng ban có thành tích tốt.
Ngoài ra, quyết định khen thưởng nên được đưa ra kịp thời. Tính từ khi nhân viên hoặc phòng có kết quả công việc tốt đến khi được thưởng thì không nên quá lâu mà chỉ nên trong vòng một tháng. Nếu chưa thể thưởng trong một tháng sau đó thì người lãnh
đạo cần có hành động biểu dương một cách kịp thời. Khi doanh nghiệp chậm trễ trong quá trình ghi nhận thành tích của tập thể hay cá nhân thì người lao động dễ dàng mất lòng tin và sự hứng thú, kết quả là người lao động và tập thể không muốn cố gắng và hết sức mình đối với công ty. Ngoài ra, nên tiến hành biểu dương một cách công khai với mục đích tạo động lực cho cá nhân khác muốn học hỏi và đạt được những thành tích tương tự. Do vậy, việc cân nhắc thêm chính sách tặng thưởng công bằng, hợp lý sẽ thực sự đạt được những kết quả rất tích cực cho toàn thể đội ngũ nhân viên.
Các giải pháp KPMG có thể tham khảo như: Đối với cá nhân có thành tích xuất sắc: Tặng học bổng các khóa học để người lao động có thành tích xuất sắc được tiếp tục phát triển năng lực và bản thân, tăng thêm số ngày nghỉ phép trong năm, cử nhân viên trao đổi công tác với các doanh nghiệp KPMG nước ngoài, ... Đối với phòng ban có thành tích xuất sắc về doanh thu thì Doanh nghiệp có thể trích một phần từ số doanh thu chênh lệch so với mục tiêu đề ra ban đầu.
b. về phụ cấp và phúc lợi
KPMG và các doanh nghiệp Kiểm toán khác có một khoảng thời gian 4 tháng cao điểm và sẽ không thể thay đổi vì nó là một phần của ngành nghê mà KPMG đang hoạt động, nên KPMG ngoài tiếp tục triển khai những chính sách phụ cấp và phúc lợi như hiện tại thì có thể cân nhắc và thực hiện các chính sách có tính động viên tinh thần cao hơn cho người lao động.
Khám sức khỏe định kì 2 lần/năm: KPMG hiện tại có lịch khám sức khỏe thường niên vào tháng 10. Nếu KPMG triển khai thêm đợt khám sức khỏe vào tháng 4, khi mùa bận kết thúc thì sẽ giúp khuyến khích tinh thần của người lao động một cách tốt hơn khi họ biết rằng doanh nghiệp thực sự quan tâm đến vấn đề sức khỏe của họ.
Tổ chức các chương trình du lịch nghỉ mát cho người lao động: Chế độ của KPMG hiện tại là chi 1,5 triệu đồng cho mỗi nhân viên ở mỗi phòng để các phòng tự do lựa chọn địa điểm và hình thức du lịch. Tuy nhiên số tiền này còn ở mức hạn chế và nếu có thể, Công ty có thể tăng thêm mức chi như hiện tại. Qua chuyến đi, chắc chắn
người lao động sẽ được khôi phục lại thể trạng và tinh thần sau khoảng thời gian căng thẳng kéo dài.
Trợ cấp đi lại: Trên thực tế, nhân viên tại công ty thường xuyên phải về muộn trong 4 tháng này. Người lao động thường sẽ phải ở lại hoàn thành công việc cho kịp tiến độ và thời hạn nên thường về nhà sau 22h tối. Do đó, KPMG có thể cân nhắc việc trợ cấp đi lại cho người lao động khi họ kết thúc ngày làm sau 21h bằng việc sử dụng thẻ taxi của Công ty. Một mặt sẽ bảo đảm sự an toàn cho bản thân họ, mặt khác nhân viên sẽ giảm thiểu thời gian di chuyển và sẽ có nhiều thời gian nghỉ ngơi hơn nhằm giúp họ tái tạo lại thể lực và tinh thần sau ngày làm việc
c. Các hoạt động tập thể
Tuy KPMG đã tổ chức khá nhiều các câu lạc bộ nhưng một số nhân viên cho rằng nhu cầu của họ chưa được đáp ứng. Do đó, muốn cải thiện tình trạng này thì KPMG trong tương lai nên:
- Tiến hành khảo sát nhu cầu của người lao động bằng cách xây dựng bảng hỏi nhu cầu tham gia các câu lạc bộ và thu thập lại kết quả. Sau đó doanh nghiệp sẽ đánh giá, phân tích và chọn các hoạt động thỏa mãn đa số nhu cầu của nhân. - Khuyến khích người lao động tại doanh nghiệp tham gia bằng cách nhờ sự ảnh
hưởng của lãnh đạo trực tiếp mỗi phòng ban để lôi kéo tất cả mọi người đều tham gia.
- Duy trì và khuyến khích họ tham gia thường xuyên, đặc biệt là những ngày nghỉ cuối tuần trong mùa bận để giúp họ lấy lại tinh thần, sức khỏe và cân bằng cuộc sống.
- Các câu lạc bộ nên được tổ chức tại một địa điểm để người lao động có thể thường xuyên gặp nhau và giao lưu với nhau nhiều hơn để tránh xảy ra tình trạng “người phòng nào chỉ biết phòng ấy”.
Những hoạt động thể chất này chính là nhân tố duy trì trong Học thuyết hai yếu tố của Herzberg, giúp khuyến khích tinh thần và là một cách giữ chân người lao động. Nó
giống như chiếc cầu nối để đưa một tập thể hơn 400 người tại mỗi chi nhánh xích lại gần nhau hơn, giúp họ có cảm giác nơi làm việc cũng giống như một “nhà” và giúp KPMG duy trì vị trí Số 1 trong số những nơi làm việc tốt nhất trong ngành cung cấp dịch vụ Tài chính.
3.2.2. Giải pháp về nhóm các nhân tố thúc đẩy động lực làm việc của công tyKPMG Việt Nam KPMG Việt Nam
a. Về đặc điểm công việc
Nhân viên tại bất kỳ phòng ban nào tại doanh nghiệp luôn phải chịu nhiều áp lực và căng thẳng do đặc thù nghề nghiệp, đặc biệt là trong 4 tháng mùa bận, khi lượng khách hàng và đầu công việc tăng lên đột biến.
Để giúp người lao động tránh những căng thẳng không cần thiết thì doanh nghiệp có thể:
- Tạo cho nhân viên quyền tự do hơn trong việc quyết định những vấn đề như lựa chọn cách thức hoàn thành công việc, trình tự thực hiện công việc và thời gian làm việc trong khuôn khổ những quy định chung. Người lao động vốn dĩ hiểu rằng họ có trách nhiệm với công việc và vai trò của họ là quan trọng, do đó, sự tự do trong quy định sẽ giúp người lao động thoải mái hơn để hoàn thành công việc một cách thuận lợi nhất. Người quản lý và lãnh đạo từng phòng đóng một vai trò đặc biệt quan trọng trong khoảng thời gia này để hỗ trợ người lao động khi cần thiết.
- Tuyển thêm nguồn nhân sự mới: Do kì quyết toán mang tính chất thời vụ nên KPMG có thể tuyển thêm nhân sự, được xem như là Kỳ thực tập trong giai đoạn này. Các thực tập sinh trong giai đoạn đầu có thể còn thiếu kinh nghiệm, nhưng vai trò của họ lại cực kỳ quan trọng để hỗ trợ người lao động trong doanh nghiệp vào giai đoạn khó khăn và vô hình chung sẽ giúp người lao động lấy lại tinh thần vì họ biết sẽ có các thực tập sinh trợ giúp họ phía sau. Sau kỳ thực tập,
doanh nghiệp hoàn toàn có thể lựa chọn giữ các bạn thực tập sinh để bổ sung nguồn nhân lực nếu cần thiết.
c. Chính sách đào tạo cho người lao động
Các buổi đào tạo nội bộ trên thực tế sẽ không có nhiều trong mùa bận mặc dù đây mới chính là thời điểm mà người lao động cần cập nhật và chia sẻ kiến thức với nhau để công việc diễn ra trôi chảy và tránh những khúc mắc hoặc sai sót không đang có. Tuy nhiên, vì số lượng công việc là quá lớn nên số lượng các buổi họp lại không có nhiều. Để giải quyết thực tế này, mỗi phòng ban có thể:
- Thường xuyên cập nhật các kiến thức chuyên môn và kỹ năng nghiệp vụ trong khoảng thời gian còn lại trong năm: Khoảng thời gian từ tháng 5 đến hết tháng 12 là khoảng thời gian lý tưởng để người lao động được trau dồi thêm kiến thức, kỹ năng vì khối lượng công việc là không quá nhiều.
- Ghi chép lại một cách hệ thống các vấn đề phát sinh của những năm trước để cập nhật tránh lặp lại sai lầm ở các năm tiếp theo trong các buổi đào tạo nội bộ trong mùa.
- Thực hiện phương pháp kèm cặp chỉ bảo: Khi thời gian họp là không có nhiều và nội dung họp có thể không đúng trọng tâm vào vấn đề người lao động đang mắc phải, người quản lý có vị trí cao hơn và có nhiều kinh nghiệm chuyên môn