3.2.2.1. Duy trì và hoàn thiện tốt việc xây dựng môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho sự phát triển
Công ty CP Đầu tư Nguyễn Tấn hiện đang không ngừng cố gắng cải thiện môi trường làm việc để giúp NLĐ cảm thấy thoải mái thể hiện bản thân, muốn cố gắng đi lên, tránh tình trạng trì trệ, uể oải. Tuy nhiên, một số vấn đề còn cần hoàn thiện, bổ sung:
xung quanh. Tại vị trí của mình thì mỗi người có thể trang trí tùy ý nhưng cần có trách nhiệm đảm bảo vệ sinh sạch sẽ.
- Tại công ty, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, giữa đồng nghiệp với nhau tương đối tốt đẹp, hài hòa, là điều tự hào của công ty. Do đó, việc duy trì và phát triển
mối quan hệ này là việc thiết yếu, là cơ sở cải thiện tinh thần làm việc của NLĐ.
Để giúp
sự liên kết này thêm bền vững, gắn bó thì phải đưa ra những chính sách thực tế. Vào mỗi cuối tháng, trưởng phòng sẽ có một buổi trao đổi trực tiếp với nhân viên về kết quả đạt được, phương hướng làm việc sắp tới và nhân viên hiện nay có đang gặp vấn đề nào không. Thông qua đó, ban lãnh đạo cũng có thể hiểu được những nguyện vọng của nhân viên dưới quyền để có thể đưa ra những chương trình hoạt động phù hợp.
Các quản lý cấp cao cũng cần tăng cường sự trao đổi và đa dạng hóa các hình thức,
nội dung đối thoại về các vấn đề như: phương hướng phát triển của công ty, mục tiêu chiến lược, NLĐ cần làm gì để đạt mục tiêu chung mà vẫn thỏa mãn mong muốn của bản thân,... Khi biết và hiểu được về công ty thì NLĐ mới có thể tự tin, niềm tin và tự cảm thấy bản thân cần có trách nhiệm hơn bởi họ là thành viên trong đại gia đình Nguyễn
Tấn, mỗi người sẽ là những mảnh ghép không thể thay thế. Việc trao đổi cần từ hai phía:
ban lãnh đạo và nhân viên để có thể đạt được hiệu quả tốt nhất.
- Công ty cần chú ý hơn về các chương trình, hoạt động chăm lo đến đời sống tinh thần của nhân viên. Bên cạnh tổ chức chương trình vào các ngày lễ như 8/3, Tết thiếu
nhi, Tết Trung thu,... thì công ty có thể tổ chức các hoạt động nâng cao ý thức trách
cuộc thi cần được công khai, minh bạch, công bằng cùng với phần thưởng xứng đáng thì mới có thể đạt được hiệu quả cao nhất.
3.2.2.2. Hoàn thiện bố trí và phân công lao động
* Xây dựng hệ thống các bản mô tả công việc theo từng vị trí, chức danh - Phân tích công việc
Trước khi bố trí và phân công lao động thì công ty cần phải nắm rõ đặc điểm, tính chất công việc để phân công nhân viên phù hợp. Nghiên cứu thực tế cho thấy rằng bản mô tả công việc chưa chính xác, chi tiết, cập nhật nên cần xây dựng một cách bài bản, có hệ thống, thể hiện rõ nhiệm vụ, chức năng, các đầu mục công việc phải làm cũng như mối tương quan giữa các phòng ban với nhau.
Nhằm phân tích công việc một cách khoa học, bài bản thì công ty có thể tham khảo quy trình phân tích công việc sau đây:
Xác định các công việc cần phân tích Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp Lựa chọn người > thực hiện công việc tiêu biểu và
tiến hành thu N thập thông tin √
Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích phân tích công
N việc J
Sơ đồ 3.1. Quy trình phân tích công việc
+ Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích. Có thể chọn những vị trí công việc tiêu biểu làm mẫu để phân tích nhằm tiết kiệm chi phí và thời gian khi phân tích các công việc tương tự.
+ Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp: Phương pháp quan sát, ghi chép sự kiện quan trọng, nhật ký công việc, phỏng vấn, bảng hỏi, hội thảo chuyên gia
+ Bước 3: Chọn người thực hiện công việc tiêu biểu và tiến hành thu thập thông tin. Việc tiến hành thu thập sẽ tùy theo trường hợp mà có thể sử dụng những phương pháp khác nhau.
+ Bước 4: Sử dụng thông tin vào phân tích công việc: Phân tích công việc phục vụ chủ yếu cho nhu cầu xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Xây dựng và hoàn thiện bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Do bản mô tả công việc hiện nay của công ty còn sơ sài, chỉ dựa trên 1 kết cấu cố định, chưa có tính linh hoạt theo từng vị trí, tính chất công việc nên cần phải nghiên cứu,
hệ thống hóa các văn bản mô tả công việc theo từng chức danh, vị trí công việc một cách
phù hợp, chi tiết. Trong đó:
Bản mô tả công việc bao gồm xác định công việc, tóm tắt các trách nhiệm và nhiệm
vụ công việc, điều kiện làm việc.
Bản yêu cầu công việc bao gồm kiến thức, chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ học vấn, tình trạng thể lực,...
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: hệ thống các chỉ tiêu thể hiện yêu cầu về số lượng và chất lượng của mức hoàn thành công việc được quy định trong Bản mô tả công
việc.
* Nâng cao chất lượng công tác phân công “đúng người, đúng việc”
Trước hết, cần rà soát lại quá trình làm việc của NLĐ nhằm có cái nhìn tổng quát
và thái độ của NLĐ đối với công việc. Neu nhân viên mặc dù làm trái ngành nghề nhưng vẫn đáp ứng tương đối yêu cầu về hiệu quả làm việc cũng như có thái độ tích cực, cầu tiến, ham học hỏi và có nguyện vọng làm lâu dài thì ta có thể giữa nguyên vị trí của người đó kèm thêm các khóa đào tạo hoặc có thể khuyến khích nhân viên đó tự học thêm những kiến thức mà công việc yêu cầu nhằm giúp họ hiểu rõ hơn về công việc cũng như cải thiện cách làm hiện nay. Còn đối với những nhân viên chưa đạt yêu cầu cũng như có thái độ thờ ơ, thiếu tích cực, tỏ vẻ không thích thú khi làm việc thì cần phải được đào tạo lại về cả chuyên môn cũng như thái độ làm việc. Nếu như qua quá trình đào tạo mà NLĐ vẫn tiếp tục tình trạng trước đó thì công ty có thể bố trí việc phù hợp hơn với họ. Nhưng nếu vẫn chưa đạt thì ta bố trí công việc đơn giản, không yêu cầu cao về trình độ.
* Tăng cường tính thách thức, sự thú vị trong công việc
Việc duy trì sự thú vị, tính thách thức công việc sẽ khiến cho NLĐ luôn trong trạng
thái tích cực, khơi gợi sự sáng tạo cũng như tăng cơ hội để phát triển bản thân hơn. Thiết
kế lại công việc, điều chỉnh và sắp xếp lại công việc sao cho phù hợp hợp năng lực, trình
độ và mong muốn của NLĐ sẽ khiến cho công việc họ đang làm trở nên hấp dẫn, thú vị hơn.
Hiện tại tình hình luân chuyển nhân viên trong nội bộ công ty vẫn chưa thực sự được quan tâm một cách đúng đắn, kịp thời. Việc luân chuyển nhân viên thường diễn ra giữa các nhóm trong phòng ban với nhau. Như vậy tính chất, đặc điểm công việc chưa có sự đổi mới, đem lại thách thức cũng như hứng thú cho NLĐ. Công ty có thể tiến hành
luân chuyển giữa các phòng ban có tính chất tương đối gần với nhau như bộ phận Kinh doanh và bộ phận Marketing hoặc bộ phận Marketing với ban quản lý dự án 2 năm một lần. Thời gian 2 năm được các chuyên gia coi rằng là khoảng thời gian thích hợp để NLĐ có thể tiếp thu, vận dụng hiệu quả các kiến thức tại bộ phận cũ và sẵn sàng cho
không có tính sáng tạo. Khi gặp những thử thách ở bộ phận mới sẽ giúp cho NLĐ kích thích tinh thần ham học hỏi, sự sáng tạo cũng ham muốn chinh phục khó khăn, thể hiện bản lĩnh của mình. Tuy nhiên công ty cũng cần phải chú ý đến năng lực, trình độ chuyên
môn, nguyện vọng của nhân viên trước khi luân chuyển công việc. Nếu NLĐ được chuyển đến vị trí mới mà họ không cảm thấy hứng thú hoặc không đúng với chuyên môn, phương hướng phát triển của bản thân họ thì việc luân chuyển sẽ đem đến tác hại hơn lợi ích mà ta đạt được. Chính vì vậy, trưởng nhóm, trường, phó phòng ban nên là những người đánh giá, bàn bạc với nhân viên dưới quyền về vấn đề thay đổi vị trí công tác trước khi đưa ra quyết định.
Hơn nữa, công ty nên thường xuyên có những khảo sát, buổi trao đối với NLĐ về tình hình làm việc cũng như tiếp nhận các ý kiến đóng góp của họ để có những điều chỉnh phù hợp, đưa ra phương pháp làm giàu công việc đúng đắn. Để NLĐ có thể phát triển toàn diện thì nhà quản lý cũng cần sắp xếp nhiệm vụ theo mức độ phức tạp từ thấp đến cao. Nhân viên càng biết nhiều, càng làm nhiều thì sẽ càng có nhiều việc được giao cho họ. Nhân viên sẽ luôn được vận động, học hỏi nhiều điều cũng như đem lại hài lòng,
thỏa mãn. Họ sẽ tiếp nhận những nhiệm vụ đa dạng hơn, với nhiều trách nhiệm và quyền
hạn hơn, giúp họ tăng trưởng và phát triển nhanh hơn.
3.2.2.3. Đánh giá thực hiện công việc
Theo thuyết công bằng của Stacy Adam thì NLĐ sẽ cảm thấy thỏa mãn khi có sự công bằng giữa nỗ lực họ bỏ ra và thành quả nhận được. Và thông qua kết quả
ĐGTHCV thì NLĐ có thể nhận thấy rõ điều đó. Do đó, công tác ĐGTHCV cần đảm bảo sự công bằng, hợp lý, có những tiêu chí rõ ràng với những phương pháp đánh giá phù hợp.
- Xác định các tiêu chí đánh giá đầy đủ, rõ ràng
Tiêu chí đánh giá là yếu tố tiên quyết trong việc ĐGTHCV. Cho dù chọn phương
tưởng, tích cực tham gia hoạt động đánh giá của công ty. Đặc biệt đối với bản ĐGTHCV
của cộng tác viên thì công ty cần để ý đến đặc điểm của công việc bán thời gian để đánh
giá năng lực, năng suất làm việc chính xác, đưa ra các phương án kịp thời đối với công tác viên. Ví dụ: cộng tác viên của công ty tại bộ phận chăm sóc khách hàng hiện đang là sinh viên đang trong kỳ thi kết thúc học phần thì công ty có thể linh hoạt, giảm bớt chỉ tiêu hoàn thành nhiệm vụ của bạn cộng tác viên đó dựa theo số thời gian làm việc thực tế để giúp bạn đó giảm bớt áp lực công việc, tập trung hơn vào việc học tập. Đây sẽ là một cách thể hiện sự quan tâm, thấu hiểu của ban lãnh đạo đối với những nhân viên
hay thậm chí là cộng tác viên đang trong quá trình khó khăn, hỗ trợ một phần để họ có thêm nghị lực, sức lực vượt qua. Điều này sẽ làm tăng mức độ cam kết gắn bó của họ với công ty.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp
Nhằm đánh giá khách quan, đầy đủ, chính xác thì công ty có thể lựa chọn phương pháp mức thang điểm kết hợp với đánh giá 360°. Trước hết NLĐ sẽ tự đánh giá kết quả làm việc của mình, sau đó đến cấp trên.
Trước khi thực hiện thì cấp trên cần trao đổi rõ với nhân viên dưới quyền để giúp họ hiểu rõ mục đích, cách thức tiến hành và kết quả đánh giá phục vụ công tác nào. Tiếp
theo nhân viên sẽ đánh giá với những hình thức đa dạng như: đánh giá chéo, bỏ phiếu,...
Kết quả sẽ được tổng hợp lại và được công khai trước toàn thể nhân viên trong phòng, nếu không ai có ý kiến thì sẽ lập báo cáo và gửi lên ban lãnh đạo. Việc này sẽ giúp NLĐ
thoải mái, cảm thấy bản thân được tin tưởng và có giá trị. - Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, phổ biến về ĐGTHCV
tượng có xu hướng đánh giá thấp bản thân hoặc không tin tưởng sự công bằng của công tác đánh giá; những đối tượng có năng lực xuất sắc muốn thể hiện, khẳng định giá trị của bản thân trong công ty.
- Chú trọng kênh phản hồi thông tin và kết quả đánh giá
Hiện công ty chưa có yêu cầu bắt buộc các phòng ban phải phản hồi lại kết quả ĐGTHCV cho nhân viên. Điều này dẫn đến việc NLĐ không nắm rõ được nguyên nhân
vì sao mình bị đánh giá kém hay những điểm nào tốt cần được duy trì, phát huy, từ đó tạo thái độ nghi ngờ về kết quả của công tác ĐGTHCV của công ty. Vì vậy, ban lãnh đạo cần hỗ trợ để hai bên có cơ hội trao đổi, thảo luận cũng như cùng nhau tìm ra biện pháp giải quyết, tránh gây ảnh hưởng đến công việc về sau. Kết quả đánh giá được công
khai khiến cho NLĐ hiểu được vị trí của mình khi so sánh với các đồng nghiệp khác, cố
gắng cải thiện tình trạng làm việc để đạt được hiệu quả làm việc cao hơn.
3.2.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
- Việc đào tạo cần dựa trên cơ sở yêu cầu thực tế của công ty và mong muốn của nhân viên
Việc khảo sát nhu cầu của NLĐ liên quan đến đào tạo sẽ là cần thiết và có thể thực
hiện bằng nhiều cách khác nhau như bảng hỏi, phiếu khảo sát,... Phòng hành chính - nhân sự sẽ xây dựng, phân phát phiếu tới nhân viên và yêu cầu toàn bộ phải hoàn thiện phiếu dựa trên các mức nhu cầu, mong muốn được đào tạo của họ. Từ đó công ty sẽ nắm
bắt, hiểu rõ hơn nguyện vọng của nhân viên về công tác đào tạo sau này.
Sau khi tham dự các khóa đào tạo thì nhân viên cần được khảo sát về hiệu quả của
tạo những nhân viên trẻ có tiềm năng phát triển, mong muốn gắn bó lâu dài để giúp họ trở thành thế hệ kế cận, đóng vai trò chủ chốt sau này.
- Đa dạng hóa các phương pháp đào tạo nhằm tăng sự hứng thú, hiệu quả đào tạo Công ty cần cân nhắc đến mở rộng các hình thức đào tạo phù hợp với đối tượng và
nội dung. Việc đa dạng hóa cần đảm bảo tính thiết thực, tối thiểu hóa chi phí, tận dụng mọi nguồn lực sẵn có của công ty cũng như tạo sự hứng thú giúp NLĐ tiếp thu kiến thức
dễ dàng hơn. Các phương pháp đào tạo có thể áp dụng: luân phiên thay đổi công việc, nghiên cứu tình huống, trò chơi quản trị, nội bộ trực tuyến,...
- Xác định đúng đối tượng đào tạo
Đối tượng được cử đi đào tạo phải là người có mong muốn được đào tạo thêm về các kiến thức, kỹ năng phục vụ cho công việc. Để xác định chính xác đối tượng cần được đào tạo thì bên cạnh nhu cầu của NLĐ, yêu cầu của công việc (thông qua bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc) thì công ty cần sử dụng một cách hiệu quả, hợp lý kết quả công tác ĐGTHCV. Tuy nhiên, do công tác ĐGTHCV vẫn còn hạn chế nhất định nên tình hình làm việc của nhân viên chưa được đánh giá chính xác, dẫn đến việc chưa đưa chính xác lý do vì sao một số nhân viên có kết quả làm việc kém, chưa thể xác định những kiến thức, kỹ năng nào mà NLĐ đang bị thiếu hụt, cần bổ sung, đào tạo. Bên cạnh việc đào tạo những đối tượng có kết quả làm việc kém, chưa đạt yêu cầu bù đắp những “lỗ hổng” cần thiết thì công ty có thể xem xét đến đào tạo những cá nhân giỏi, biểu hiện xuất sắc với kết quả ĐGTHCV cao. Như vậy sẽ giúp công ty có thêm lực lượng lao động chất lượng cao, tăng mức độ gắn bó của NLĐ có tiềm năng lớn đối với công ty, khuyến khích họ cống hiến hết mình vì tổ chức.
- Xây dựng chương trình đào tạo dành riêng cho cộng tác viên