a, Những mặt hạn chế và tồn tại
* Các biện pháp kích thích bằng vật chất
- Tiền lương
Mức tiền lương của nhân viên chưa thực sự thỏa đáng. Mặc dù tiền lương có thể đảm bảo mức chi tiêu sinh hoạt hàng ngày của nhân viên, tạo cảm giác an toàn cho họ nhưng nó chưa hoàn toàn xứng đáng với công sức và sự cống hiến của nhân viên. Việc chấm công cũng chỉ là phương thức tương đối, hình thức, chưa thực sự đánh giá đầy đủ tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Bởi vì sẽ có những nhân viên đến công ty đi làm chỉ để chấm công, đi làm cho có chứ chưa tích cực làm việc. Bên cạnh đó, đối với những phòng ban ngoại trừ bộ phận kinh doanh, nhân viên rất khó có thể thêm thu nhập từ hoa hồng hay thưởng, dẫn đến việc chỉ làm vừa đủ để nhận lương cứng.
- Công tác khen thưởng
Mức thưởng còn chưa cao, thiếu tính linh hoạt, đa dạng (chỉ có khen thưởng bằng tiền mặt). Việc khen thưởng được tổ chức công khai tại nhóm/ bộ phận làm việc nhưng ít có sự nêu gương, tôn vinh trước toàn thể nhân viên trong công ty. Hiện nay công ty mới tổ chức “Lễ tổng kết cuối năm” nên chưa có tác dụng nhiều đến kích thích sự hăng hái, giúp NLĐ cảm thấy được họ có giá trị, được tôn vinh.
- Chế độ phúc lợi
Những phúc lợi đặc biệt dành cho nhân viên công ty chưa có nhiều, hiện công ty mới chỉ có quy định có phụ cấp tiền điện thoại cho NLĐ mà chưa có phụ cấp ăn trưa,
* Các biện pháp kích thích bằng tinh thần
- Môi trường và điều kiện làm việc: hầu hết các nhân viên không được cấp máy tính làm việc mà chỉ cung cấp điện thoại sử dụng. Vì vậy bản thân NLĐ phải tự
trang bị và chịu những chi phí duy trì và sửa chữa trang bị. Nơi làm việc được phân
chia theo bộ phận nhưng không có sự ngăn cách giữa các nhân viên dễ gây ồn ào,
làm sao nhãng trong lúc cần tập trung công việc. Không khí hài hòa, cởi mở, thân
thiện chỉ diễn ra tại từng phòng ban, giữa các phòng ban, bộ phận với nhau ít giao
lưu, tạo sự xa cách.
- Công tác đào tạo: còn tồn tại một số khóa học có thời gian ngắn, nhân viên mới
chỉ kịp tiếp thu lý luận, lý thuyết trên giấy mà khuyết thiếu thời gian thực hành, dẫn
đến chất lượng đào tạo không cao. Việc đào tạo thường xuyên nhưng không đa dạng
hình thức đào tạo dễ khiến cho họ không tập trung, gây nhàm chán mà lãng phí chi
phí đào tạo.
- Hoạt động phong trào: công ty không thường tổ chức những buổi liên hoan, sinh nhật tháng cho nhân viên hay những ngày lễ đặc biệt như 8/3, 20/11, Halloween,... Các buổi giao lưu văn nghệ, thể thao giữa các phòng ban ít khi tổ chức
chỉ tổ chức thường niên vào tháng 3 khiến cho tình trạng “Nhà ai nấy lo” càng diễn
ra nghiêm trọng. - Công tác ĐGTHCV
Hệ thống chỉ tiêu ĐGTHCV chưa đầy đủ, mới chỉ đánh giá về mức độ hoàn
những hoạt động phong trào được dành cho toàn thể nhân viên trong công ty thì cộng tác viên chưa thực sự được hưởng những chính sác ưu đãi khác khiến họ có thêm năng lượng tích cực và mong muốn hợp tác lâu dài với công ty. Trong khi đó, với số lượng lớn cộng tác viên tập trung chủ yếu ở những tỉnh, thành phố lớn thì họ cũng đã, đang và sẽ góp một phần công sức của mình vào sự phát triển của công ty. Bởi lẽ đó mà tình trạng có một bộ phận cộng tác viên của công ty không gắn bó lâu dài với công ty đang diễn ra, dẫn đến việc công ty mất thêm chi phí để tuyển dụng, đào tạo những cộng tác viên mới.
b, Nguyên nhân
- Đặc thù của công ty là dựa vào chủ yếu các dự án triển khai nên dẫn đến sự khác biệt, mất sự liên kết với nhau.
- Các quy chế còn chưa đầy đủ, nguồn trích lập khen thưởng còn hạn chế. - Do công ty chú trọng đầu tư vào đào tạo và phát triển con người nên tiền
lương thưởng thường không cao, chi phí cho những hoạt động phong trào tập thể
còn hạn hẹp.
- Các hình thức xét thưởng còn thiếu đa dạng, đôi lúc làm để cho có, sơ sài do ban lãnh đạo chưa chú trọng đến động viên nhân viên bằng nhiều hình thức xét
thưởng khác nhau.
- Những nhân viên làm công tác nhân sự chưa được phát huy hết vai trò của mình trong việc tạo điều kiện tiếp xúc, giao lưu và phát triển sự liên kết giữa nhân
viên ở các bộ phận, dự án khác nhau.
- Công ty chưa quan tâm đúng mực về việc phân tích, thiết kế mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc khiến cho việc ĐGTHCV chưa thực sự chính xác,
thiếu bài bản, còn chung chung.
- Thiếu sự trao đổi hai chiều giữa người đánh giá và người được đánh giá, người đánh giá chỉ thông báo kết quả đánh giá mà không nêu nguyên nhân và người được
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Qua quá trình phân tích thực trạng công tác tạo ĐLLĐ tại Công ty CP Đầu tư Nguyễn Tấn theo hướng tiếp cận từ kích thích vật chất đến kích thích tinh thần, ta thấy rằng công ty đã đạt được những kết quả nhất định về công tác trả lương rõ ràng, minh bạch; thực hiện kịp thời việc trao thưởng; môi trường làm việc được đánh giá tương đối tốt với mối quan hệ tôn trọng, hỗ trợ, chia sẻ giữa cấp trên và cấp dưới, giữa đồng nghiệp với nhau; nhân viên có sự hài lòng về công tác đào tạo được tổ chức đầy đủ, thỏa mãn mong muốn và năng lực của họ; cơ hội thăng tiến rõ ràng;... Tuy nhiên không thể không kể đến những tồn đọng, hạn chế không nhỏ về tiền lương chưa cao; chế độ phúc lơi, phụ cấp, các hoạt động ngoại khóa không được đa dạng; hệ thống ĐGTHCV còn sơ sài, chưa được tổ chức xây dựng một cách bài bản, đầy đủ,. Chính vì vậy, ban lãnh đạo công ty cần quan tâm sát sao và xác định đúng nhu cầu tạo động lực của nhân viên để có những biện pháp hợp lý, khơi gợi động lực làm việc, tăng hiệu quả lao động, sự gắn bó với công ty.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG Lực LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ NGUYỄN TẤN