5. Kết cấu luận văn
4.2. Một số giải pháp để phát triển văn hóa kết hợp Đông Tây tại các thị trƣờng
trƣờng nƣớc ngoài của Viettel đầu tƣ
4.2.1. Hiểu được văn hoá dân tộc là chiếm được thi trường
Văn hóa dân tộc là giá trị nhân cách là niềm tự hào của mỗi dân tộc, là truyền thống bao đời của mỗi dân tộc, là kết tinh văn hóa của các dân tộc anh em.... Hiểu đƣợc văn hóa dân tộc, chúng ta mới hiểu đƣợc tập quán, tính cách, cách hành xử .. của ngƣời dân ở đó. Khi mà chúng ta hiểu đƣợc văn hóa dân tộc đó, thì chúng ta sẽ đƣợc coi là ngƣời bản địa, khi đó chúng ta sẽ nhận đƣợc những thiện cảm từ ngƣời dân nới đó, chúng ta có thể hòa nhập vào cuộc sống, xã hội của họ và chỉ có nhƣ vậy chúng ta mới làm chủ và chiễm lĩnh đƣợc thị trƣờng đó.
Hình 4.2: Hiểu được, kết hợp được với văn hóa dân tộc là chiếm được thị trường
Trên thực tế chúng ta có thể thấy đƣợc cán bộ, nhân viên của Viettel đã gặp rất nhiều khó khăn do sự khác biệt về địa lý, văn hóa tại các nƣớc trên thế giới nơi mà Viettel đang hoạt động kinh doanh. Chính vì thế, Viettel đang nỗ lực tìm kiếm những điểm chung để có thể có tiếng nói chung với văn hóa bản địa nơi Viettel hoạt động kinh doanh. Bên cạnh đó cũng cần “địa phƣơng hóa” cũng nhƣ vận dụng một
cách sáng tạo hơn để nhân viên bản địa an tâm làm việc lâu dài, từ đó Viettel có đƣợc vị trí vững chắc trên thị trƣờng nƣớc ngoài. "Nhập gia tuỳ tục", văn hoá Viettel vì thế cũng cần có sự tiếp biến hài hoà với văn hoá địa phƣơng. Tuy nhiên, công tác quản trị sự khác biệt văn hoá này chƣa đƣợc Tập đoàn tập trung giải quyết một cách quyết liệt và cũng chƣa có một chủ thể rõ ràng chịu trách nhiệm xử lý, dẫn tới việc nhân viên phải tự mình đối phó và lúng túng khi gặp phải tình huống. Vì vậy, đối với các thị trƣờng nƣớc ngoài cần có một bộ phận chuyên trách giúp Ban lãnh đạo Tập đoàn quản lý việc phát triển và thực thi Văn hóa doanh nghiệp. Bộ phận này sẽ có trách nhiệm tìm hiểu văn hoá địa phƣơng, thu thập ý kiến phản hồi và từ đó tham mƣu cho lãnh đạo Tập đoàn bổ sung, cải biến các yếu tố, nội dung trong hệ thống văn hoá cho phù hợp với tình hình và địa bàn mới.
4.2.2. Tham gia hoạt động xã hội
Kết quả khảo sát cho thấy sự thành công của Viettel tại Peru có sự góp phần rất lớn của các hoạt động xã hội (4.19 điểm), do đó việc nhân bản và phát huy văn hóa này tại các thị trƣờng nƣớc ngoài khác do Viettel đầu tƣ sẽ vừa làm giàu hình ảnh nhân văn của Doanh nghiệp Việt Nam trong mắt bạn bè Quốc tế vừa thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển. Để đảm bảo các hoạt động xã hội mang lại hiệu quả cao, cần tuân thủ các nguyên tắc:
Kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội: Viettel tham gia vào các hoạt động xã hội là trách nhiệm vốn có, là một hình thức tái đầu tƣ cho xã hội, không phải là sự ban phát cho xã hội. Các mục tiêu, cách làm hoạt động xã hội phải đƣợc Viettel truyền thông rộng rãi để kêu gọi và thu hút các thành phần khác trong xã hội cùng làm nhằm làm tăng kết quả, hiệu quả của hoạt động.
Vì con ngƣời: Viettel thực hiện các hoạt động xã hội trƣớc tiên là vì lợi ích xã hội, lợi ích của ngƣời dân. Lợi ích của Viettel, kể cả lợi ích hữu hình (doanh thu) và vô hình (thƣơng hiệu) đều phải đặt sau. Viettel chỉ thực hiện, tham gia thực hiện hoặc ủng hộ vật chất đối với các chƣơng trình, các hoạt động xã hội có mục đích nhân văn, hỗ trợ những ngƣời còn nhiều khó khăn trong xã hội, hoặc nhằm mang lại sự tốt hơn cho cộng đồng và xã hội. Viettel chủ động đề xuất, tham gia sáng tạo các
hoạt động xã hội trên cơ sở thấu hiểu nhu cầu và mong muốn của đối tƣợng hƣởng lợi của các hoạt động ấy.
Chỉ có một Viettel: Bất kỳ cơ quan đơn vị nào khi thực hiện, tham gia các hoạt động xã hội đều là đại diện cho Viettel và đều có ảnh hƣởng đến thƣơng hiệu Viettel. Viettel phải trực tiếp tự làm các khâu quan trọng nhất quyết định hiệu quả của hoạt động xã hội.Mọi CBCNV của Viettel tham gia thực hiện các hoạtđộng xã hội nhƣ thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
4.2.3. Tinh thần chấp nhận gian khổ, quyết tâm vượt khó khăn
Viettel sinh ra là một công ty nhỏ, nguồn lực thiếu thốn, khó khăn bộn bề. Ngƣời Viettel hiểu rằng khó khăn thì mới đến lƣợt mình và luôn tìm ra động lực phát triển cho mình trong chính khó khăn ấy. Vì phát triển mạng lƣới viễn thông ở những nơi xa xôi nhất, khó khăn nhất, vì xây dựng hệ thống kênh bán hàng đến tận thôn xã, vì đi ra nƣớc ngoài đầu tƣ ở những nƣớc nghèo nhất, vì ngƣời Viettel sẵn sàng nhận bất cứ nhiệm vụ gì, đi bất cứ nơi đâu mà Tập đoàn cần. Việc đối mặt với khó khăn đã trở thành thói quen của ngƣời Viettel, và bây giờ, nó còn là sức mạnh của Viettel. Để Viettel có thể thành công và phát triển vững mạnh cả về thị trƣờng trong nƣớc và ngoài nƣớc nhƣ ngày nay thì Viettel luôn có một đội ngũ nhân sự luôn chấp nhận những thử thách, dám nghĩ, dám làm và dám đƣơng đầu với mọi khó khăn trong công việc. Vì những điều đó mà Viettel có đƣợc đội ngũ và kho tri thức nhƣ hôm nay. Viettel luôn coi khó khăn nhƣ một cơ hội cho trƣởng thành, cho sáng tạo, thậm chí coi khó khăn nhƣ lý do tồn tại của Viettel, coi khó khăn nhƣ là tiền đề để mọi ngƣời đồng lòng, phát huy tiềm năng của mỗi cá nhân.
4.2.4. Mạnh dạn giao quyền cho người bản địa tại thị trường nước ngoài Viettel đầu tư
Giao quyền chính là để thúc đẩy con ngƣời phát huy đƣợc những khả năng tiềm ẩn trong bản thân. Giao quyền cũng sẽ là một cách để đào tạo, để phát hiện nhân tố quản lý trong đội ngũ nhân sự. Ở môi trƣờng Viettel Global, những ngƣời trẻ có thể đƣợc mạnh dạn giao quyền, giao việc, gánh vác những trọng trách nặng nề trong khi vốn liếng kinh nghiệm là rất nhỏ. Và từ sự tin tƣởng ấy, từ sức ép buộc
phải lăn xả trong công việc cộng với nhiệt huyết và sức trẻ, hầu nhƣ ngƣời Viettel nào cũng tìm ra đƣợc cho mình cách để tới đích. Và khi khó khăn đã vƣợt qua thì ai cũng thấy bất ngờ với những thành quả chính tay mình vừa làm đƣợc, bất ngờ với những kỹ năng, kinh nghiệm mình đã thu nhận một cách nhanh chóng với tốc độ không hề thấy ở một môi trƣờng nào khác. Bài học tại các công ty ở nƣớc ngoài là tin tƣởng, giao đúng việc để phát huy vai trò của nhân sự bản địa, mạnh dạn giao quyền để phát huy lợi thế, vai trò của nhân sự sở tại trong những công việc có tính chất đặc thù, từ đó nhiều đồng chí đã trƣởng thành và trở thành các cán bộ quản lý cốt cán chỉ sau một thời gian ngắn.
4.2.5. Hoàn thiện hệ thống văn bản và đẩy mạnh việc tuyên truyền, giáo dục về văn hoá doanh nghiệp.
Những quy tắc, chuẩn mực, giá trị chung của Tập đoàn sẽ đƣợc áp dụng trong mọi cấp độ của hệ thống nhƣng đối với từng đơn vị thì cần có những hƣớng dẫn triển khai chi tiết, cụ thể và linh hoạt hơn. Vấn đề này thật sự cấp thiết đối với những công ty của Viettel tại nƣớc ngoài. Đặc biệt, nhƣ Viettel Peru hiện 70% vị trí lãnh đạo hiện tại là ngƣời Peru, hệ thống tài liệu, văn bản Văn hóa doanh nghiệp cần đƣợc hoàn thiện bằng ngôn ngữ bản địa, phù hợp với văn hoá, pháp luật,... của đất nƣớc sở tại.
Hệ thống văn bản Văn hóa doanh nghiệp của Viettel hiện nay vẫn là công cụ hữu hiệu trong quản trị doanh nghiệp, giúp thống nhất và thể chế hoá toàn bộ những chuẩn mực, quy tắc ứng xử, hành vi của các thành viên. Nhận thức đúng, am hiểu rõ về VHDN mới tạo thành tình yêu của cán bộ, nhân viên đối với công việc, với Viettel. Các công ty thị trƣờng nƣớc ngoài cần phải lập kế hoạch tổ chức khoá huấn luyện về truyền thống, văn hoá, và quy định của Tập đoàn bằng tiếng nói, chữ viết của nƣớc sở tại cho mọi thành viên khi bắt đầu làm việc, để các nhân viên bản xứ hiểu về VHDN của Viettel, từ đó có chung một nền tảng tƣ tƣởng và rút ngắn khoảng cách sự khác biệt về văn hoá.
Ngoài ra, cần nhận thức truyền thông văn hóa là việc của ngƣời quản lý. Văn hóa chỉ ngấm đƣợc khi ánh xạ vào giải quyết các công việc hàng ngày ở từng nơi, từng chỗ. Nếu mỗi 1 tình huống đều đƣợc ánh xạ văn hóa thì văn hóa sẽ ngấm vào
trong máu của mình. Đó là cách truyền thông văn hóa tốt nhất. Bởi vậy, văn hóa Viettel phải trở thành bản sắc của ngƣời quản lý Viettel và phải đƣợc ngƣời quản lý truyền thông qua công việc hàng ngày.
Mỗi ngƣời Viettel đi ra nƣớc ngoài lại càng cần phải thấm nhuần văn hoá Viettel bởi trên những vùng đất mới họ chính là những ngƣời đại diện cho hình ảnh của Tập đoàn. Những nét đẹp trong VHDN Viettel sẽ có sức lan toả, ảnh hƣởng tới văn hoá của các nƣớc bạn khi nó đƣợc ngƣời Viettel triển khai vào công việc một cách có hiệu quả. Đó cũng là một cách thức để tuyên truyền, giáo dục văn hoá Viettel tới những nhân viên bản xứ.
4.2.6. Chuyên nghiệp hóa trong việc xây dựng các cấu trúc hữu hình của VHDN Viettel tại nước ngoài
Các yếu tố Kiến trúc văn phòng, nội ngoại thất và Ấn phẩm số trong cấu trúc hữu hình của VHDN Viettel đƣợc đánh giá điểm thấp qua kết quả khảo sát lần lƣợt là 3.66 điểm và 3.79 điểm cho thấy Viettel tại thị trƣờng nƣớc ngoài chƣa quan tâm và coi trọng đúng mực về việc xây dựng chuyên nghiệp các yếu tố này, điều mà Viettel trong nƣớc đã làm rất tốt. Có thể thấy với cách làm nhanh và tối ƣu hóa chi phí khi đầu tƣ nƣớc ngoài, Viettel chủ yếu thuê các nhà có sẵn để làm văn phòng. Tuy nhiên Viettel nên có những quy định chuẩn hóa về kiến trúc văn phòng và nội ngoại thất, ban hành tài liệu với các tiêu chí lựa chọn văn phòng, ví dụ: vị trí tọa lạc cách trung tâm thành phố trong bán kính không quá 5km, mặt tiền đƣờng rộng bao nhiêu, có thiết kế ngoại thất nhƣ thế nào, trang trí nội thất ra sao, quy cách về bàn ghế cho các vị trí quản lý cấp cao, cấp trung, nhân viên nhƣ thế nào,… Đây là điều kiện bắt buộc và phải có bộ phận giám sát tại Việt Nam, yêu cầu các thị trƣờng Viettel tại nƣớc ngoài trƣớc khi ký hợp đồng thuê văn phòng phải gửi toàn bộ thiết kế của tòa nhà ở nƣớc sở tại qua email về Việt Nam để đánh giá, sau khi đƣợc sự thẩm định, phê duyệt của bộ phận giám sát tại Công ty mẹ Viettel trong nƣớc thì Viettel tại thị trƣờng nƣớc ngoài mới đƣợc phép thuê. Có nhƣ vậy mới chuyên nghiệp hóa, xây dựng và gìn giữ đƣợc yếu tố này trong cấu trúc hữu hình của VHDN Viettel tại thị trƣờng nƣớc ngoài.
Bên cạnh đó, ấn phẩm truyền thông nội bộ bằng ngôn ngữ tại nƣớc bản địa phải đƣợc quan tâm, mặc dù Tập đoàn Viettel có “Ấn phẩm số” truy cập từ internet, nhƣng nội dung bằng tiếng Anh, tiếng Tây Ban Nha, tiếng Pháp,… là những tiếng phổ biến tại 10 thị trƣờng Viettel đầu tƣ thì lại nghèo nàn, thông tin cập nhật chậm và nội dung chƣa đƣợc đầu tƣ. Để làm đƣợc việc này, Ban truyền thông của Tập đoàn Viettel cần ban hành các KPI về số lƣợng bài viết, chuyên mục bài viết,… cho bộ phận Marketing ngành dọc ở thị trƣờng để kịp thời đƣa các tin tức của Tập đoàn đến với ngƣời sở tại. Đây cũng là một giải pháp truyền thông trong nội bộ rất quan trọng để đƣa VHDN Viettel nhanh chóng đến với nhân viên ngƣời bản sứ, để ngƣời bản sứ hiểu, đồng cảm, áp dụng trong công việc tạo sự gắn kết giữa ngƣời Việt Nam và ngƣời sở tại đoàn kết, đồng lòng, cùng một mục tiêu phát triển doanh nghiệp ngày càng phát triển vững mạnh trong ngôi nhà chung Viettel toàn cầu.
KẾT LUẬN
Nếu những bƣớc chân đầu tiên ra thị trƣờng nƣớc ngoài, Viettel mới chỉ đầu tƣ 40 triệu đô la tại thị trƣờng Campuchia. Thì giờ đây, giá trị đầu tƣ của Viettel vào thị trƣờng Myanamar đã là hơn 1 tỷ đô la. Nếu ở thị trƣờng đầu tiên, phải cần tới 2 năm, Viettel mới đạt đƣợc 5 triệu thuê bao. Thì giờ đây, ở thị trƣờng Myanmar, Viettel chỉ cần 6 tháng để đạt đƣợc con số đó.
Nếu ngày hôm qua, Viettel kết nối để phục vụ nhu cầu nghe gọi của từng ngƣời dân. Ngày hôm nay Viettel kết nối vạn vật với nhau và với con ngƣời bằng một tốc độ siêu nhanh. Ngày hôm qua, Viettel đƣa ra giải pháp phổ cập máy điên thoại ở Việt Nam rồi ở hàng chục nƣớc trên thế giới. Ngày hôm nay, Viettel đang dần phổ cập thiết bị số, ứng dụng số, nội dung số,... hay còn gọi là chuyển đổi số không chỉ ở Việt Nam mà ở 10 quốc gia khác tại 3 châu lục.
Từ mục tiêu ban đầu là quân đội tham gia vào làm kinh tế, đóng góp cho sự phát triển của đất nƣớc, Viettel đã trở thành nhân tố chính thay đổi căn bản hình thái thị trƣờng viễn thông, phổ cập hóa dịch vụ viễn thông, đƣa Việt Nam ra thế giới và hiện nay, Viettel tiếp tục đi đầu và đóng vai trò quan trọng trong kiến tạo xã hội số, cung cấp những giá trị toàn cầu. Từ chỗ làm thuê, vƣơn lên làm chủ, đến nay Viettel là Tập đoàn kinh tế hàng đầu của đất nƣớc, là thƣơng hiệu có giá trị lớn nhất Việt Nam và là một trong 500 thƣơng hiệu lớn nhất thế giới.
Trong những năm qua, Viettel đã luôn không ngừng mở rộng, phát triển và xác lập vị thế của mình. Trách nhiệm của Viettel đã không ngừng lớn hơn và sẽ tiếp tục lớn hơn nữa. Chƣa khi nào mà viễn thông – CNTT lại có thể tạo ra những mô hình kinh doanh hoàn toàn khác biệt so với truyền thống đến nhƣ vậy.
Trong thời gian tới, Viettel tiếp tục xây dựng hạ tầng viễn thông và CNTT hiện đại nhất, bao gồm: ảo hoá, cloud hoá, đa ứng dụng hoá mạng lƣới của mình, sẵn sàng triển khai công nghệ siêu băng rộng 5G. Tạo ra một hạ tầng kết nối IoT rộng khắp để kết nối hàng tỉ thiết bị, quản lý và điều khiển chúng tự động với tốc độ siêu nhanh, không độ trễ. Đồng thời chúng ta cũng tạo ra những nền tảng kỹ thuật số để toàn thể ngƣời dân có thể thoả sức sáng tạo trên đó.
Đó là trách nhiệm của Viettel cũng chính là lời hứa của Viettel Lời hứa về việc tiếp tục duy trì sứ mệnh “Sáng tạo vì con ngƣời”.
Những cách làm đạt đến thành công ngày hôm qua thƣờng không còn đúng trong hiện tại. Nhƣng những giá trị văn hóa và tinh thần đã tạo nên Viettel vẫn luôn có giá trị cho cả hiện tại và tƣơng lai.
Chỉ có một cách duy nhất để bảo tồn lịch sử là xây dựng tƣơng lai. Những định hƣớng, giải pháp của Tập đoàn Viettel để hoàn thiện và phát huy VHDN Viettel trong giai đoạn trở thành Doanh nghiệp hùng mạnh toàn cầu chính là xây dựng một tƣơng lai thành công hơn nữa, phát triển hơn nữa, tạo động lực và môi trƣờng hình thành các giá trị mới của Viettel hƣớng tới mục tiêu phát huy cao nhất những ƣu thế đang có của Viettel. Tuy nhiên, quá trình hoàn thiện và phát triển VHDN Viettel nhằm phát triển bền vững trong điều kiện nhiều thách thức của một tập đoàn đa quốc gia là không đơn giản. Nó đòi hỏi sự đóng góp tâm huyết và trí tuệ của mọi cán bộ, nhân viên cũng nhƣ sự quyết tâm của các thế hệ lãnh đạo Tập đoàn.
Những giải pháp tác giả đƣa ra trong luận văn hy vọng có thể là những tham