5. Kết cấu luận văn
3.4.1. Những thành tựu mà VHDN đã mang lại cho Tập đoàn:
Từ kết quả khảo sát của về các yếu tố ngầm định và quan niệm chung, có thể thấy giá trị về vai trò ngƣời đứng đầu luôn là yếu tố quan trọng nhất trong VHDN Viettel để mang đến sự thành công ở thị trƣờng nƣớc ngoài Tập đoàn đầu tƣ. Thực tiễn cho thấy, ở đâu có ngƣời chỉ huy tốt, hội tủ 3 trong 1 (vừa lãnh đạo,vừa quản lý, vừa chuyên môn) và sâu sát cơ sở thì tổ chức đó sẽ mạnh. Ngƣời chỉhuy đó có khả năng nhân giống, làm gƣơng và lan toả. Không có đầu tàu mạnh thìcả đoàn tàu sẽ không thể chuyển động tốt.
Văn hóa doanh nghiệp đã mang đến cho nội bộ của Tập đoàn, từ ban Lãnh đạo cho đến các bộ phận nhân sự, phòng ban có sự ổn định, đoàn kết. Vì mục tiêu sứ mệnh của Tập đoàn, vì sự phát triển chung của thì các mâu thuẫn nội bộ đều có thể đƣợc giải quyết một cách êm đẹp nhất. Sự đồng thuận, đoàn kết, nhất trílà yếu tố quan trọng để Tập đoàn có thể vững vàng bƣớc vào những cuộc cạnh tranh trên thƣơng trƣờng. Thống nhất về nhận thức, văn hoá, chiến lƣợc, chính sách, cách làm đã tạo thành sự tin tƣởng lẫn nhau trong lãnh đạo, chỉ huy. Việc duy trì sự ổn định thƣợng tầng nhƣng thay đổi nhiều hơn ở lớp dƣới để tìm kiếm các nhân tố mới đã tạo đƣợc sự phát triển và ổn định. Mục tiêu của Viettel là phát triển, động lực cho sự phát triển là cải cách, nhƣng tiền đề cho sự phát triển là nhân hoà, là đồng thuận. Vì đồng thuận cao mà chúng ta có thể có những quyết định nhanh, chớp cơ hội, đột phá. Chúng ta phải giữ gìn sự đoàn kết, nhất trí cao trong lãnh đạo, chỉ huy nhƣ giữ gìn con ngƣơi của mắt mình nhƣ Bác Hồ đã từng khẳng định: “Đoàn kết, đoàn kết, đại đoàn kết.!”.
Bằng việc thể chế hóa những chuẩn mực trong hoạt động, giao tiếp và truyền đạt thông tin, hệ thống giáo dục và đào tạo, các nhân viên của Tập đoàn trở nên chuyên nghiệp hơn trong hoạt động tác nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả công việc, nâng cao doanh số bán hàng và mở rộng thị trƣờng. Văn hóa doanh nghiệp đã đi vào chiều sâu, định hƣớng cho các mối quan hệ, hành vi của mỗi cá nhân trong công việc cũng nhƣ cuộc sống hàng ngày. Từ đó, Văn hóa doanh nghiệp giúp cho công việc đƣợc triển khai hiệu quả hơn, chất lƣợng hơn. Một trong những kinh
nghiệm trong định hƣớng chiến lƣợc của Tập đoàn chính là "Chiến lƣợc dựa trên văn hoá": "Nếu chúng ta xây dựng chiến lƣợc dựa trên văn hoá của chính chúng ta thì chiến lƣợc ấy sẽ rất khó để bắt chƣớc". Và kết quả thực tế đã chứng minh sự thành công của những chiến lƣợc độc đáo, khác biệt ấy.
Bằng việc tuyên truyền, thuyết phục…, các cán bộ công nhân viên của Tập đoàn đã hiểu rõ hơn về Văn hóa Viettel, đó là những sứ mệnh, những giá trị cốt lõi của Tập đoàn, từ đó có ý thức xây dựng và phát huy VHDN, tạo nên một môi trƣờng làm việc sôi nổi trong Tập đoàn ở Việt Nam và nƣớc ngoài. Văn hóa Viettel đã thực sự tạo ra một lực hƣớng tâm chung, là chất keo dính tạo nên sự đoàn kết trong nội bộ Tập đoàn, từ đó phát huy đƣợc sức mạnh lớn lao của tập thể, hƣớng tới xây dựng Viettel thành một tập đoàn kinh tế mạnh tại Việt Nam và các nƣớc Viettel đầu tƣ.
Các hoạt động giao lƣu thể thao, văn nghệ, nghỉ mát,… đƣợc xem là dịp để công nhân viên trong Tập đoàn và ban lãnh đạo hiểu nhau, hiểu thêm về Văn hóa Viettel đều đƣợc triển khai và thực hiện đều đặn hàng tháng, hàng năm tạo nên bầu không khí phấn khởi thi đua trong toàn bộ Tập đoàn.
3.4.2. Một số vấn đề tồn tại và nguyên nhân của mô hình VHDN
Chƣa có hệ thống giáo dục và cán bộ chuyên trách về vấn đề đào tạo VHDN tại thị trƣờng nƣớc ngoài, do đó việc để ngƣời bản địa tại thị trƣờng Viettel đầu tƣ hiểu và ngấm đƣợc VHDN áp dụng trong thực tiễn công việc còn rất chậm, nhiều trƣờng hợp không giữ đƣợc ngƣời tài vì bất đồng và chƣa dung nạp đƣợc VHDN. Điều này còn khó khăn hơn đối với các nhân viên mới vào để duy trì các chuẩn mực và nguyên tắc của VHDN. Nguyên nhân của các tồn tại này do trong quá trình đầu tƣ nƣớc ngoài, Tập đoàn Viettel chƣa có những quy định cụ thể về việc xây dựng và phát triển VHDN Viettel tại nƣớc sở tại, việc truyền đạt VHDN chủ yếu thông qua quá trình làm việc giữa CB-CNV ngƣời Việt Nam và ngƣời bản địa, không có hệ thống tài liệu bài bản tiếng sở tại, không có đào tạo kiểm tra, không đƣa vào là một việc bắt buộc khi đầu tƣ tại thị trƣờng quốc tế.
Về cấu trúc hữu hình của Doanh nghiệp Viettel tại nƣớc ngoài, đặc biệt là yếu tố kiến trúc văn phòng, nội ngoại thất chƣa tạo đƣợc sự ảnh hƣởng đến sức
mạnh của VHDN. Nguyên nhân do áp lực triển khai hạ tầng mạng lƣới nhanh ngay sau khi có giấy phép đầu tƣ, việc thuê văn phòng là lựa chọn nhanh và tối ƣu nhất ở giai đoạn đầu. Tuy nhiên, việc thuê văn phòng sẽ phụ thuộc vào kiến trúc có sẵn của tòa nhà, nên chƣa thể hiện hết đƣợc đặc trƣng của VHDN Viettel tại nƣớc bản địa.
Một tình trạng phổ biến ở thị trƣờng nƣớc ngoài Viettel đầu tƣ là việc ứng xử trong giao tiếp giữa ngƣời Viettel Việt Nam và ngƣời Viettel nƣớc sở tại đôi lúc còn chƣa hiểu nhau, gây ra một số bất đồng và căng thẳng trong công việc không đáng có. Nguyên nhân do khác nhau về văn hoá giữa 2 nƣớc, không phải CB-CNV Việt Nam nào trƣớc khi sang thị trƣờng cũng hiểu biết hết các văn hoá của nƣớc sở tại và cả bất đồng về ngôn ngữ. Thấu hiểu rất kỹ và chi tiết văn hoá của một dân tộc khi đầu tƣ tại thị trƣờng nƣớc ngoài là một trong những điều đầu tiên cần phải đào tạo cho ngƣời Viettel Việt Nam trƣớc khi nhận công tác tại thị trƣờng nƣớc ngoài, đặc biệt là các cấp quản lý.
TÓM TẮT CHƢƠNG 3
Trong chƣơng 3, tác giả đã giới thiệu một cách tổng quan về Tập đoàn Viettel bao gồm lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức cũng nhƣ tình hình kinh doanh của công ty này. Qua đó, chúng ta có một bức tranh khái quát hơn về Viettel từ quá trình phát triển từ con số không thành Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội đàng đầu tại Việt Nam và top 5 Tập đoàn phát triển đầu tƣ ra nƣớc ngoài, hiểu hơn về cơ cấu tổ chức của Tập đoàn Viettel đồng thời thấy đƣợc bức tranh về tình hình kinh doanh của Viettel trong những năm gần đây.
Điểm đáng quan tâm hơn đó là tác giả đã sử dụng kết hợp giữa lý thuyết văn hóa doanh nghiệp 3 cấp độ của Edgar H. Shein để khảo sát, nghiên cứu cũng nhƣ nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp đang hiện hữu ở Viettel từ đó thấy đƣợc thực trạng đang tồn tại ở doanh nghiệp này và có cơ sở để đƣa ra những định hƣớng cũng nhƣ các đề xuất phát triển VHDN cho Viettel ở chƣơng tiếp theo.
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO VIỆC ÁP DỤNG VĂN HÓA KẾT HỢP ĐÔNG TÂY CỦA VIETTEL TRONG ĐẦU TƢ RA NƢỚC NGOÀI 4.1. Quan điểm, định hƣớng phát triển Văn hóa doanh nghiệp của Viettel trong điều kiện mở rộng hoạt động kinh doanh tại thị trƣờng nƣớc ngoài.
Tập đoàn Viettel đã cho thấy mình là một trong những doanh nghiệp đi đầu cả nƣớc về năng lực hội nhập mạnh mẽ, điển hình cho khả năng đó là sự hiện diện của Viettel tại 10 quốc gia ở 3 châu lục (Á, Phi, Mỹ). Trong đó, 9/10 thị trƣờng mà Viettel đầu tƣ đã có lợi nhuận, đƣa Viettel vào top 5 thƣơng hiệu viễn thông hiệu quả nhất ASEAN và lọt vào top 30 thƣơng hiệu viễn thông lớn nhất thế giới với giá trị thƣơng hiệu đạt ngƣỡng 5,8 tỷ USD. Và đầu tƣ nƣớc ngoài tiếp tục là một trong 3 chiến lƣợc trụ cột nhất của Viettel.
Những gì Viettel đang làm đã góp phần tạo nên thƣơng hiệu Việt Nam. Thông qua Viettel – một doanh nghiệp Việt Nam cụ thể với những con ngƣời Việt Nam cụ thể – thế giới hiểu hơn về Việt Nam. Chúng ta không chỉ có những chiến thắng oanh liệt trong các cuộc chiến tranh giải phóng dân tộc, chúng ta không chỉ có nông nghiệp phát triển, chúng ta còn có thể đầu tƣ vào công nghệ cao, chúng ta là những ngƣời bạn chân thành và tử tế. 10 thị trƣờng, 10 tên gọi, cũng là 10 biểu tƣợng cho tình hữu nghị của Chính phủ và nhân dân của 10 quốc gia với Việt Nam.
Trong hơn 10 năm qua,Viettel vƣơn ra thế giới, mang kiến thức, kinh nghiệm của và những điều tốt đẹp nhất đã từng làm đƣợc ở Việt Nam không chỉ tới những quốc gia láng giềng anh em mà còn những quốc gia cách Việt Nam tới nửa vòng trái đất. Những năm qua, Viettel đã thay đổi rất nhiều. Từ tầm vóc, quy mô, kinh nghiệm, đến tiềm lực vật chất và con ngƣời. Nhƣng có một điều đã và sẽ không hề thay đổi. Đó là khát vọng Viettel luôn cháy không ngừng. 10 năm tới đây, Viettel đặt mục tiêu trở thành một Tập đoàn Công nghiệp, Viễn thông Toàn cầu hùng mạnh, không chỉ cung cấp dịch vụ viễn thông, CNTT mà sẽ tham gia vào nghiên cứu, sản xuất thiết bị công nghệ cao. Từ một công ty dịch vụ thành một công ty công nghệ.
Theo đó, chiến lƣợc đầu tƣ dài hạn của Viettel ở các thị trƣờng nƣớc ngoài, đó là tiếp tục xây dựng hạ tầng viễn thông – lĩnh vực cốt lõi nhất của Viettel – hiện đại, băng thông rộng, phủ sóng 4G rộng khắp, giá cả phù hợp để mọi ngƣời dân ở tất cả các thị trƣờng đều tiếp cận đƣợc dịch vụ. Kết hợp viễn thông với Thiết bị điện tử, với Công nghệ thông tin để làm cho cơ sở hạ tầng trong xã hội và các thành phố nơi đây thông mình hơn, đáng sống hơn. Nhiệm vụ của Viettel là kết nối, kết nối vạn ngƣời, kết nối vạn vật, kết nối vạn dịch vụ với nhau. Và không chỉ kết nối, Viettel còn lƣu giữ thông tin, xử lý thông tin, tạo ra giá trị và đƣa giá trị đó tới mọi ngƣời.
Tƣơng lại sắp tới, Viettel phải trở thành một doanh nghiệp phát triển công nghệ cao. Phải sản xuất đƣợc thiết bị viễn thông, phải trở thành một tập đoàn công nghệ viễn thông thế hệ mới. Đảm bảo rằng hạ tầng viễn thông ở các nƣớc Viettel đầu tƣ phải an toàn, đảm bảo an ninh quốc gia cho các nƣớc, đảm bảo an toàn cho
ngƣời dân. Viettel phải phát triển đƣợc các công cụ bảo vệ đƣợc mạng lƣới, từ đó bảo vệ các khách hàng của Viettel trên không gian mạng. Tiến xa hơn, Viettel sẽ giúp tất cả các quốc gia mà Viettel đầu tƣ có thể bảo vệ không gian mạng của mình.
Trong 10 năm tiếp theo, Viettel sẽ tiếp tục mở rộng đầu tƣ ra nƣớc ngoài. Gia đình Viettel toàn cầu không phải chỉ 10 nƣớc nhƣ hôm nay mà sẽ là 20 – 30 – 40 nƣớc, với dân số hàng tỷ ngƣời. Viettel phải trở thành một tập đoàn toàn cầu, nằm trong top 20 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất thế giới.
Theo lời nguyên TGĐ Nguyễn Mạnh Hùng đã từng chia sẻ: “Viettel là một doanh nghiệp mà ở đó ai cũng có thể nói: Tôi là một nhân viên bình thƣờng nhƣng tôi có một ý tƣởng tuyệt vời, tôi có một đam mê và một khát vọng. Tôi có thể chƣa làm những việc to lớn nhƣng tôi làm những việc nhỏ với tình yêu lớn. Tôi có thể không làm những công việc mới nhƣng tôi làm những việc đã cũ bằng những cách mới, với một tình yêu không bao giờ cũ. Ở Viettel những khát vọng chƣa bao giờ ngừng lại, những sự tận tâm cống hiến và hy sinh, những tình yêu vô điều kiện. Đó là những gì khiến tôi hy vọng vào tƣơng lai của chúng ta. Đó là những giá trị khiến Viettel chúng ta khác biệt. Đó là những giá trị giúp chúng ta mạnh mẽ. Và đó là lý do tại sao chúng ta phải phấn đấu để bảo tồn những giá trị này, những giá trị của riêng chúng ta. Tại Viettel, sự đổi mới sáng tạo không chỉ làm nên cuộc sống của chúng ta, mà đó còn là cách chúng ta làm nên cuộc sống.”
Nhƣ vậy, với chiến lƣợc không ngừng mở rộng đầu tƣ ra nƣớc ngoài, với những giá trị văn hóa doanh nghiệp đã tạo nên sự khác biệt, sự thành công của ngƣời Viettel trong thời gian qua, để đạt đƣợc những mục tiêu sản xuất kinh doanh đề ra trong thời gian tới, Viettel cần đạt đƣợc các mục tiêu về VHDN:
Một là, tiếp tục phát huy các giá trị VHDN của Viettel mang đặc trƣng của
bản sắc ngƣời Việt Nam (Phƣơng Đông), hoàn thiện các văn bản về VHDN, tổ chức đào tạo và thực thi VHDN trong hoạt động kinh doanh hàng ngày cho bộ máy nhân sự công ty nƣớc ngoài.
Hai là, giải quyết những vấn đề đặt ra về văn hoá đối với ngƣời Viettel ở nƣớc ngoài, đặt biệt là những ngƣời bản xứ làm việc cho Tập đoàn – những ngƣời
có nền văn hoá dân tộc khác với văn hoá Việt Nam, văn hoá quân đội để có thể kết hợp Đông Tây tạo ra sức mạnh cộng sinh.
4.2. Một số giải pháp để phát triển văn hóa kết hợp Đông Tây tại các thị trƣờng nƣớc ngoài của Viettel đầu tƣ trƣờng nƣớc ngoài của Viettel đầu tƣ
4.2.1. Hiểu được văn hoá dân tộc là chiếm được thi trường
Văn hóa dân tộc là giá trị nhân cách là niềm tự hào của mỗi dân tộc, là truyền thống bao đời của mỗi dân tộc, là kết tinh văn hóa của các dân tộc anh em.... Hiểu đƣợc văn hóa dân tộc, chúng ta mới hiểu đƣợc tập quán, tính cách, cách hành xử .. của ngƣời dân ở đó. Khi mà chúng ta hiểu đƣợc văn hóa dân tộc đó, thì chúng ta sẽ đƣợc coi là ngƣời bản địa, khi đó chúng ta sẽ nhận đƣợc những thiện cảm từ ngƣời dân nới đó, chúng ta có thể hòa nhập vào cuộc sống, xã hội của họ và chỉ có nhƣ vậy chúng ta mới làm chủ và chiễm lĩnh đƣợc thị trƣờng đó.
Hình 4.2: Hiểu được, kết hợp được với văn hóa dân tộc là chiếm được thị trường
Trên thực tế chúng ta có thể thấy đƣợc cán bộ, nhân viên của Viettel đã gặp rất nhiều khó khăn do sự khác biệt về địa lý, văn hóa tại các nƣớc trên thế giới nơi mà Viettel đang hoạt động kinh doanh. Chính vì thế, Viettel đang nỗ lực tìm kiếm những điểm chung để có thể có tiếng nói chung với văn hóa bản địa nơi Viettel hoạt động kinh doanh. Bên cạnh đó cũng cần “địa phƣơng hóa” cũng nhƣ vận dụng một
cách sáng tạo hơn để nhân viên bản địa an tâm làm việc lâu dài, từ đó Viettel có đƣợc vị trí vững chắc trên thị trƣờng nƣớc ngoài. "Nhập gia tuỳ tục", văn hoá Viettel vì thế cũng cần có sự tiếp biến hài hoà với văn hoá địa phƣơng. Tuy nhiên, công tác quản trị sự khác biệt văn hoá này chƣa đƣợc Tập đoàn tập trung giải quyết một cách quyết liệt và cũng chƣa có một chủ thể rõ ràng chịu trách nhiệm xử lý, dẫn tới việc nhân viên phải tự mình đối phó và lúng túng khi gặp phải tình huống. Vì vậy, đối với các thị trƣờng nƣớc ngoài cần có một bộ phận chuyên trách giúp Ban lãnh đạo Tập đoàn quản lý việc phát triển và thực thi Văn hóa doanh nghiệp. Bộ phận này sẽ có trách nhiệm tìm hiểu văn hoá địa phƣơng, thu thập ý kiến phản hồi và từ đó tham mƣu cho lãnh đạo Tập đoàn bổ sung, cải biến các yếu tố, nội dung trong hệ thống văn hoá cho phù hợp với tình hình và địa bàn mới.
4.2.2. Tham gia hoạt động xã hội
Kết quả khảo sát cho thấy sự thành công của Viettel tại Peru có sự góp phần