Một là, xây dựng kế hoạch quản lý nhân lực đầy đủ nhưng chưa phù hợp với thực tế: công tác quy hoạch cán bộ quản lý được triển khai ở hầu hết các bộ phận và theo đúng sơ đồ thăng tiến của Sacombank đã góp phần tạo sự chủ động trong công tác bố trí, bổ nhiệm; đồng thời đảm báo tính kế thừa, phát triển và sự chuyển tiếp liên tục, vững vàng giữa các thế hệ cán bộ làm công tác quản lý. Những cán bộ nằm trong quy hoạch sau khi được bổ nhiệm nhìn chung đã phát huy được vai trò, khả năng, cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu đặt ra. Tuy nhiên công tác quy hoạch cán bộ còn nhiều hạn chế. Đến nay vẫn chưa triển
khai xây dựng tổng thể chiến lược, quy hoạch phát triển nguồn nhân lực để từ đó có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cụ thể cho từng giai đoạn, đảm bảo cho số lượng, chất lượng và cơ cấu phù hợp với yêu cầu thực tế trong từng giai đoạn phát triển. Đồng thời, thực tế việc mở rộng điểm giao dịch (chi nhánh/ phòng giao dịch) cũng không phải dễ dàng và các cấp quản lý trước đó vẫn trẻ và thực hiện tốt nhiệm vụ nên việc bổ nhiệm chưa thực hiện được cho tất cả nhân sự tiềm năng đã được quy hoạch, đặc biệt là các cán bộ nhân viên gắn bó lâu năm. Điều này khiến những cán bộ nhân viên có năng lực nhưng chưa có cơ hội thăng tiến phù hợp. Từ đó dẫn đến tình trạng nghỉ việc ở nhiều bộ phận, nhiều chức vụ, gây khó khăn trong công tác quản lý, sắp xếp nhân sự, cũng vì vậy mà một số vị trí phải kiêm nhiệm khiến khả năng công việc áp lực, quá tải.
Hai là, công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ trong hệ thống đã góp phần quan trọng trong việc nâng cao mặt bằng chung về trình độ, năng lực của đội ngũ cán bộ nhân viên, đảm bảo cho công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo và quy hoạch lãnh đạo gắn liền với nhu cầu sử dụng đáp ứng yêu cầu thực hiện nhiệm vụ chính trị được giao. Cán bộ sau khi được dự tạo đã có nhận thức chính trị vững vàng, hiệu quả công tác được nâng lên cán bộ được đề bạt bổ nhiệm đều phát huy tốt chức trách nhiệm vụ của mình. Tuy nhiên, công tác đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu nguồn nhân lực. Những năm qua, công tác đào tạo bồi dưỡng phần lớn tập trung đào tạo kiến thức cơ bản, chưa coi trọng đào tạo bồi dưỡng chuyên sâu theo từng lĩnh vực quản lý, công tác đào tạo bồi dưỡng chưa thực sự gắn với yêu cầu, tiêu chuẩn và quy hoạch sử dụng cán bộ, bồi dưỡng chuyên sâu, chuyên nghiệp chưa thành chủ trương, biện pháp để tổ chức bồi dưỡng thống nhất.
Ba là, cơ chế quản lý, sử dụng và chế độ chính sách đối với cán bộ còn nhiều bất hợp lý, chưa thực sự có sức hấp dẫn, chưa tạo được động lực khuyến
khích đội ngũ cán bộ đề cao trách nhiệm, phấn đấu rèn luyện nâng cao phẩm chất đạo đức, năng lực công tác, chưa thu hút cán bộ giỏi vào làm việc. Một số cán bộ sau khi được đào tạo cơ bản đã chuyển đến làm việc ở các đơn vị khác có chế độ ưu đãi và thu nhập cao.
Mặc dù chức năng, nhiệm vụ và tổ chức bộ máy đã được quy định rõ, nhưng công tác tổ chức điều hành trên thực tế còn hạn chế nên chưa thực hiện đầy đủ chức năng nhiệm vụ của Sacombank - CN Đống Đa. Cụ thể như:
-Việc phân bố cán bộ có trình độ trong Chi nhánh không đồng đều giữa các phòng, phần nào gây khó khăn cho việc triển khai các nhiệm vụ chuyên môn của ngành. Mặt khác, các chính sách ưu tiên, đãi ngộ cán bộ chưa đủ để giữ những cán bộ có trình độ cao ở lại phục vụ.
-Công tác quản lý cán bộ còn hạn chế về tiêu chí, chuẩn mực sắp xếp, đánh giá cán bộ - chưa xây dựng được một cơ sở dữ liệu đầy đủ để thực hiện nhiệm vụ quản lý và đào tạo cán bộ, chưa có quy chế gắn quyền hạn, trách nhiệm hành chính và trách nhiệm vật chất của cán bộ trên từng vị trí công tác…
Công tác nhận xét đánh giá cán bộ, nhân viên được tiến hành hàng năm đã tạo tiền đề và là cơ sơ cho việc bố trí, sử dụng cán bộ, nhân viên phù hợp với trình độ, năng lực, đảm bảo cho cán bộ, nhân viên phát huy hết khả năng và sở trường, hăng say công tác.
-Việc áp dụng các quy định về đánh giá chất lượng hoạt động nguồn nhân lực của hệ thống Sacombank còn chưa được Chi nhánh triển khai phù hợp để áp dụng thống nhất trong Chi nhánh cũng là một trở ngại cho hoạt động kiểm tra, kiểm soát chất lượng và đạo đức nghề nghiệp của nguồn nhân lực.
Bốn là, chế độ đãi ngộ đối với cán bộ chưa hấp dẫn nên không thu hút được nguồn chất lượng cao, làm ảnh hưởng đến hiệu quả và chất lượng công tác; chế độ tiền lương, tiền thưởng và kỷ luật lao động chưa có tác động khuyến
khích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ… chưa quan tâm giải quyết tốt mối quan hệ giữa sử dụng và bồi dưỡng lao động.
Năm là, một bộ phận cán bộ nhân viên chưa định hướng đúng về phát triển nghề nghiệp, chưa thực sự cố gắng trong rèn luyện bản thân về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng cần có để đáp ứng yêu cầu công việc trong bối cảnh hiện tại hội nhập và thời đại công nghệ phát triển nhanh chóng hiện nay.
Chương 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN