thương mại Hoàng Hà
a) Thành tựu đạt được
Thứ nhất là về bộ máy lãnh đạo công ty đều là những cá nhân có trình độ năng
lực cao, đầy đủ tố chất, có nhiều tâm huyết với doanh nghiệp, luôn đặt mục tiêu chung
của doanh nghiệp làm kim chỉ nam để hành động. Đội ngũ cán bộ công nhân viên đều
là những người trẻ tuổi, năng động sáng tạo.
Thứ hai là về công tác tổ chức chăm sóc khách hàng: Công ty đã liên tục đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ từng ngày. Đối với
các chi nhánh, nhân viên ở các chi nhánh đã và đang làm khá tốt trong việc chăm sóc khách hàng đến với mình bằng thái độ, cử chỉ đúng chuẩn mực, trò chuyện và tư vấn cho khách hàng đầy đủ thông tin, hỗ trợ khách hàng đặc biệt là nhóm khách hàng lớn
tuổi, không có nhiều hiểu biết về công nghệ. Bộ phận chăm sóc khách hàng đã thường
xuyên tổng hợp được chi tiết nhất về tình hình chăm sóc khách hàng tại các chi nhánh
thông qua việc gọi điện, nhắn tin đến từng khách hàng, nắm bắt được thái độ của khách hàng đối với doanh nghiệp mà điều này là vô cùng quan trọng để định hướng nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp với những doanh nghiệp khác.
Thứ ba, có thể thấy thị phần của doanh nghiệp ngày được mở rộng, dẫn chứng đấy chính là doanh thu, lợi nhuận ngày càng tăng đồng thời hệ thống chi nhánh của công ty cũng ngày càng được mở rộng ra nhiều vùng, nhiều tỉnh thành hơn nữa. Những nỗ lực marketing của công ty để thu hút thêm nhiều đối tượng khách hàng qua
các chính sách giá, chính sách sản phẩm, phân phối và xúc tiến đã có sức ảnh hưởng không nhỏ đến khách hàng, tạo được động lực mua hàng của khách hàng, nâng cao thị phần cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó là chất lượng của hoạt động nghiên cứu thị
trường đã góp phần lớn trong việc đưa ra những quyết định đúng đắn, giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
b) Hạn chế
Trước hết đó là về văn hóa doanh nghiệp của công ty còn một số thiếu sót. Công
ty chưa có nhiều hoạt động cho nhân viên để có thể tạo mối liên kết bền chặt hơn giữa
toàn bộ nhân viên của công ty, đa phần nhân viên ở các chi nhánh với nhau hay với các
phòng ban khác chưa biết đến đồng nghiệp, chưa có nhiều cơ hội để gắn kết hơn với nhau trong khi tiêu chí của công ty đối với nhân viên là giúp đỡ, tương trợ, quan tâm lẫn nhau, đối xử như anh em một nhà. Một bộ phận nhỏ nhân viên trong công ty vẫn chưa hành xử đúng chuẩn mực với cấp trên, với đồng nghiệp, hay là việc chưa thực hiện đúng nội quy quy định của công ty tạo nên môi trường làm việc thiếu chuyên nghiệp mà công ty vẫn chưa đưa ra các biện pháp xử lý.
Việc quản trị doanh nghiệp vân còn tồn tại nhiều lỗ hổng đó đã từng xảy ra hiện
tượng nhân viên của chi nhánh lợi dụng lỗ hổng để tư lợi cá nhân. Ví dụ như việc nhân viên lợi dụng nguồn nhập phụ kiện của công ty để bán,.. .mà quản lý trực tiếp của chi nhánh đấy không phát hiện ra để xử lý.
Hoạt động đào tạo cán bộ công nhân viên chưa được công ty tổ chức thường xuyên. Thường thì nhân viên mới mới được đạo tạo còn những nhân viên đã và đang làm việc chỉ được phổ biến các chính sách, chương trình của công ty thông qua văn bản. Kiến thức về công nghệ là vô cùng nhiều và nó thường xuyên thay đổi, những sản phẩm mới ra có những tính năng gì, hoạt động ra sao không phải lúc nào nhân viên cũng hoàn toàn có thể nắm bắt được để tư vấn đúng cho khách hàng mà công ty chưa tổ chức được các buổi đào tạo những kiến thức này cho nhân viên gây ra tình trạng lúc khách hàng cần tư vấn thì nhân viên chưa thực sự giải đáp được.
Việc quản trị mối quan hệ khách hàng công ty vẫn còn một số hạn chế như chưa
lưu trữ được thông tin của khách hàng, chưa có các chính sách kích thích mua hàng đối với khách hàng quen thuộc, chưa phân loại đối tượng khách hàng đến với công ty. Điều này làm cho khách hàng khá hụt hẫng khi quay lại mặc dù khách hàng quay lại nghĩa là họ hài lòng với dịch vụ của công ty. Tuy nhiên tâm lý khách hàng là muốn nhiều hơn nữa, muốc được chăm sóc đặc biệt hơn, có nhiều ưu đãi hơn. Việc công ty chưa có các chính sách hỗ trợ khách hàng quen thuộc sẽ làm giảm khả năng
cạnh tranh so với đối thủ khác, khi mà họ có các chương trình tích điểm, hỗ trợ đối với khách hàng thường xuyên mua sắm tại doanh nghiệp mình tạo được thói quen, động lực mua hàng cho khách.
Hoạt động phân phối sản phẩm, công ty chỉ mới dừng lại ở hai kênh phân phối đó là kênh bán hàng trực tiếp tại hệ thống cửa hàng và thông qua phòng kinh doanh online, đặt hàng trên website. Trong điều kiện phát triển khoa học công nghệ, khách hàng có nhu cầu cao hơn trong việc đáp ứng được những nhu cầu về giao hàng, về thanh toán mà hai kênh phân phối này vẫn chưa đủ để có thể đáp ứng được hết.
Khả năng huy động vốn chưa cao, mặc dù được thành lập từ những năm 2000
nhưng công ty chỉ mới chuyển đổi chính thức thành công ty cổ phần vào năm 2014, công ty vẫn chưa niêm yết trên sàn chứng khoán do đó việc huy động vốn còn hạn chế.
c) Nguyên nhân của những hạn chế
Do doanh nghiệp vẫn chưa khắt khe trong việc đưa nhân viên vào quy củ, vẫn khá nhẹ tay đối với những trường hơp vi phạm nội quy, quy định của công ty, tất cả chỉ mới dừng lại ở hình thức phạt cảnh cáo, chưa răn đe trong kỷ luật dẫn đến tình trạng một số nhân viên vẫn còn lơ là, xem nhẹ.
Phần mềm bán hàng còn một số bất cập dẫn đến việc xử lý thông tin khách hàng gặp nhiều vấn đề do đó công ty thường xuyên phải sửa chữa, cải thiện hay mới đây vào tháng 8/2019, công ty phải thay đổi toàn bộ hệ thống phần mềm bán hàng, do đó những dữ liệu của khách hàng trước đó không được cập nhật vào phần mềm mới này, dẫn đến việc không phân loại được khách hàng đã từng mua hàng hay là khách hàng mới.
Bộ phận hành chính nhân sự vẫn chưa được công ty thực sự chú trọng vào do đó còn khá ít nhân viên, việc tổ chức đào tạo liên tục cho nhân viên bán hàng tại các chi nhánh gặp nhiều khó khăn. Kể cả thời gian lẫn địa điểm để có thể tổ chức đào tạo
đều không có sẵn mà phải thuê ngoài do dó tăng thêm một lượng chi phí lớn cho doanh nghiệp.
Mặc dù có rất nhiều kênh phân phối có thể áp dụng được nhưng việc công ty vẫn chưa đón đầu được xu hướng mua hàng của người tiêu dùng hay việc một số kênh
ngoài hai kênh truyền thống vẫn chưa được công ty áp dụng. Hoàng Hà thực tế đã là nhà phân phối các sản phẩm của các hãng do đó việc mở thêm phân phối trung gian hay nhà bán lẻ sẽ đẩy chi phí lên cao mà có thể kết quả mang về sẽ không được như ý.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Từ những cơ sở lý thuyết được tổng hợp ở chương 1, chương 2 đi vào phân tích
thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Xây dựng và Đầu tư thương mại Hoàng Hà. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty được biểu hiện cụ thể như thế nào và có ảnh hưởng ra sao đến sức cạnh tranh của Hoàng Hà trong hoạt động kinh doanh của mình. Từ những số liệu cụ thể phân tích những chỉ tiêu cả định tính và định lượng để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty, từ đó cho thấy công ty đã thực hiện khá tốt việc mở rộng thị phần để nâng cao năng lực cạnh tranh với biểu hiện là chỉ số tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận cùng chất lượng dịch vụ được đánh giá cao. Bên cạnh đó cũng tồn tại một số hạn chế về nguồn tài chính, chất lượng đào tạo nhân sự, chỉ ra được những nguyên nhân cảu hạn chế để có
thể đề xuất giải pháp, kiến nghị giúp công ty khắc phục, hoàn thiện mình để vươn ra cạnh tranh với những đối thủ tầm cỡ lớn hơn.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI HOÀNG HÀ 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ NÂNG CAO NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
Trên cơ sở sự phát triển chung của toàn nền kinh tế nói chung và của ngành nói riêng, công ty đã có những nhận định, phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình như sau:
Tận dụng và phát huy triệt để những thế mạnh, những năng lực sẵn có của doanh nghiệp kết hợp với sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty, từng bước khắc phục nững khó khăn, những tồn tại hạn chế vẫn còn diễn ra trong công ty để từng bước đi lên, từng bước nâng cao sức cạnh tranh của mình, tạo ra một doanh nghiệp vững mạnh trên thị trường.
Tiếp tục hoàn thiện và phát triển hơn nữa chất lượng dịch vụ đối với khách hàng, tạo được dấu ấn sâu trong tâm trí khách hàng để nâng cao vị thế của doanh nghiệp, tiếp tục mục tiêu thâu tóm thị trường trong ngành, vượt qua được đối thủ hiện
tại, vươn tới sánh vai với những đối thủ mạnh hơn.
Không ngừng hoàn thiện cơ chế, bộ máy quản lý doanh nghiệp, ứng dụng những công nghệ tiên tiến vào việc vận hành và quản trị phù hợp với những yêu cầu và điều kiện ngày càng khắt khe của thị trường
Tiếp tục mở rộng, đa dạng hơn các kênh phân phối, xúc tiến để sản phẩm có thể dễ dàng đến với tay người tiêu dùng, thương hiệu của doanh nghiệp được khách hàng nhận biết nhiều hơn.
3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY3.2.1. Ve đào tạo nguồn nhân lực 3.2.1. Ve đào tạo nguồn nhân lực
Nhân tố con người đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong sự thành bại của
doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần được đầu tư để nâng cao trình độ, nhận thức, kỹ năng trong công việc. Nhất là đối với những doanh nghiệp như Hoàng Hà, cạnh tranh với nhau, hơn thua ở cách chăm sóc khách hàng mà nhân viên chính là yếu tố quyết định. Công ty nên có một bộ phận riêng chuyên về đào tạo kiến
thức cho nhân viên bằng việc liên kết với các hãng để tổ chức những buổi trainning, hướng dẫn thực tế về những tính năng của sản phẩm, để nhân viên có thể nắm bắt
được và tư vấn cho khách hàng. Thường thì mỗi khi các hãng ra mắt sản phẩm mới sẽ có những sự kiện, những buổi trainning kiến thức cho nhân viên của hãng đấy. Công ty có thể tận dụng được những buổi như vậy để đào tạo cho nhân viên, cắt cử nhân viên ở các chi nhánh tham gia mà lượng chi phí bỏ ra được tối giản nhất có thể. Thường xuyên đưa ra những bài test, kiểm tra định kì về kiến thức của nhân viên, hoặc tạo ra một trang, nhóm làm việc riêng qua các app như Zalo, Messenger, Whatsapp để cập nhật thông tin về các chính sách sản phẩm, giá, khuyến mãi trong từng giai đoạn, cập nhật thông tin về sản phẩm, chia sẻ những đường link khuyến khích nhân viên tự đọc, tự tìm hiểu các video review, đánh giá sản phẩm ở trên các trang mạng xã hội như youtube, facebook,... để nắm rõ được thông tin. Nếu thực hiện
được việc tự tìm hiểu như vậy sẽ không chỉ cải thiện được kiến thức của nhân viên mà còn tiết kiệm chi phí đào tạo cho doanh nghiệp.
Có thể thực hiện phương pháp kèm cặp nhân viên bởi quản lý chi nhánh, tuy nhiên sẽ mất nhiều thời gian và công sức vì có rất nhiều nhân viên ở một chi nhánh mà
quản lý thì chỉ có một. Công ty có thể tận dụng một nguồn khác đó là PG của các hãng
gửi về từng chi nhánh. Thường thì mỗi hãng sẽ có một đến hai PG hỗ trợ việc bán hàng
ở một chi nhánh, nói về kiến thức về sản phẩm thì những người này cực kì nắm rõ, mặc
dù chỉ là thông tin về sản phẩm của duy nhất một hãng đấy nhưng đó là những thông tin chuyên sâu nhất, chi tiết nhất. Từ đó nhân viên của công ty có thể học hỏi trực tiếp
trong quá trình làm việc, nâng cao hiểu biết của mình.
Cho nhân viên được trải nghiệm sản phẩm thực tế nhiều hơn: Thường thì mỗi sản phẩm sẽ có một bản trải nghiệm, nhân viên có thể thực tế trải nghiệm các sản phẩm đó, thu thập thêm được thông tin để tư vấn cho khách hàng. Trường hợp những
sản phẩm không có bản trải nghiệm hoặc chi phí quá cao mà doanh nghiệp không thể
cung cấp hết được cho các dòng sản phẩm bản trải nghiệm thì doanh nghiệp có thể tận dụng những sản phẩm cũ, sản phẩm trôi bảo hành mua lại từ khách hàng, nhờ đó có thêm nhiều sản phẩm trải nghiệm cho nhân viên thực tế tìm hiểu thông tin.
Ưu tiên giữ chân đội ngũ nhân sự đã gắn bó với công ty. Đối với nhân viên quản lý các chi nhánh cũng ưu tiên đào tạo từ những nhân viên đã làm việc lâu năm tại các bộ phận bán hàng ở các chi nhánh. Việc đào tạo từ bộ phận này giúp cho doanh
của hàng sẽ có những am hiểu nhất định về công ty, các chính sách, phương hướng hoạt đông của công ty. Bên cạnh đó cũng cần thu hút đối tượng nhân sự trẻ năng động
sáng tạo, nhanh nhạy trong các mối quan hệ để tạo ra năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp từ đội ngũ nhân sự vững mạnh.
3.2.2 về quản trị doanh nghiệp
Công ty cần quản lý và kiểm soát tốt tình hình hoạt động tại các chi nhánh thông
qua việc khảo sát và kiểm tra trực tiếp tại các chi nhánh chứ không chỉ thông qua các quản lý chi nhánh nữa. Kiểm soát chặt chẽ hơn nữa nhân viên thông qua bộ nội quy quy chế, xử lý nghiêm khắc những trường hợp sai phạm để tránh việc nhân viên khác
tái phạm. Bên cạnh đó cần xây dựng và ban hành chính sách, những cơ chế phối hợp các hoạt động trong doanh nghiệp để đảm bảo được toàn bộ các hoạt động được thực hiện một cách có hiệu quả nhất, tối ưu nhất.
Nắm bắt và quản lý các chiến lược ở từng bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp để đảm bảo chúng đươc vận hành theo đúng quy luật, theo đúng mục tiêu, hướng đi của doanh nghiệp, cân bằng lợi ích của các bên liên quan, như cổ đông, quản lý, khách hàng, nhà cung cấp, chính phủ và cộng đồng. Đối với cổ đông và các nhà đầu tư, công ty phải tạo được mối quan hệ tốt với với họ qua chính sách thông tin minh bạch. Đảm bảo đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đảm bảo doanh nghiệp hoạt động theo đúng pháp luật, hợp pháp, minh bạch theo những chính sách, quy định
của nhà nước.
Phân công rõ ràng quyền hạn và trách nhiệm của từng cá nhân, từng bộ phận của doanh nghiệp, tránh tối đa tình trạng kiêm nhiệm quá nhiều, đảm bảo hoạt động chuyên nghiệp, giảm thiểu được các rủi ro không cần thiết cho doanh nghiệp, đồng thời phait dự báo, nhận biết được những rủi ro mà doanh nghiệp có thể gặp phải để có những biện pháp xử lý kịp thời. Nội bộ doanh nghiệp có vững chắc thì khi đó doanh nhiệp mới có thể tạo ra được lợi thế cho mình.