Tuy các khóa đào tạo được đánh giá cơ bản là đáp ứng nhu cầu CBCNV trong chi nhánh nhưng còn tồn tại nhiều hạn chế cần khắc phục.
Thứ nhất, ngay việc xác định nhu cầu đào tạo còn đơn giản, công việc phân công còn sơ sài, chưa cụ thể từng nhiệm vụ chỉ tiêu và các cán bộ phụ trách không được đào tạo bài bản cho vấn đề này. Họ chỉ tuân theo những tiêu chí đánh giá từ cấp
trên chỉ đạo xuống giống nhau từ năm này qua năm khác không có sự thay đổi. Việc phân tích còn qua loa mang tính chống đối chưa thực sự nghiêm túc.
Thứ hai, mục tiêu đào tạo cho từng khóa học chỉ dừng lại ở việc đưa các yêu cầu mà không có quy định về bảng biểu số liệu cần đạt. Từ đó, người tham gia học tập và giáo viên giảng dạy không xây dựng được chủ chương đường lối rõ ràng.
Thứ ba, việc xem xét năng lực cá nhân NLĐ còn mang tính chất chủ quan từ hai
phía đó là NLĐ và người quản lý NLĐ là chính nên việc lựa chọn đôi khi không thực
sự chính xác, hiệu quả. Việc đánh giá chỉ là chung chung, không chi tiết cụ thể từng khía cạnh khách quan. Điều đó cho thấy cách đánh giá đang có nhiều bất cập, sai sót, không được đánh giá hết được CBCNV còn thiếu sót ở đâu và bổ sung những gì để đáp ứng yêu cầu công việc. Đặc biệt một số nhân viên tự tham gia các khóa học tại chức lại có suy nghĩ học chỉ để kiếm thêm thu nhập từ việc thăng quan tiến chức bằng
mọi giá...đó là suy nghĩ lệch lạc trong hiện nay khi kiến thức mới là quan trọng. Những khóa học đó không những tốn thời gian công sức không có kiến thứ mà khi làm việc còn có vướng phải nhiều sai lầm.
Hạn chế thứ tư xuất phát từ chính chương trình và phương pháp đào tạo đang triển khai tại chi nhánh. Các phương pháp được thực hiện qua các năm mà không có sự đổi mới thay thế. Người lao động cảm thấy nhàm chán, không tự nguyên tham gia nâng cao chất lượng bản thân. Là một doanh nghiệp xây dựng, thi công các công trình
dự án tại nhiều nơi, những địa điểm xa trung tâm thành phố và một vài đất nước lân cận, nhưng công ty chưa có chính sách rõ ràng về chế độ thuyên chuyển công tác để nhân viên yên tâm và gắn bó với công ty. Những lao động trẻ có năng lực có nhu cầu được khẳng định mình và mong muốn được ghi nhận, phấn đấu để được cân nhắc
vị trí quản lý của chi nhánh. Tuy nhiên chi nhánh vẫn chưa có những quy định rõ ràng
về việc bổ nhiệm cán bộ giữ vị trí quản lý đôi khi còn mang tính chủ quan, chưa thực
sự công băng. Thêm vào đó, CBCNV không có nhiều cơ hội trình bày ý kiến, đề xuất
những ý tương, những khó khăn vướng mắc cho lãnh đạo cấp cao do không có cơ hội
cũng như điều kiện tiếp xúc trực tiếp.
Thứ năm, về việc đáp ứng nhu cầu người lao động, doanh nghiệp chưa tạo điều kiện hết mình cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng chuyên sâu. Và chưa thực sự quan tâm đến những NLĐ công tác tại những địa điểm xa xôi. Chế độ khen thưởng đãi ngộ không khác nhiều với các doanh nghiệp khác và chưa phản ánh hết được năng lực của bản thân. Nhiều CBCNV cố gắng làm việc chăm chỉ, năng suất
lao động cao lại có mức lương gần ngang bằng với nhân viên hoạt động bình thường.
Do đó chi nhánh chưa tạo được sự chú ý, quan tâm của nhiều lao động có năng lực, trình độ, khả năng quản lý giỏi và chưa có những biện pháp với được những NLĐ không giúp ích cho sự tồn tại và phát triển cho chi nhánh. Việc áp dụng chung một quy chế khen thương với mức khen thương giống nhau cho nhân viên toàn chi nhánh không thỏa mãn được nhu cầu NLĐ. Điều này vô hình chung làm giảm động lực làm việc cũng như sự say mê với công việc của một bộ phận nhân viên. Ngoài ra, theo tìm hiểu thực tế, sự chênh lệch về quyền lợi và lượng công việc được giao giữa các phòng ban và giữa nhân viên trong một phòng ban đôi khi gây nên sự đối kỵ, tranh chấp ngầm không đáng có.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Qua quá trình thực tập và làm việc cùng với những số liệu đã thu thập được tại Chi nhánh Sông Đà 11.5, tác giả đã rút ra một số kết luận về thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh như sau:
Thứ nhất, nhìn chung chi nhánh thực hiện nghiêm túc, đầy đủ được mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh của Công Ty Cổ phần Sông Đà 11 trong công tác đào tạo và phát triển NNL.
Thứ hai, quy trình tiến hành việc đào tạo và phát triển NNL được thực hiện theo
đúng các bước cơ bản. Bắt đầu từ xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, chương trình và phương pháp đào tạo, lựa chọn giảng viên, đưa ra những nguồn kinh phí dự trù và cuối cùng là đánh giá được đào tạo.
Mặc dù đáp ứng đủ quy trình căn bản nhưng chưa thực sự chuyên sâu, còn sơ sài, mang tính hình thức. Các phương pháp đào tạo chưa thực sự mang lại hiệu quả cao nhất. Nguyên nhân đến từ nhiều yếu tố và một trong số đó là công tác đánh giá đào tạo còn mang nhiều tính chủ quan của cá nhân cán bộ giám sát quản lý.
Công ty cổ phần Sông đà 11 - Chi nhánh Sông Đà 11.5 cần có những giải pháp để tăng sự hiệu quả trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh mình trong những năm tiếp theo.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN Lực TẠI CN SÔNG ĐÀ 11.5 3.1. Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty
Trong thời kỳ cạnh tranh hiện nay dù là nước phát triển hay đang phát triển đều đang phải đối mặt những thách thức trong việc đáp ứng nhu cầu, chất lượng nguồn nhân lực. Với chủ chương là xây dựng và phát triển công ty trở thành một đơn vị mạnh, lấy hiệu quả kinh tế - xã hội làm thước đo cho sự phát triển bền vững chi nhánh
Sông Đà 11.5 đã và đang có những định hướng phát triển, nâng cao trình độ chuyên môn cũng như hiện đại hóa trong công tác quản lý nguồn nhân lực của mình. Vấn đề giáo dục, đào tạo đội ngũ NNL có chất lượng cao đang trở nên bức thiết hơn bao giờ hết.
Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải dựa trên cơ sở chiến lược phát triển của Công ty mẹ, phải đáp ứng nhu cầu tăng trưởng, nâng cao năng suất lao động
ở từng khâu sản xuất đồng thời bố trí, xếp xếp, quy hoạch nguồn nhân lực có hệ thống.
Trước tiên, với đội ngũ quản lý cần đảm bảo phải am hiểu về thực trạng quy trình đào
tạo, phát triển NNL từ đó lên nhiệm vụ, kế hoạch đào tạo chuyên sâu.
Xây dựng và triển khai các chính sách cải thiện năng suất làm việc, bồi dưỡng tư duy mới. Tạo cho NLĐ có tác phong làm việc chuyên nghiệp trong môi trường toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế bắt kịp thời đại và đặc biệt dẫn đầu trong ngành
xây dựng. Chi nhánh đảm bảo một hệ thống chính sách động viên cán bộ nhân viên nhằm giữ chân nhân tài và gắn kết nội bộ tạo nên sức mạnh bền vững.
Định hướng tiếp theo là công tác sử dụng hiệu quả NNL sau đào tạo. Kết thúc quá trình đào tạo, NLĐ được trang bị những lượng kiến thức nhất định không chỉ về chuyên môn mà cả những kỹ năng khác, chi nhánh phải có những biện pháp sử dụng hiệu quả làm tiền đề cho sự phát triển trong tương lai. Nhận thức được điều đó, chi nhánh hoạt động với mục tiêu là giảm thiểu việc tuyển dụng và đào tạo cơ bản cho lực lượng nhân viên mới ở các khâu so với mọi năm mà đầu tư tăng cường đào tạo chuyên sâu cho các kỹ sư công trình thi công tại các dự án. Với quan điểm luôn muốn
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo
Không phải tự nhiên doanh nghiệp nào ban đầu cũng sở hữu được những nhân viên giỏi, ưu tú. Để sở hữu lượng nhân tài đó mỗi một cá nhân tổ chức cần vạch ra giai đoạn chiến lược rõ ràng, nội dung cách thức đào tạo hợp lý.
Xác định nhu cầu đào tạo là bước đóng vai trò quan trọng của cả quá trình đào tạo, ảnh hưởng đến kế hoạch và chất lượng sau đào tạo cũng như hiệu quả của việc vận dụng kiến thức, kỹ năng sau đào tạo sẽ thực hiện như thế nào. Xác định đúng nhu
cầu đào tạo và chi tiết thì kết quả mới cao. Đầu tiên, nội dung đào tạo được xây dựng
căn cứ vào công việc trong chi nhánh, trong mỗi một giai đoạn khác nhau thì chi nhánh có những bước đi, chiến lược khác nhau nhưng việc đánh giá giai đoạn nào được ưu tiên và trọng tâm mới là vấn đề quan trọng. Quy trình xây dựng mục tiêu và trọng tâm công việc làm tiền đề cho việc xác định những kiến thức, kỹ năng cần thiết
cần đào tạo cho người lao động của chi nhánh. Các tiêu chí trong công tác này còn nhiều hạn chế, sơ sài chưa xác định hết được các mặt còn thiếu của NLĐ nên công tác này muốn hiệu quả hơn thì phía doanh nghiệp phải chủ động xây dựng được bản mô tả công việc, yêu cầu và tiêu chuẩn đạt được cho từng công việc cụ thể.
Trên cơ sở so sánh, bước phân tích công việc mới nêu ra một cách tổng quát về những kỹ năng mà NLĐ thiếu còn phân tích đánh giá mức độ thực hiện công việc sẽ cung cấp được những vấn đề chi tiết mà NLĐ đang gặp phải trong quá trình thực hiện. Trên cơ sở đó, chi nhánh xác định được tính cần thiết của việc đào tạo, đào tạo sẽ diễn ra ở đâu, trong hoàn cảnh điều kiện nào và đặc biệt đối tượng đào tạo có phù hợp không. Việc đánh giá quá trình phải do các nhà quản trị cấp cao, cấp trung, những
chuyên viên đào tạo, cán bộ đương nhiệm có uy tín đảm nhận đánh giá để tránh việc đào tạo không giải quyết được những thiếu sót hiện có, chương trình đào tạo không có nội dung, mục tiêu, phương pháp phù hợp và tránh tình trạng nhân viên chưa sẵn sàng tâm lý cũng như chưa có kiến thức, kỹ năng nền tảng dẫn đến không thay đổi được hành vi kết quả, nhất là công tác đào tạo không liên quan đến việc thực hiện chiến lược của chi nhánh.
Ví dụ khi xác định nhu cầu cần đào tạo cho vị trí nhân viên kế toán trước hết căn cứ vào sự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên trong năm vừa qua dưới sự đánh giá của kế toán trưởng. Ngoài đánh giá về năng lực chuyên môn liên quan đến công việc kế toán, người lãnh đạo còn dựa trên sự quan sát về kỹ năng tin học, khả năng ngoại ngữ về chuyên ngành kế toán, kỹ năng phân tích, tổng họp.. .và thái độ của nhân viên từ đó trưởng bộ phận đánh giá chi tiết xem nhân viên của mình đang thiếu ở kỹ năng nào, tương lai cần bổ sung gì sau đó sẽ đưọc đào tạo đúng kỹ năng đó để hoàn thiện công việc.
3.2.2. Hoàn thiện xác định mục tiêu đào tạo
Như đã đề cập ở trên, vấn đề xác định mục tiêu hiện nay ở chi nhánh còn mang tính chất chung chung cho từng nhóm đối tưọng dẫn đến việc thực hiện cũng chỉ chung chung, chưa gay gắt quyết liệt. Dựa vào thực trạng hiện nay cùng với mục tiêu
phát triển, chi nhánh nên xây dựng thêm một số mục tiêu đào đạo một cách khoa học,
rõ ràng hơn.
Với khối nhân viên làm việc tại văn phòng phải đảm bảo đưọc 100% nhân viên nắm vững kiến thức, kỹ năng liên quan đến công việc. CBCNV phải có tiếng anh cơ bản, thành thạo kỹ năng tin học để lập ra và xử lý các giấy tờ quan trọng.
Với lực lưọng lao động tại các công trình các khóa đào tạo phải đảm bảo 100% công nhân am hiểu về các tiêu chuẩn cách điện và quy trình ATLĐ, VSLĐ tới đến ngành điện lực Việt Nam. Không những thế trong khi làm việc, công nhân phải có thao tác dứt khoát, xử lý nhanh gọn khi gặp sự cố khẩn cấp.
3.2.3. Hoàn thiện công tác xác định đối tượng đào tạo
Khi chi nhánh chọn đối tưọng đào tạo phải cân nhắc đến khả năng học tập của từng cá nhân, liệu họ có thực sự sẵn sàng để đào tạo chưa. Cách lựa chọn đối tưọng hiện nay của doanh nghiệp chỉ dựa vào sự đánh giá chủ quan của người quản lý mà chưa xây dựng nên một tiêu chuẩn cụ thể. Ngoài các điều kiện liên quan về độ tuổi, số năm làm việc chi nhánh cần chú ý đến tính cách, phẩm chất đạo đức, ý thức thực hiện các quy định và hướng phấn đấu trong tương lai của họ. Những lao động không đảm bảo đưọc công việc thì phải bắt buộc cho đi đào tạo, ngưọc lại với những lao động tiềm năng, chi nhánh nên xây dựng lên những cách thức khích lệ, động viên.
Xác định đối tượng chính xác đã góp phần thành công trong công tác thực hiện mục tiêu đào tạo của chi nhánh.
Việc thực hiện lựa chọn đối tượng phải có chủ trương rõ ràng, cụ thể. Với những
nhân viên làm việc tại cơ quan tham gia các khóa đào tạo văn phòng thì ưu tiên những
đối tượng có tinh thần ham học hỏi, muốn phấn đấu hoàn thiện kỹ năng bản thân và chi nhánh sẽ bố trí thời gian và khóa đào tạo phù hợp nhất. Với những công nhân kỹ thuật đào tạo về cách vận hành sử dụng máy móc thì ưu tiên lao động trẻ, có khả năng
tiếp thu với công nghệ kĩ thuật tiên tiến, có khả năng phát triển, gắn bó với chi nhánh
và nghiêm chỉnh thực hiện tốt nội quy lao động.
3.2.4. Đổi mới các phương pháp đào tạo
Mấy năm gần đây, chi nhánh thường xuyên áp dụng những phương pháp đào tạo giống nhau mà không có sự đổi mới nên kết quả đào tạo chưa được như dự kiến. Vì vậy để gia tăng hiệu quả đào tạo, chi nhánh phải đổi mới các phương pháp, giảm thiểu các phương pháp truyền thống thay vào đó là các phương pháp đào tạo mới, hiện đại.
Phương pháp đào tạo theo kiểu hội nghị, hội thảo là một phương pháp hay nhưng
tại chi nhánh chưa biết cách khai thác và sử dụng hiệu quả. Các chương trình hội thảo
không nhất thiết là phải tham gia bên ngoài mà chính doanh nghiệp có thể xây dựng lên các buổi hội thảo phù hợp với chính những nhân viên của mình. Nội dung hội thảo cũng cần đổi mới, phong phú thích hợp cho mọi đối tượng nhân viên từ cấp cơ
Chỉ tiêu NLĐ tự đánh giá Trưởng phòng đánh giá
Với các cán bộ quản lý ở chi nhánh phương pháp đào tạo theo kiểu luân phiên và thuyên chuyển công việc là phù hợp nhất. Trong bối cảnh kinh tế đang phát triển như hiện nay, phương pháp này giúp họ cải thiện trau dồi thêm nhiều kinh nghiệm ở nhiều vị trí đảm nhận khác nhau để họ có tầm nhìn tổng quát về các vấn đề của chi nhánh từ đó có những giải pháp ứng phó trong tương lai bắt kịp với thời đại.
3.2.5. Đáp ứng nhu cầu cá nhân người lao động.
Bản thân NLĐ thỏa mãn về nhu cầu thì năng suất mới cải thiện. Khi không có động lực làm việc, người lao động trở nên không có hứng thú và nỗ lực hết mình vì công việc. Chi nhánh nhanh chóng xây dựng lại công tác quản lý và tri trả tiền