Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Tại đây học có đầy đủ trang thiết bị không gian học thoải mái. Nhóm phương pháp đào tạo ngoài công việc gồm các phương pháp sau:
a) Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng.
Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành
riêng cho học tập. Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bao gồm hai phần: Phần lý thuyết và phần thực hành. Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các phân xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này
giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn nhưng tuy nhiên nó gây ra tình trạng tốn kém chi phí vì cần có các trang thiết bị dành riêng cho học tập.
b) Cử đi học ở các trường chính quy
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, Ngành hoặc Trung ương tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Vì là phải đi học ngoài nên doanh nghiệp cũng mất thêm các khoản chi
phí cho việc đào tạo hơn thế nữa còn tốn thời gian vì thường việc đào tạo sẽ kéo dài khoảng 2 hoặc 3 năm.
c) Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Phương pháp này dùng chủ yếu để đào tạo kỹ năng, cung cấp kiến thức cần thiết
chủ yếu cho cán bộ quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp. Các buổi giảng bài hay hội
nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được
tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
Phương pháp hội nghị hội thảo này có ưu điểm là giúp người học nắm được các
kiến thức chuyên sâu của nghề, giúp nâng cao tầm tư duy, thời gian tiến hành đào tạo
ít, kinh phí đào tạo không nhiều. Tuy nhiên nếu người học không có nền tảng vững chắc, khi tham dự các hội nghị, hội thảo sẽ không thể hiểu được các nội dung mà chuyên gia trao đổi. Mặt khác do số người dự các hội nghị, hội thảo khá đông, cách giao tiếp chủ yếu là nói một chiều, người học sẽ dễ cảm thấy buồn chán và vì vậy hiệu quả đào tạo không cao. Phương pháp này chỉ thích hợp với một số người nhất định, đặc biệt là đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý và các chuyên gia.
d) Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng
dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy. Có ba cách để có chương trình dạy qua máy tính: Thiết kế chương trình; Mua chương trình; đặt hàng chương trình.
Với phương pháp này sẽ linh hoạt cho học viên, họ có thể tự sắp xếp thời gian học cho mình một cách hợp lý, nội dung chương trình học đa dạng nên có nhiều cơ hội lựa chọn và đặc biệt là cung cấp tức thời thông tin phản hồi đối với câu trả lời của
e) Đào tạo theo phương thức từ xa
Là phương pháp đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng,
đĩa CD và VCD, Internet. Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng. Phương pháp đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch
của cá nhân, có thể đảm bảo được chất lượng đào tạo mà không cần đưa giáo viên đến tận người học và do đó tiết kiệm được chi phí đào tạo. Nhược điểm của phương pháp này là thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa người học và người dạy, đồng thời các phương tiện cũng phải thiết kế hoặc mua nên cũng phải tính toán cho hợp lý.
f) Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Phương pháp giúp các học viên có thể tiếp xúc với các tình huống sát với thực tế nhất. Nó bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài
tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Nhờ việc giải quyết các tình huống giống thực tế các học viên khi ra ngoài gặp các tình huống đó không bị bỡ ngỡ và giải quyết một cách nhanh chóng nhất. Tuy nhiên cũng giống như các phương pháp khác nó cũng có những nhược điểm như tốn nhiều công sức, tiền của và thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu, đòi hỏi người xây dựng phải có nhiều kiến thức kinh nghiệm thực tế.
g) Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Từ những phân tích ở trên, chúng ta càng hiểu rõ thêm về tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Việc đào tạo không chỉ mang
nghĩa đối với mỗi doanh nghiệp, cá nhân người lao động mà còn liên quan đến sự phát triển nền kinh tế của cả một quốc gia. Chương 1: Cơ sở lý thuyết về đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực đã sơ lược được một số vấn đề cơ bản về đào tạo bao
gồm khái niệm, vai trò, sự ảnh hưởng của đào tạo, tiến trình đào tạo. Đặc biệt biết được một số phương pháp đào tạo phổ biến ở nước ta hiện nay. Từ đó, chúng ta sẽ đi sâu nghiên cứu thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Sông Đà 11 - Chi nhánh Sông Đà 11.5.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11 - CHI NHÁNH
SÔNG ĐÀ 11.5
2.1. Giới thiệu chung về Công ty Sông Đà 11 - Chi nhánh Sông Đà 11.5
2.1.1. Quá trình hình thành và Phát triển
Công ty cổ phần Sông Đà 11 tiền thân là Đội điện nước thuộc Tổng Công ty Xây dựng Thuỷ điện Thác Bà do Bộ Kiến trúc thành lập năm 1961, năm 1973 được nâng cấp thành Công trường Cơ điện. Năm 1976 theo Quyết định của Bộ Xây dựng, chuyển địa điểm về Thị xã Hoà Bình để chuẩn bị cho khởi công Nhà máy Thuỷ điện Hoà Bình trên Sông Đà và được đổi tên là “Xí nghiệp Lắp máy Điện nước” thuộc Tổng Công ty Xây dựng Thuỷ điện Sông Đà. Đến năm 1989 theo Quyết định số 03/TCT-TCLĐ ngày 12/12/1989 của Tổng Giám đốc Tổng Công ty, Xí nghiệp Lắp máy Điện nước được nâng cấp lên thành Công ty Xây lắp Điện nước.
Năm 1993 theo Quyết định của Bộ Xây dựng, Công ty Xây lắp Điện nước được đổi tên thành “Công ty Xây lắp Năng lượng”, đến 2002 Bộ Xây dựng có quyết định số 285/QĐ đổi tên thành Công ty Sông Đà 11. Thực hiện Nghị quyết TW 3 về đổi mới và sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà nước, năm 2004 Bộ Xây dựng đã có quyết định số 1332/QĐ-BXD về việc chuyển Công ty Sông Đà 11 thuộc Tổng Công ty Sông Đà thành
Công ty cổ phần Sông Đà 11. Chi nhánh Sông đà 11.5 là một đơn vị trực thuộc được thành lập năm 1996 với hoạt động kinh doanh chính là xây lắp đường dây điện cao thế cho các nhà máy, công trường thi công từ 100KW đến 500KW.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ tại Chi nhánh Sông Đà 11.5
Chỉ tiêu 2016 2017 2018
Phòng Tổ chức - hành chính là phòng giữ nhiệm vụ giống như là ban quản lý, điều hành của chi nhánh. Bộ phận chịu trách nhiệm cho các công tác tư vấn, lên kế hoạch cho các hoạt động liên quan đến nhân lực trong chi nhánh, phụ trách các nhiệm vụ lưu trữ, giấy từ văn thư hành chính, đảm bảo tài sản. Phòng tổ chức - hành chính sẽ điều chỉnh, phát triển đội ngũ CBCNV theo các mục tiêu, phương hướng nhiệm vụ từ ngắn, trung, dài hạn. Bám sát chủ trương nhà nước và công ty đảm bảo thực hiện đầy đủ đến các chính sách ảnh hưởng đến quyền lợi người lao động như BHYT, BHXH, thời gian nghỉ phép, chế độ nâng lương nâng bậc.
Phòng Kỹ thuật - cơ giới là phòng ban chịu trách nhiệm chính cho việc theo dõi, kiểm tra thi công các công trình đang thực hiện. Việc theo dõi, kiểm tra các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm, công tác xuất nhập của nguyên vật liệu từ đó lấy cơ sở để hạch toán số liệu minh bạch, công khai.
Phòng Kinh tế - kế hoạch giữ nhiệm vụ phối hợp với ban giám đốc xây dựng mục tiêu, định hướng, chiến lược phát triển, lên kế hoạch sản xuất kinh doanh. Cùng với đó là lập dự toán, phụ trách việc ký kết, thanh lý các hợp đồng kinh tế.. .Ngoài ra chức năng của phòng Kinh tế - kế hoạch là đề ra các phương án để thu hút các nhà đầu tư, tìm kiếm cơ hội phát triển mở rộng thị trường trong và ngoài nước.
Phòng Kế toán - Tài chính chịu trách nhiệm trực tiếp về công tác quản lý hoạt động tài chính của chi nhánh. Có nhiệm vụ lập các báo cáo tài chính hằng quý, hằng năm, quyết toán công trình, quản lý vốn, tài sản, trình bày các ý kiến quan điểm công tác kiểm toán nội bộ với các vấn đề kinh tế.
Đội xây lắp thi công làm việc trực tiếp với các công trình xây dựng. Hiện tại chi nhánh có 5 đội thi công đứng đầu là các đội trưởng. Ngoài các nhiệm vụ chính là thi công, các đội sẽ phối hợp, giúp hạch toán các hạng mục chi phí và đưa ra các yêu cầu về nguyên vật liệu.
Trên đây là cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Sông Đà 11.5 thuộc công ty cổ phần Sông đà 11. Cơ cấu quản lý kết hợp giữa trực tuyến và trực tuyến chức năng. Các nhân viên làm việc sẽ báo cáo trực tiếp với giám đốc, phối hợp từ trên xuống dưới. Mỗi phòng ban có nhiệm vụ thực tiện tốt công việc và cùng nhau giúp đỡ để phát triển vững mạnh.
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Sông Đà 11.5
Doanh thu (triệu đồng) 100,469 102,856 143.966
Chi phí (triệu đồng) 91,203 99,826 140,852
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) 9,226 3,030 3,114
Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế so
với năm trước (%) -
(67,16) 3
Lượng tăng (giảm) lợi nhuận tuyệt đối so
với năm trước (triệu đồng) -
chi nhánh đang có sự thay đổi và một phần đang vấp phải những khó khăn nhất định. Nguyên nhân một phần nữa là do các công trình lớn mà chi nhánh đang đảm nhận đến các năm 2017, 2018 chưa nhiệm thu xong nên lợi nhuận sau thuế giảm một cách đáng kể.
Là một đơn vị trực thuộc của Công ty Cổ phần Sông Đà 11, sự cạnh tranh chỉ tiêu lợi nhuận giữa các chi nhánh đặt ra sự thách thức lớn đối với mục tiêu phát triển tại chi nhánh hiện nay. Mặc dù nguyên nhân giảm liên quan đến các công trình chưa nhiệm thu xong nhưng sự giảm sút lớn về lợi nhuận cũng ảnh hưởng ít nhiều đến công tác đào tạo và phát triển NNL. Chi nhánh cần có những thay đổi kịp thời để tăng lợi nhuận hơn nữa cũng như cải thiện năng suất, chất lượng lao động của toàn thể CBCNV.
2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh Sông Đà 11.5
2.2.1. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp
ữ) Ợ/H' mô, cơ cấu tổ chức
Chi nhánh Sông Đà 11.5 là một trong những chi nhánh của Công ty cổ phần Sông Đà 11 nên việc đào tạo và phát triển NNL phụ thuộc nhiều vào chiến lược, mục tiêu kinh doanh của công ty mẹ. Với lĩnh vực hoạt động chính là xây lắp, thiết kế đường điện cho các công trình nên rất cần một lực lượng lao động đông đảo với một chất lượng phù hợp. Nhận hướng chỉ đạo từ cấp trên xuống từ đó doanh nghiệp sẽ đi rà soát và tiến hành từng bước trong công tác đào tạo của mình.
b) Chính sách thu hút và tuyển dụng nhân lực trong tổ chức
Ngay bước đầu thành lập, các cấp lãnh đạo đã có những chủ trương, chính sách rõ ràng cho việc tuyển dụng và thu hút các ứng viên. Trong thời kỳ hội nhập như hiện nay, nhu cầu của ngành càng gia tăng, cần sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp, điều này sẽ thúc đẩy đội ngũ nhân lực tăng cả về số lượng, chất lượng, năng suất lao động cao dẫn đến nâng cao chất lượng công trình. Do đó, kết hợp với việc tuyển dụng, việc đào tạo đội ngũ nhân viên mới là rất cần thiết, có như thế công ty sẽ hoạt động hiệu quả ngay từ những bước đầu tiên.
Tài chính luôn là yếu tố quyết định đến những hoạt động của doanh nghiệp. Đặc biệt trong việc đào tạo và phát triển NNL, Chi nhánh Sông Đà 11.5 luôn luôn quan tâm đến hoạt động này. Vì thế, hằng năm doanh nghiệp dành riêng một phần tài chính cho việc nâng cao kiến thức, kỹ năng, trình độ làm việc của cán bộ CNV. Theo bảng 2.1 về kết quả kinh doanh của chi nhánh trong 3 năm từ 2016 đến 2018 ta thấy được lợi nhuận sau thuế giảm qua hai năm 2017, 2018 có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đầu tư vào hoạt động đào tạo và phát triển. Lợi nhuận giảm kéo theo chi phí cho phát triển NNL cũng giảm theo, doanh nghiệp sẽ ít quan tâm đến chất lượng NNL. Tuy giảm về tài chính nhưng Chi nhánh Sông Đà 11.5 cũng phải cân đối hợp lý giữa hai nguồn này để đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp cũng như thị trường.
d) Chế độ đãi ngộ
Tại chi nhánh nhân viên hưởng lương theo mức lương của công ty quy định (trung bình 7-10 triệu đồng/người/tháng). Toàn bộ nhân viên được hưởng BHXH, BHYT, BHTN ốm đau thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp...và hưởng chế độ nghỉ phép năm, nghỉ lễ Tết theo quy định Nhà nước ban hành. Theo đánh giá chung về cơ chế đãi ngộ của doanh nghiệp còn dừng lại ở mức cơ bản, chưa thực sự hấp dẫn với NLĐ. Với một chế độ đãi ngộ như vậy thì công tác đào tạo và phát triển NNL bị ảnh hưởng tương đối nhiều và khó khăn. Cụ thể nếu mức lương và trợ cấp không đảm bảo đủ cho bộ phận nhân viên tham gia quá trình giảng dạy thì bản thân họ không có hứng thú truyền đạt dẫn chất lượng đào tạo kém. Khi nhìn vào các doanh nghiệp khác có một mức thu hấp dẫn, việc rời bỏ doanh nghiệp sẽ là điều khó có thể tránh khỏi.
e) Môi trường làm việc
Với hoạt động chính là xây lắp, thiết kế đường dây điện cao thế, môi trường làm việc hết sức khắc nghiệt, phải làm việc tại nhiều tỉnh thành, tại các vùng đồi núi, biên