6. Kết cấu của luận văn
1.4.4. Bài học rút ra cho Công ty Xăng dầu Lào Cai
Bài học thứ nhất, đổi mới và hướng tới khách hàng. Từ trước đến nay, kinh doanh xăng dầu đều không có được cái nhìn thiện cảm từ khách hàng nhất là luôn luôn bị cái nhìn nghi ngờ bán thiếu hàng cho khách hàng. Việc áp dụng phương pháp bán xăng dầu tự phục vụ cho khách hàng là hướng đi mới của Công ty Xăng dầu Khu vực I, để khách hàng tự trải nghiệm việc tự tay bơm xăng dầu vào phương tiện của mình khiến khách hàng yên tâm rằng không có sự can thiệp hay gian lận nào từ phía nhân viên bán hàng, từ đó thay đổi cái nhìn, gia tăng niềm tin đối với công tác bán xăng dầu của đơn vị.
Bài học thứ hai, bán hàng chuyên nghiệp, giải đáp từng thắc mắc, tận tâm với từng khách hàng. Hướng dẫn về Quy trình bán hàng năm bước tại của hàng Công ty
Xăng dầu Khu vực III bao gồm: bước 1: hướng dẫn khách hàng vào vị trí, chào hỏi và xác nhận nhu cầu của khách hàng; bước 2: mời khách hàng xác nhận màn hình cột bơm đang ở số "0"; bước 3: bơm hàng đúng, đủ theo yêu cầu của khách hàng; bước 4: mời khách hàng xác nhận màn hình cột bơm trước khi thanh toán; bước 5: nhận và xác nhận số tiền, cảm ơn khách hàng.
Việc chuẩn hóa các quy trình như vậy tại Công ty Xăng dầu Khu vực III giúp tạo dựng tác phong làm việc chuyên nghiệp theo quy củ, quy trình đối với nhân viên bán hàng của đơn vị trong điều kiện chưa đủ khả năng áp dụng phương pháp bán hàng tự phục vụ. Đồng thời cũng nâng cao tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên hết lòng phục vụ khách hàng.
Bài học thứ ba, xây dựng giữ gìn hình ảnh và thương hiệu.Về phần Công ty Xăng dầu B12, thành công lớn nhất của công ty đó là xây dựng được hình ảnh, thương hiệu và uy tín đi sâu vào tâm trí khách hàng vì họ nhận thức được rằng với sự cạnh tranh gay gắt hiện nay trên thị trường, cách duy nhất để "giữ chân" khách hàng nằm ở chính yếu tố con người, mỗi một nhân viên bán hàng đều ý thức nâng cao tính chuyên nghiệp trong phục vụ khách hàng, vui lòng khách đến và vừa lòng khách đi.
Hướng tới khách hàng,ứng xử văn minh, xử lý tốt các tình huống phát sinh sẽ là điều kiện quan trọng tạo nên sự khác biệt của văn hóa Petrolimex, góp phần thu hút khách hàng, gia tăng sản lượng bán lẻ tại cửa hàng. Đặt trọng tâm vào khách hàng, mong muốn cho khách hàng luôn được sử dụng hàng hóa với chất lượng cao nhất, kèm theo dịch vụ bán hàng, tác phong chuyên nghiệp luôn là kim chỉ nam để Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam nói chung và Công ty Xăng dầu Lào Cai nói riêng định hướng, đề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Câu hỏi nghiên cứu
1. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Xăng dầu Lào Cai hiện nay như thế nào?
2. Những nhân tố nào ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty?
3. Những giải pháp nào có thể giúp cho Công ty Xăng dầu Lào Cai tăng cường nâng cao năng lực cạnh tranh?
2.2. Phương pháp tiếp cận
2.2.1. Phương pháp tiếp cận theo quan điểm quản trị chiến lược
Phương pháp tiếp cận theo quan điểm quản trị chiến lược Phương pháp phân tích theo quan điểm quản trị chiến lược Phân tích theo cấu trúc. Quan điểm quản trị chiến lược được thể hiện khá hoàn chỉnh trong những năm 1980 qua các công trình của Michael E.Porter (1980 và 1990). Chính vì vậy, điều này cũng dễ hiểu là việc phân tích theo cấu trúc của cách tiếp cận này chính là nền cho "khối kim cương" các yếu tố xác định lợi thế cạnh tranh quốc gia. Phân tích theo cấu trúc cũng được đánh giá là rất có ưu thế trong nghiên cứu tình huống (case-study) và trong nhận thức động thái ngành.
Theo phương pháp phân tích này, đối với mỗi ngành, dù là trong hay người nước, bản chất cạnh tranh nằm trong 5 nhân tố cạnh tranh.
1. Sự thâm nhập ngành của các công ty mới; 2. Các sản phẩm hay dịch vụ thay thế;
3. Vị thế giao kèo của các nhà cung ứng; 4. Vị thế giao kèo của người mua;
Sơ đồ 2.1: Mô hình 5 lực lượng
(Nguồn: Michael E.Porter (1980) )
Mỗi một trong năm lực lượng này lại chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác, mà bản thân các yếu tố đó cũng cần phải được nghiên cứu để tạo ra bức tranh đầy đủ về sự cạnh tranh trong một ngành.Sự tác động qua lại giữa năm lực lượng quyết định một ngành hấp dẫn như thế nào đối với các doanh nghiệp đang ở trong đó.
Mô hình năm lực lượng hoàn chỉnh hơn rất nhiều so với một tập hợp các mô hình giáo khoa, nhưng nó cũng kém rõ ràng hơn rất nhiều. Nó được sử dụng cho hàng chục loại thị trường khác nhau nhưng nó lại không cung cấp những dự đoán rõ ràng về kết quả của các cấu trúc thị trường đó. Thực tế, giá trị của nó không nằm ở chỗ cung cấp những dự đoán cho mỗi kiểu ngành, nghề mà ở chỗ cung cấp cho các nhà quản lý một danh mục đầy đủ có thể sử dụng để xác định những đặc điểm quan trọng nhất của sự cạnh tranh trong một ngành, nghề. Các đặc điểm này tạo ra xuất phát điểm để các doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện tại
Khách hàng: quyền thương lượng của
người mua Nhà cung ứng: quyền
thương lượng của nhà cung ứng
Các đối thủ tiềm năng: nguy cơ của người mới
nhập cuộc
Sản phẩm thay thế: nguy cơ của sản phẩm
2.2.2. Phương pháp tiếp cận theo nguồn lực
Nguồn lực phải thực giá trị, nghĩa là nó có đóng góp tích cực cho việc khai thác vị thế của công ty trên thị trường.
Nguồn lực phải hiếm hoi các đối thủ cạnh tranh không thể có được một cách rộng rãi.
Nguồn lực phải có tính khó bắt trước hay mô phỏng Nguồn lực không dễ bị thay thế bởi nguồn lực khác.
Nói ngắn gọn, lợi thế cạnh tranh - mục tiêu của quản trị chiến lược - đòi hỏi các nguồn lực của công ty phải khác biệt, rất khó lưu chuyển và bắt trước. Và như vậy, ngay đối với một ngành, việc phân tích theo cấu trúc với năm nhân tố cạnh tranh cũng phải tính đến, "những đặc thù nguồn lực" của một số công ty để tránh cái gọi là một chính sách phù phù hợp với mọi kiểu loại công ty.
2.2.3. Phương pháp tiếp cận theo quan điểm tân cổ điển
Quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống xem xét lợi thế cạnh tranh hay tính cạnh tranh đối với một sản phẩm (đồng nhất) qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất. Cách xem xé theo quan điểm tân cổ điển có phần phiến diện; nó thường còn bị phê phán là yếu về phân tích động thái và hơn thế nữa, việc đo lường chi phí và nhất là năng suất (như năng suất các nhân tố tổng hợp TFP) phải dựa trên những giả thiết thật phù hợp với thực tế.
Tuy nhiên, các phân tích định lượng phản ánh tính cạnh tranh ngành/công ty theo quan điểm này vẫn được sử dụng rất rộng rãi. Trước hết, chi phí các nhân tố sản xuất vẫn còn là một điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh, nhất là đối với các nước đang phát triển và lại trong quá trình hội nhập thương mại quốc tế. Hơn nữa, các chỉ số chi phí còn cho phép xác định được những ngành/công ty có đóng góp tích cực cho nền kinh tế xét về phúc lợi xã hội và do vậy, những can thiệp chính sách của chính phủ là phù hợp hay không. Dưới góc độ công ty, các chỉ số đó sẽ cho biết liệu công ty có khả năng cạnh tranh và tồn tại hay không trong môi trường giá cả thị trường đã định và cả trong các bối cảnh có sự thay đổi chính sách (chẳng hạn như chính sách thương mại).
2.2.4. Phương pháp tiếp cận theo quan điểm tổng thể
Theo quan điểm tổng hợp, tính cạnh tranh của một ngành/công ty là "năng lực duy trì được lợi nhuận và thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước" ( Duren, Matin, và Westgren 1991). Định nghĩa này được xem là nhất quán với mục tiêu kinh doanh, nhưng lại cũng phù hợp với các mục tiêu của chính sách kinh tế và thương mại của chính phủ.
Qua điểm tổng hợp kết hợp các quan điểm quản trị chiến lược, tân cổ điển và kinh tế học về tổ chức công nghiệp, cố gắng đo lường tính cạnh tranh, đồng thời chỉ ra những nhân tố khuyến khích hay ngăn trở tính cạnh tranh. Hình dưới là tập hợp các chỉ số và nhân tố làm cơ sở cho việc đánh giá tính cạnh tranh theo quan điểm tổng hợp.
Bảng 2.1: Khung khổ đánh giá tính cạnh tranh
Các chỉ số lượng chất hàm chứa tính cạnh tranh - Năng suất - Lao động - Tổng hợp các nhân tố - Công nghệ - Chi phí cho nghiên cứu và phát triển - Cấp độ - Thay đổi - Sản phẩm - Chất lượng - Sự khác biệt - Đầu vào và chi phí - Giá cả đầu vào chủ yếu - Hệ số chi phí các nguồn lực - Mức độ tập trung 4 công ty lớn nhất - Các điều kiện về nhu cầu - Độ liên kết - Vị thế người cung ứng - Vị thế người mua Thị phần Lợi nhuận
Tính cạnh tranh chịu tác động của những nhân tố Kiểm soát bởi công
ty -Chiến lược -Sản phẩm -Công nghệ -Đào tạo -Nghiên cứu và phát triển -Chi phí -Liên kết
Kiểm soát bởi chính phủ
-Môi trường kinh doanh (thuế, lãi suất, tỷ giá)
-Chính sách nghiên cứu và phát triển -Đào tạo và giáo dục -Liên kết
Kiểm soát được một phần
-Giá đầu vào -Các điều kiện về nhu cầu
-Môi trường thương mại quốc tế
Không thể kiểm soát được -Môi trường tự nhiên
(Nguồn: Duren, Matin, và Westgren 1991)
2.2.5. Phương pháp tiếp cận theo quá trình kinh doanh
Bằng việc phân tích nội dung và ưu, nhược điểm của các phương pháp đánh giá khả năng cạnh tranh, chúng ta đã thống nhất sử dụng phương pháp đánh giá tổng hợp ở phần sau. Nền tảng cơ bản của phương pháp đánh giá cạnh tranh tổng hợp là tư tưởng "Kinh doanh là một quá trình liên tục"
Đầu vào Đầu ra
Sơ đồ 2.2: Quá trình kinh doanh cơ bản của một doanh nghiệp
Toàn bộ những yếu tố, hoạt động của quá trình kinh doanh từ giai đoạn mua dầu vào đến tiêu thụ đều tham gia tạ nên khả năng cạnh tranh. Vì vậy, rõ ràng những yếu tố nào là thế mạnh cạnh tranh của công ty, đồng thời những yếu tố nào là hạn chế.
Để phù hợp với phương pháp đánh giá tổng hợp, những biện pháp tăng cường khả năng cạnh tranh mà chúng ta xây dựng dưới đây phải tác động đến toàn bộ các yếu tố của quá trình kinh doanh. Những yếu tố là thế mạnh sẽ được tiếp tục khai thác phát huy, còn những yếu tố hạn chế phải tìm cách lược bỏ dần dần đến mức tối đa.
Tiêu thụ Sản xuất
2.3. Phương pháp nghiên cứu
2.3.1.Phương pháp thu thập thông tin
2.3.1.1 Thu thập thông tin thứ cấp
Số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh, báo cáo thường niên, báo cáo tài chính của Công ty Xăng dầu Lào Cai trong giai đoạn 2016 – 2019, các luận văn, các bài báo khoa học và các xuất bản phẩm khác.
2.3.1.2. Thu thập thông tin sơ cấp
Tác giả tiến hành thu thập thông tin sơ cấp về năng lực cạnh tranh của Công ty Xăng dầu Lào Cai qua hai nhóm đối tượng, một là nhóm đối tượng có kiến thức chuyên sâu về quản lý và sử dụng xăng dầu là cán bộ quản lý của công ty và khách hàng lớn chiếm tỷ trọng doanh thu bán ra cao của Công ty (sản lượng bình quân >50m3/tháng), hai là khách hàng vãng lai thông qua phiếu khảo sát.
Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn trực tiếp.
Nội dung phỏng vấn: phỏng vấn về vấn đề năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Xăng dầu Lào Cai
Đối tượng thứ nhất : đối tượng có kiến thức chuyên sâu về quản lý và sử dụng xăng dầu thuộc Công ty: là toàn bộ cán bộ quản lý trong Công ty .
Số lượng mẫu: đối với cán bộ quản lý trong công ty, toàn bộ cán bộ quản lý: n1=52
Đối tượng thứ hai : đối tượng có kiến thức chuyên sâu về quản lý và sử dụng xăng dầu ngoài Công ty: Khách hàng lớn của công ty có sản lượng tiêu thụ xăng, dầu bình quân tháng từ 50m3 trở lên.
Số lượng mẫu: Khách hàng lớn của công ty có sản lượng bình quân tháng từ 50m3 trở lên: n2=45
Đối tượng thứ ba: Khách hàng vãng lai : Số lượng mẫu được xác định theo Công thức Slovin.
n3= [N/(1+Ne2)]. Trong đó n: số mẫu cần chọn. N: tổng số khách hàng, e: sai số cho phép ( thường lấy e=0,05)
Cai cũng như sự phù hợp với nghiên cứu này nên tác giả lựa chọn N = 1000. N =1000, e= 0,05 => n3= 286
Tổng số mẫu của nhóm đối tượng thứ ba : 286
Sau khi thu thập được thông tin từ phiếu khảo sát rút ra được những tồn tại, điểm mạnh, điểm yếu về năng lực cạnh tranh của Công ty Xăng dầu Lào Cai, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.
Nội dung thông tin được thu thập được thể hiện bằng các câu hỏi trong Phiếu phỏng vấn. Trong đó, các câu hỏi định tính dùng để hỏi đánh giá của người được hỏi về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được trả lời theo thang đo Likert-5 gồm 5 mức độ. Khi phân tích, các thông tin này được tổng hợp lại và sử dụng dưới dạng số trung bình.
Ý nghĩa các số trung bình ấy như sau:
1.00 – 1.80: Rất kém/ Rất không hài lòng/ Rất không đồng ý 1.81 – 2.60: Kém/ Không hài lòng/ Không đồng ý
2.61 – 3.40: Bình thường/Bình thường/ Phân vân 3.41 – 4.20: Tốt/ Hài lòng/Đồng ý
4.21 – 5.00: Rất tốt/ Rất hài lòng/ Rất đồng ý
Bên cạnh số trung bình, tỷ trọng người trả lời cho các mức độ từ 1 đến 5 cho từng câu hỏi cũng được sử dụng để phân tích phân bố xác suất quan điểm của đối tượng được phỏng vấn.
2.3.2. Phương pháp tổng hợp thông tin
Từ các thông tin thứ cấp và sơ cấp đã thu thập được, tổng hợp các thông tin đưa vào các bảng biểu, sử dụng một số công cụ của Microsoft Office và một số chương trình ứng dụng khác để tính toán phục vụ cho quá trình phân tích.
Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp biểu đồ để phân tích đánh giá một cách khách quan, khoa học về các nội dung nghiên cứu.
2.3.3. Phương pháp phân tích thông tin
Đề tài áp dụng kết hợp nhiều phương pháp phân tích như: Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh. Trong đó, phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp so sánh và nghiên cứu mối quan hệ giữa các con số.
2.3.3.1. Phương pháp thống kê mô tả
Phương pháp này được vận dụng để tính toán và phân tích các chỉ tiêu gồm: Doanh thu, lợi nhuận, chi phí bán hàng, tỷ suất lợi nhuận….
2.3.3.2. Phương pháp so sánh
Phương pháp so sánh là phương pháp chủ yếu dùng trong phân tích hoạt động kinh tế, phương pháp so sánh đòi hỏi các chỉ tiêu phải đồng nhất cả về thời gian và không gian. Tùy theo mục đích phân tích mà xác định gốc so sánh. Gốc so