Những năm qua, hoạt động kinh doanh của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và của Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên nói chung đã có những bước phát triển rõ rệt song vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của người dân và chưa theo kịp trình độ phát triển của các nước trong khu vực và trên thế giới. Vì vậy, trong thời gian tới, hoạt động phát triển dịch vụ NHBL của Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên đã được quán triệt theo các định hướng sau:
Bền vững: Các hoạt động phát triển dịch vụ ngân hàng tại Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên phải được thực hiện từng bước vững chắc nhưng cũng cần có bước đột phá để tạo đà phát triển nhanh trên cơ sở giữ vững được thị trường đã có, phát triển, mở rộng thị trường mới đồng thời vừa phát triển vừa nuôi dưỡng thị trường tiềm năng để phát triển thị trường trong tương lai
Hài hòa: Dịch vụ ngân hàng tại Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên phải được phát triển kết hợp hài hòa giữa quyền lợi của khách hàng với lợi ích của ngân hàng và mang lại lợi ích cho kinh tế địa phương. Để phát triển dịch vụ ngân hàng, trong đó đặc biệt là huy động vốn, yêu cầu vốn lớn trong khi môi trường kinh tế xã hội chưa phát triển, nhu cầu sử dụng dịch vụ chưa cao, đòi hỏi Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên phải hướng tới lợi ích lâu dài, kết hợp hài hòa giữa lợi ích của ngân hàng và của toàn bộ nền kinh tế trên địa bàn hoạt động.
Đồng bộ: Phát triển dịch vụ ngân hàng tại Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên phải được tiến hành đồng bộ tao nhiều tiện ích cho người sử dụng dịch vụ. Để mở rộng, dịch vụ ngân hàng cần phải được phát triển đồng bộ với các dịch vụ ngân hàng khác. Cần phối hợp các bộ phận chức năng khác như bộ phận phục vụ doanh nghiệp, các công ty trực thuộc Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam như: Công ty bảo
hiểm nhân thọ Vietinbank-Aviva, Công ty Bảo hiểm Vietinbank - Insurance, Công ty chứng khoán (Vietinbnk SC).... để phát huy hết hiệu quả của các dịch vụ, thu hút thêm mọi đối tượng khách hàng nhằm tăng lợi nhuận cho ngân hàng và tạo mối liên kết chặt chẽ giữa khách hàng và ngân hàng.
Tối thiểu hóa chi phí: tỷ suất lợi nhuận giảm, chi phí kinh doanh cao là một trong những thách thức mà lĩnh vực ngân hàng đang phải đối mặt hiện nay. Do đó, để phát triển bền vững dịch vụ NHBL, Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên cần đẩy mạnh các hoạt động đổi mới kênh phân phối và tối ưu hóa hoạt động, giảm thiểu tối đa chi phí vận hành sản xuất kinh doanh.
4.2. Mục tiêu và định hướng nâng cao chất lượng giao dịch viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - chi nhánh Thái Nguyên
4.2.1. Mục tiêu
- Tiếp tục phát triển toàn diện đội ngũ giao dịch viên giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, trang bị đầy đủ kỹ năng mềm, có tư tưởng vững vàng, lối sống lành mạnh, có đạo đức nghề nghiệp; xây dựng đội ngũ giao dịch viên công nghệ cao, nắm bắt kịp thời và ứng dụng hiệu quả tiến bộ về công nghệ, đảm bảo phục vụ khách hàng tốt hơn và hiệu quả hơn.
- Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho giao dịch viên, đào tạo toàn diện các kỹ năng cần thiết phục vụ cho công việc, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
- Xây dựng khung năng lực cán bộ làm cơ sở tuyển dụng; xây dựng tiêu chí và phương thức đánh giá giao dịch viên một cách toàn diện, đảm bảo khách quan, công bằng, khoa học.
- Đề ra các giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng giao dịch viên, xây dựng chính sách thu hút và giữ chân giao dịch viên có trình độ cao cũng như duy trì và phát triển đổi mới chính sách về lương thưởng và chế độ đãi ngộ, bố đánh giá chất lượng giao dịch viên chính xác, đổi mới công tác quy hoạch bổ nhiệm.
4.2.2. Định hướng chi nhánh đề ra
Để đạt được những mục tiêu trên, Ban lãnh đạo Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên đã xác định cần đưa ra những định hướng hoạt động trong thời gian tới
như sau:
- Xây dựng chiến lược phát triển đội ngũ giao dịch viên phù hợp với chiến lược kinh doanh. Cần phải có tư tưởng và nhận thức đúng đắn về vai trò của giao dịch viên. Từ đó có chính sách, biện pháp cụ thể để nâng cao chất lượng giao dịch viên của chi nhánh.
- Đổi mới trong cơ chế quản trị điều hành, cải tiến tác phong làm việc, văn hóa ứng xử, giao tiếp trong từng thời kỳ. Các giải pháp phải được tổ chức thực hiện và triển khai đồng bộ, nhịp nhàng, gắn kết với nhau.
- Chú trọng công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng, phát triển nhân đội ngũ giao dịch viên. Đồng thời phải làm tốt công tác quy hoạch để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng lâu dài, hiệu quả. Thường xuyên nghiên cứu đổi mới nội dung, chương trình và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng, chú trọng nâng cao kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp cho giao dịch viên.
- Hoàn thiện các chính sách về nâng cao chất lượng giao dịch viên như: tuyển dụng, đào tạo phát triển, tạo động lực lao động. Nâng cao chất lượng kiểm tra, đánh giá kịp thời, tạo môi trường làm việc phát huy được sức sáng tạo cho giao dịch viên. Chính sách đãi ngộ là công cụ điều tiết chất lượng GDV mạnh mẽ, mỗi chính sách phát huy tác dụng thực sự trên cơ sở phối hợp đồng bộ các chính sách khác. Do vậy cần phải đổi mới và hoàn thiện cả khâu quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng
4.3. Giải pháp nâng cao chất lượng giao dịch viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - chi nhánh Thái Nguyên
4.3.1. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định đội ngũ giao dịch viên
Công tác hoạch định đội ngũ giao dịch viên cần bám sát theo cả kế hoạch định hướng dài hạn và ngắn hạn của chi nhánh. Trong dài hạn, chi nhánh hướng đến phát triển những nghiệp vụ nào thì ngay thời điểm hiện tại cần tổ chức đào tạo, phát triển từng phần cho đội ngũ GDV của chi nhánh để làm quen từng phần với công việc, tránh việc bỡ ngỡ, gặp nhiều sai sót sau khi chuyển đổi công việc. Mặt khác, ở những vị trí mà dự trù có thể bị thiếu hụt trong thời gian tới thì ngay từ lúc hoạch định kế hoạch phải nắm được và có kế hoạch bổ sung, dự trù trong ngắn hạn để tránh trường
hợp thiếu hụt gấp rút, không thu xếp được nhân sự thay thế.
Trong ngắn hạn, chi nhánh cần thực hiện bám sát định hướng chuyển đổi, chỉ đạo của NHCT trong từng thời kỳ để bố trí nguồn nhân lực một cách hợp lý giữa bộ phận GDV nói riêng và giữa các phòng ban nói chung vì trong ngắn hạn có rất nhiều các thay đổi có thể xảy ra mang tính bất lợi cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Việc hoạch định kế hoạch cần phải chủ động, rõ ràng, cụ thể, phù hợp với tình hình thực tế trong từng giai đoạn để thực hiện. Bên cạnh đó, việc hoạch định kế hoạch cũng phải hướng đến chủ trương phát triển của chi nhánh và định hướng phát triển của NHCT Việt Nam trong dài hạn. Chi nhánh cần thực hiện bố trí, định hướng sử dụng nhân sự sao cho hợp lý, những thay đổi trong ngắn hạn phải bám sát với định hướng trong dài hạn.
4.3.2. Giải pháp về tuyển dụng giao dịch viên
Trước hết là đa dạng hóa các kênh tuyển dụng từ nguồn cán bộ nội bộ và từ thị trường lao động bên ngoài, khai thác tối đa các nguồn tuyển dụng; Tiếp cận nguồn tuyển dụng dồi dào như: sinh viên năng lực giỏi chuẩn bị ra trường, sinh viên thực tập, đặc biệt là nguồn lao động đang làm việc trong các ngân hàng khác.
Cần hoàn thiện các tiêu chí tuyển dụng giao dịch viên; Tiêu chí tuyển chọn dựa vào năng lực nghề nghiệp với 3 yếu tố chính là thái độ với công việc, kỹ năng hành nghề và tri thức chuyên môn. Xây dựng bản mô tả công việc, yêu cầu công việc cụ thể đối với vị trí giao dịch viên trong ngân hàng, trong đó đề ra những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, khả năng giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc của cá nhân; Bản mô tả công việc phải liệt kê đầy đủ chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc.
Với đặc thù cơ cấu lao động lệch giới tính hiện nay tại Vietinbank Thái Nguyên trong những năm tới cần ưu tiên hơn trong tuyển dụng nam giới; Do thể lực lao động nam cao hơn nữ, lại không nghỉ chế độ thai sản, nuôi con nhỏ, ốm đau ít nên năng suất và hiệu quả lao động cao hơn.
4.3.3. Giải pháp về chính sách đãi ngộ đối với giao dịch viên
- Trước hết, đối với chính sách tiền lương cần phải nghiên cứu hoàn thiện, xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác cụ thể để tiền lương phản ánh đúng
được trình độ, năng lực thực tế của từng giao dịch viên, phản ánh được những đóng góp của giao dịch viên đó. Có những phương pháp, biện pháp phổ biến đến cho giao dịch viên để họ hiểu được rằng mức lương đó là phù hợp với công việc mà mình đảm nhận, phù hợp với thời gian làm việc, điều kiện làm việc. Việc xét tăng lương cho GDV phải được tiến hành đúng quy trình, đảm bảo thời gian quy định, xét tăng lương trước thời hạn đối với những GDV xuất sắc. Phải đảm bảo mọi GDV đều được tham gia thảo luận kết quả đánh giá, cùng bàn bạc để đề ra các cách thức cải tiến công việc, khích lệ GDV nỗ lực phấn đấu.
- Thường xuyên phát động các cuộc thi đua khen thưởng hàng năm như: lao động tiên tiến, lao động giỏi, chiến sỹ thi đua cơ sở...Ngoài ra, cần phát động các chương trình thi đua khen thưởng khi ngân hàng có những sản phẩm dịch vụ mới. Khen thưởng ngoài chi bằng tiền mặt nên có cả các hình thức thưởng hiện vật. Điều này tạo nên sự phong phú cho chế độ khen thưởng của chi nhánh, giúp động viên, khích lệ GDV phấn đấu sáng tạo trong công việc, ghi dấu ấn về hình ảnh đơn vị.
- Cần tiếp tục duy trì và hoàn thiện những chế độ phúc lợi mà chi nhánh đang áp dụng, những chế độ này có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tạo tinh thần làm việc thoải mái cho các GDV.
- Tổ chức thường xuyên hơn nữa những chuyến tham quan, nghỉ mát tại những địa điểm hợp lý. Hoạt động này không chỉ giúp GDV thoải mái tinh thần, phục hồi sức khỏe sau những ngày làm việc vất vả mà còn giúp GDV có cơ hội giao lưu, học hỏi tìm hiểu về nhau nhiều hơn, tạo nên một tập thể gắn kết.
- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, cởi mở cho GDV. Ban lãnh đạo cần thường xuyên thăm hỏi, động viên nhân viên. Đồng thời, chăm lo đời sống tinh thần cho GDV: thăm khi ốm đau, hiếu hỷ, tổ chức ngày quốc tế thiếu nhi, rằm trung thu, quốc tế phụ nữ...
- Ngoài ra, cần có các chế tài cho các trường hợp vi phạm nội quy lao động, quy trình tác nghiệp trên hệ thống..Ban lãnh đạo cùng với bộ phận tổ chức hành chính phải xây dựng cơ chế thưởng, phạt rõ ràng, công khai, minh bạch..Các quy định về kỷ luật lao động và xử lý vi phạm kỷ luật phải được công khai toàn đơn vị,. đảm bảo mọi vi phạm đều được xử lý nghiêm minh. Tuy nhiên, khi thực hiện kỷ luật cần xem
xét và cân nhắc nhằm tạo cơ hội cho người vi phạm sửa chữa sai lầm.; Có như vậy chính sách đãi ngộ của Vietinbank mới tăng tính hiệu quả khi vừa có tác dụng động viên,; khích lệ nhân viên, lại vừa có cơ chế răn đe, giúp GDV luôn nghiêm túc chấp hành nội quy, quy đinh, cố gắng phấn đấu vươn lên, thận trọng trong quá trình tác nghiệp, ngày càng hoàn thiện tác phong và thái độ phục vụ khách hàng của mình.
4.3.4. Giải pháp đào tạo, bồi dưỡng và phát triển giao dịch viên
Ngân hàng nói chung và Vietinbank Thái Nguyên luôn cần có những giao dịch viên có đầy đủ những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho công việc. Vì vậy cần phải lên kế hoạch cụ thể về số lượng và chất lượng cho các giao dịch viên. Công tác đào tạo phải được thực hiện thường xuyên liên tục; đào tạo và phát triển bao gồm cả đào tạo mới và đào tạo lại; quy trình đào tạo phải được chú trọng từ khâu ban đầu tới khâu kết thúc.
Ngoài ra, cần tìm hiểu mong muốn, tâm tư nguyện vọng của từng giao dịch viên về nhu cầu đào tạo và phát triển của họ. Có thể thực hiện thông qua việc khảo sát thực tế, phỏng vấn trực tiếp. Giao dịch viên cần được đào tạo tốt về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng bán hàng, xử lý tình huống, giải quyết vấn đề, nhanh nhẹn, sáng tạo, ham học hỏi…
Phải xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với GDV và phương pháp đào tạo đa dạng, phong phú. Chương trình đào tạo phải thường xuyên được cập nhật kiến thức khoa học tiên tiến nhất để tránh những gì học được nhanh chóng bị lỗi thời, không được áp dụng vào thực tiễn; Nội dung đào tạo phải phong phú, đa dạng nhằm mục tiêu đào tạo toàn diện cho GDV.
Có chế độ khuyến khích học tập và tổ chức đánh giá kết quả học tập đối với giao dịch viên. Cần phải xây dựng quy chế đào tạo để giao dịch viên tại chi nhánh thấy được học tập vừa là trách nhiệm, quyền lợi, vừa là nghĩa vụ của mình. Cơ chế phải vừa khuyến khích, vừa bắt buộc giao dịch viên học tập nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu công việc. Chi nhánh nên đưa ra công khai các khóa học, kỹ năng mà vị trí giao dịch viên cần hoàn thành trong năm để các giao dịch viên được chủ động đăng ký thời gian, hình thức học cho phù hợp.
Đơn vị nên quan tâm đến những GDV sau đào tạo, GDV đạt kết quả cao trong kinh doanh; tạo cơ hội thăng tiến hợp lý bằng cách tăng lương, bổ nhiệm những vị trí cao hơn, hoặc có thể giao cho họ những việc làm mới mà họ vận dụng được những kiến thức mới học vào trong công việc, tránh được tình trạng nhân viên rời bỏ Ngân hàng sau đào tạo.
4.3.5. Giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đã xây dựng cho mình sổ tay chất lượng từ năm 2009 và được áp dụng rộng rãi trong toàn hệ thống. Trong quá trình áp dụng, VietinBank chi nhánh Thái Nguyên cần lưu ý tới một số vấn đề như sau:
Thứ nhất, chú trọng đến mối quan hệ cấp trên - cấp dưới và giữa các cấp với nhau để xây dựng môi trường làm việc hài hòa, lành mạnh để giao dịch viên có thể có được môi trường làm việc thoải mái nhất, tránh gây áp lực cho GDV. Người lãnh đạo luôn phải gương mẫu, là tấm gương về tác phong làm việc, đạo đức nghề nghiệp để nhân viên noi theo; Lãnh đạo và các cán bộ quản lý phải biết cách khơi gọi hứng thú làm việc cho cấp dưới cũng như luôn tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của các giao dịch viên trong quá trình làm việc. Trong đánh giá giao dịch viên luôn phải đảm bảo công bằng, không thiên vị, không cào bằng. Giữa các GDV với nhau cần tương trợ, hợp tác, giúp đỡ nhau trong công việc, cùng nhau thực hiện tốt các nội quy, quy định của ngân hàng để hình thành nét đẹp trong văn hóa doanh nghiệp của VietinBank.
Thứ hai, trong quá trình thực hiện văn hóa doanh nghiệp tại chi nhánh phải duy trì, bổ sung, phát hiện những điểm tích cực, đánh giá, đề xuất thay đổi những hạn chế, những điều lỗi thời, không phù hợp. Qua đó hoàn thiện hơn nữa bộ văn hóa