(i) Tình hình tài chính của ngân hàng
Vietinbank Thái Nguyên là chi nhánh cấp I trực thuộc Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, và cũng là một trong những ngân hàng lớn trên địa bàn tỉnh. Tình hình tài chính ổn định, hoạt động kinh doanh có nhiều thuận lợi, lượng khách hàng ngày một tăng cao, tạo thuận lợi cho VietinBank Thái Nguyên trong việc cạnh tranh với các ngân hàng khác.
Mức lương, thưởng cho nhân viên của VietinBank chi nhánh Thái Nguyên thường xuyên đứng trong top đầu các ngân hàng trả lương cao trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên. Người lao động nói chung và các giao dịch viên nói riêng không chỉ được chăm lo đến công tác đào tạo phát triển chuyên môn nghiệp vụ mà còn được quan
tâm tới đời sống tinh thần. Chính vì thế VietinBank Thái Nguyên đã tạo được sự gắn kết sâu sắc giữa người lao động với tổ chức.
(ii) Quan điểm của nhà lãnh đạo
Ban lãnh đạo VietinBank chi nhánh Thái Nguyên luôn coi đội ngũ GDV là động lực để phát triển, đồng thời cũng là bộ mặt của cả chi nhánh khi mang đến các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Chính vì thế mà việc đầu tư nhiều vào công tác đào tạo, phát triển đội ngũ giao dịch viên luôn được ban lãnh đạo đặc biệt quan tâm, chú trọng công tác tuyển dụng, quan tâm chính sách đãi ngộ cho giao dịch viên. Việc khen thưởng, động viên GDV có hiệu quả công việc cao, có sáng kiến cải tiến năng suất lao động được xây dựng thành định mức, quy chế. Tuy nhiên, ban lãnh đạo cũng gắn công tác nhân lực đi liền với chi phí. Do vậy, chưa xây dựng được chính sách ưu đãi nhân tài riêng biệt, chưa chủ động kế hoạch đào tạo riêng biệt để nâng cao các kỹ năng cho cán bộ nguồn.
(iii)Văn hóa doanh nghiệp
VietinBank đã xây dựng sổ tay chất lượng trong toàn hệ thống Ngân hàng Công Thương, quy định những chuẩn mực về tinh thần và vật chất, quy định thái độ, hành vi ứng xử, quy định mối quan hệ và niềm tin của tất cả các thành viên trong toàn hệ thống. Giao dịch viên củaVietinBank Thái Nguyên luôn ứng xử theo quy định trong sổ tay chất lượng để xây dựng được cho mình những nét văn hóa đặc trưng riêng.
Môi trường làm việc thân thiện, thoải mái nhưng luôn có kỷ luật, chấp hành nội quy, quy định của Vietinbank Thái Nguyên giúp năng suất lao động của giao dịch viên được cải thiện rõ rệt, tăng tính gắn kết cho cán bộ, tạo niềm tự hào cho giao dịch viên khi được làm việc tại VietinBank.
3.5. Đánh giá chung về hoạt động nâng cao chất lượng giao dịch viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - chi nhánh Thái Nguyên
3.5.1. Kết quả đạt được
Với những chính sách nhân sự đồng bộ từ phía Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, sự chỉ đạo quyết liệt từ ban lãnh đạo VietinBank chi nhánh Thái Nguyên và sự đoàn kết đồng lòng của toàn bộ GDV của chi nhánh, chất lượng giao
dịch viên tại Vietinbank Thái Nguyên đạt được những kết quả rất đáng ghi nhận. Giao dịch viên tại Vietinbank Thái Nguyên có thể lực tốt, đảm bảo đáp ứng yêu cầu của công việc. Công tác khám và kiểm tra sức khỏe được duy trì đều đặn, định kỳ, giúp phát hiện sớm và phòng ngừa bệnh tật hiệu quả cho người lao động. Ban lãnh đạo chi nhánh luôn quan tâm tạo môi trường làm việc tốt, năng động, tạo tâm lý thoải mái cùng với chế độ đãi ngộ về vật chất, động viên tinh thần kịp thời, tạo niềm tin cho giao dịch viên an tâm làm việc.
Quy trình tuyển dụng chặt chẽ, chi tiết, tiêu chuẩn rõ ràng giúp lựa chọn đội ngũ giao dịch viên có chất lượng cao. Việc tuyển dụng được thực hiện tập trung tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam làm tăng tính khách quan trong việc lựa chọn người tài. Quy trình tuyển dụng rõ ràng, trải qua nhiều bước, nhiều lần sàng lọc ứng viên giúp lựa chọn được người ưu tú phù hợp với công việc. Việc luân chuyển cán bộ định kỳ hợp lý đã giúp phát huy khả năng, sở trường của từng giao dịch viên. Công tác bổ nhiệm được thực hiện theo đúng quy trình, thủ tục, quy định.
Vietinbank Thái Nguyên có đội ngũ giao dịch viên ngày càng gia tăng về số lượng để đáp ứng yêu cầu công việc. Tất cả các giao dịch viên đều có trình độ đại học trở lên và được đào tạo đúng chuyên ngành. Đội ngũ giao dịch viên những năm gần đây được trẻ hóa về tuổi đời, trình độ chuyên môn đồng đều, các giao dịch viên luôn có ý thức trau dồi kiến thức, tích cực học tập nghiên cứu để tự nâng cao trình độ cho bản thân. Cơ cấu lao động ngày càng hợp lý, giao dịch viên có trình độ cao ngày càng tăng, kỹ năng mềm được chú ý đào tạo để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc.
Công tác đào tạo và phát triển được xây dựng phong phú cả về nội dung và hình thức đào tạo, tạo tâm lý thoải mái, thích thú học tập cho giao dịch viên. Các chương trình được thiết kế có giờ học linh hoạt để thuận tiện cho giao dịch viên học tập bất cứ lúc nào và hỗ trợ rất nhiều trong công việc hàng ngày của giao dịch viên.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang màu sắc riêng, tăng tính chuyên nghiệp cả về tác phong giao dịch và hình ảnh của giao dịch viên, nêu cao phẩm chất đạo đức, tận tâm, say mê với công việc, có ý thức vươn lên, ham học hỏi, cầu thị của đội ngũ
GDV.
3.5.2. Hạn chế
Một là, việc hoạch định giao dịch viên chủ yếu thực hiện cho ngắn hạn, thường xuyên được thay đổi mà không mang chiều hướng dài hạn, đi chung với chiến lược phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh. Chính vì vậy, việc phát triển đội ngũ giao dịch viên tại chi nhánh thiếu định hướng cụ thể mà thường chỉ mang tính thời điểm, ngắn hạn, chưa được xây dựng thành những định hướng cụ thể, chưa có sự dự trù để chủ động trong việc thay thế và mở rộng nhân sự mà thường phải tuyển dụng thêm để đáp ứng nhu cầu thiếu hụt.
Hai là, việc đào tạo đảm bảo quy mô rộng, đào tạo năm sau nhiều hơn năm trước nhưng hiệu quả đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu, chưa xây dựng được nhiều chương trình đào tạo phù hợp với thực tế. Các lớp học được mở ra nhưng diễn ra không thường xuyên và không định kỳ dẫn đến các chương trình đào tạo không mang lại hiệu quả cao. Kế hoạch đào tạo chưa được xây dựng một cách có kế hoạch, chủ động và cụ thể mà thường mang tính thụ động, nhất thời. Đào tạo chưa có định hướng chuyên môn, chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo toàn diện dài hạn mà chỉ căn cứ vào tình hình thực tế, yêu cầu của trụ sở chính Vietinbank mà đưa ra các chương trình đào tạo cho phù hợp
Ba là, kỹ năng mềm của giao dịch viên còn nhiều hạn chế. Trình độ ngoại ngữ, tin học chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của hệ thống ngân hàng trong thời kỳ công nghệ hiện đại. Mặc dù đội ngũ giao dịch viên đã được trẻ hóa nhiều năm trở lại đây nhưng so với một số ngân hàng khác trên địa bàn thì độ tuổi trung bình của GDV tại Vietinbank Thái Nguyên vẫn còn khá cao nên việc sử dụng, tác nghiệp trên các chương trình hiện đại còn rất hạn chế. Một số GDV giao tiếp với khách hàng còn hạn chế, thiếu tự tin, giải quyết công việc đôi khi còn lúng túng, công tác bán hàng còn chưa thuyết phục, chưa hiệu quả thậm chí một số trường hợp còn làm khách hàng khó chịu khi tới giao dịch
Bốn là, việc tuyên truyền giáo dục, nâng cao phẩm chất đạo đức, ý thức tổ chức kỷ luật còn chưa được quan tâm đúng mực, chưa được xây dựng thành hoạt động thường xuyên. Cơ chế khen thưởng đối với đội ngũ GDV còn chưa rõ ràng,
chưa tạo được động lực cho GDV thực hiện tốt công việc của mình. Vì vậy, vẫn còn tồn tại giao dịch viên vi phạm các quy định, quy chế lao động, vi phạm quy trình nghiệp vụ.
3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế
Một là, hoạt động nhân sự thiếu chiến lược hoàn chỉnh, chưa đề ra được các mục tiêu cụ thể trong ngắn hạn cũng như dài hạn. Cán bộ thuộc bộ phận tổ chức thuyên chuyển từ các phòng ban chuyên môn khác về, không được đào tạo bài bản về chuyên ngành nhân sự; Do vậy còn lúng túng trong việc bố trí sắp xếp lao động, xây dựng kế hoạch đào tạo nhân sự, chưa tham mưu cơ chế chính sách nhân sự, đề ra giải pháp cụ thể trong việc quy hoạch cũng như phát triển đội ngũ giao dịch viên cho ban lãnh đạo chi nhánh.
Hai là, công tác tuyển dụng tiến hành tập trung tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam nhằm tuyển chọn GDV đồng đều trong toàn hệ thống và tăng tính công khai minh bạch cho các kỳ thi tuyển. Tuy nhiên, đặc thù công việc từng chi nhánh khác nhau, nhu cầu mỗi chi nhánh là khác nhau. Do vậy, chi nhánh đôi khi không tuyển được GDV phù hợp với nhu cầu thực tế. Các tiêu chí chọn lọc, đánh giá giao dịch viên mới tuyển dụng chưa được xây dựng chi tiết cụ thể, dẫn tới người đánh giá không có khung tham chiếu, đánh giá còn nặng về cảm tính, đánh giá không chính xác về chất lượng giao dịch viên mới tuyển dụng.
Ba là, giao dịch viên tại VietinBank Thái Nguyên tuổi đời còn trẻ, sẵn sàng cống hiến, nhưng lại thiếu kinh nghiệm sống, kinh nghiệm công việc, thiếu các kỹ năng được tích lũy từ thực tế. Bên cạnh đó, áp lực công việc khiến cho giao dịch viên của Vietinbank Thái Nguyên không có nhiều thời gian để học tập bồi dưỡng toàn diện về các kỹ năng mềm. Cơ cấu lao động chủ yếu là nữ, đang trong độ tuổi sinh nở, con còn nhỏ nên bị hạn chế về mặt thời gian học tập và nghiên cứu. Hơn nữa các khóa đào tạo kỹ năng mềm thường là đào tạo ngắn hạn, đào tạo trên lý thuyết, thiếu thực hành thực tế nên hiệu quả không cao.
Bốn là, Vietinbank Thái Nguyên còn chưa thực sự quan tâm đến việc tuyên truyền, nâng cao ý thức tuân thủ quy trình nghiệp vụ cũng như quy chế lao động cho giao dịch viên. Chưa xây dựng được cơ chế khen thưởng, đánh giá năng suất lao động kết hợp đánh giá ý thức tuân thủ của giao dịch viên một cách hợp lý nhằm nâng cao
hiệu quả, tránh sai sót trong công việc.
CHƯƠNG 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM –
CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN
4.1. Định hướng phát triển chung của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - chi nhánh Thái Nguyên Nam - chi nhánh Thái Nguyên
Những năm qua, hoạt động kinh doanh của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và của Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên nói chung đã có những bước phát triển rõ rệt song vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của người dân và chưa theo kịp trình độ phát triển của các nước trong khu vực và trên thế giới. Vì vậy, trong thời gian tới, hoạt động phát triển dịch vụ NHBL của Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên đã được quán triệt theo các định hướng sau:
Bền vững: Các hoạt động phát triển dịch vụ ngân hàng tại Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên phải được thực hiện từng bước vững chắc nhưng cũng cần có bước đột phá để tạo đà phát triển nhanh trên cơ sở giữ vững được thị trường đã có, phát triển, mở rộng thị trường mới đồng thời vừa phát triển vừa nuôi dưỡng thị trường tiềm năng để phát triển thị trường trong tương lai
Hài hòa: Dịch vụ ngân hàng tại Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên phải được phát triển kết hợp hài hòa giữa quyền lợi của khách hàng với lợi ích của ngân hàng và mang lại lợi ích cho kinh tế địa phương. Để phát triển dịch vụ ngân hàng, trong đó đặc biệt là huy động vốn, yêu cầu vốn lớn trong khi môi trường kinh tế xã hội chưa phát triển, nhu cầu sử dụng dịch vụ chưa cao, đòi hỏi Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên phải hướng tới lợi ích lâu dài, kết hợp hài hòa giữa lợi ích của ngân hàng và của toàn bộ nền kinh tế trên địa bàn hoạt động.
Đồng bộ: Phát triển dịch vụ ngân hàng tại Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên phải được tiến hành đồng bộ tao nhiều tiện ích cho người sử dụng dịch vụ. Để mở rộng, dịch vụ ngân hàng cần phải được phát triển đồng bộ với các dịch vụ ngân hàng khác. Cần phối hợp các bộ phận chức năng khác như bộ phận phục vụ doanh nghiệp, các công ty trực thuộc Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam như: Công ty bảo
hiểm nhân thọ Vietinbank-Aviva, Công ty Bảo hiểm Vietinbank - Insurance, Công ty chứng khoán (Vietinbnk SC).... để phát huy hết hiệu quả của các dịch vụ, thu hút thêm mọi đối tượng khách hàng nhằm tăng lợi nhuận cho ngân hàng và tạo mối liên kết chặt chẽ giữa khách hàng và ngân hàng.
Tối thiểu hóa chi phí: tỷ suất lợi nhuận giảm, chi phí kinh doanh cao là một trong những thách thức mà lĩnh vực ngân hàng đang phải đối mặt hiện nay. Do đó, để phát triển bền vững dịch vụ NHBL, Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên cần đẩy mạnh các hoạt động đổi mới kênh phân phối và tối ưu hóa hoạt động, giảm thiểu tối đa chi phí vận hành sản xuất kinh doanh.
4.2. Mục tiêu và định hướng nâng cao chất lượng giao dịch viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - chi nhánh Thái Nguyên
4.2.1. Mục tiêu
- Tiếp tục phát triển toàn diện đội ngũ giao dịch viên giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, trang bị đầy đủ kỹ năng mềm, có tư tưởng vững vàng, lối sống lành mạnh, có đạo đức nghề nghiệp; xây dựng đội ngũ giao dịch viên công nghệ cao, nắm bắt kịp thời và ứng dụng hiệu quả tiến bộ về công nghệ, đảm bảo phục vụ khách hàng tốt hơn và hiệu quả hơn.
- Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho giao dịch viên, đào tạo toàn diện các kỹ năng cần thiết phục vụ cho công việc, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
- Xây dựng khung năng lực cán bộ làm cơ sở tuyển dụng; xây dựng tiêu chí và phương thức đánh giá giao dịch viên một cách toàn diện, đảm bảo khách quan, công bằng, khoa học.
- Đề ra các giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng giao dịch viên, xây dựng chính sách thu hút và giữ chân giao dịch viên có trình độ cao cũng như duy trì và phát triển đổi mới chính sách về lương thưởng và chế độ đãi ngộ, bố đánh giá chất lượng giao dịch viên chính xác, đổi mới công tác quy hoạch bổ nhiệm.
4.2.2. Định hướng chi nhánh đề ra
Để đạt được những mục tiêu trên, Ban lãnh đạo Vietinbank chi nhánh Thái Nguyên đã xác định cần đưa ra những định hướng hoạt động trong thời gian tới
như sau:
- Xây dựng chiến lược phát triển đội ngũ giao dịch viên phù hợp với chiến lược kinh doanh. Cần phải có tư tưởng và nhận thức đúng đắn về vai trò của giao dịch viên. Từ đó có chính sách, biện pháp cụ thể để nâng cao chất lượng giao dịch viên của chi nhánh.
- Đổi mới trong cơ chế quản trị điều hành, cải tiến tác phong làm việc, văn hóa ứng xử, giao tiếp trong từng thời kỳ. Các giải pháp phải được tổ chức thực hiện và triển khai đồng bộ, nhịp nhàng, gắn kết với nhau.
- Chú trọng công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng, phát triển nhân đội ngũ giao dịch viên. Đồng thời phải làm tốt công tác quy hoạch để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng lâu dài, hiệu quả. Thường xuyên nghiên cứu đổi mới nội dung, chương trình và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng, chú trọng nâng cao kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp cho giao dịch viên.
- Hoàn thiện các chính sách về nâng cao chất lượng giao dịch viên như: tuyển dụng, đào tạo phát triển, tạo động lực lao động. Nâng cao chất lượng kiểm tra, đánh