5. Bố cục của luận văn
4.2. Một số giải pháp tăng cƣờng hoạt động huy động vốn củaNgân hàng
4.2.1. Mở rộng mạng lưới kinh doanh, phát triển cơ sở vật chất
Cơ sở vật chất, công nghệ, hệ thống kênh phân phối trong dịch vụ ngân hàng là nhân tố quyết định năng lực phục vụ, giúp ngân hàng triển khai nhiều dịch vụ mới, nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng. Đặc biệt công nghệ hiện đại, trang thiết bị đảm bảo an toàn còn là vũ khí quan trọng để chống lại tội phạm gian lận, ăn cắp thông tin, hạn chế rủi ro cho ngân hàng. Bên cạnh đó, thành công trong hoạt động huy động vốn đƣợc quyết định bởi mạng lƣới các kênh phân phối, khả năng tiếp cận dịch vụ cho mọi khách hàng tại mọi lúc mọi nơi và qua mọi cách. Do vậy Maritime Bank Thái Nguyên cần chú trọng việc đầu tƣ hơn nữa cơ sở vật chất, đầu tƣ phát triển hệ thống kênh phân phối và đầu tƣ công nghệ.
- Đối với trang thiết bị hiện có:
Với tình hình thực tế số lƣợng giao dịch ngày càng cao, Maritime Bank Thái Nguyên phải nâng cấp, tăng tốc độ xử lý của máy chủ, nâng cấp đƣờng truyền bằng cách đầu tƣ máy chủ hiện đại, tìm kiếm, lựa chọn những công ty có tốc độ đƣờng truyền tốt, đảm bảo hệ thống vận hành thông suốt và ổn định, tiết kiệm thời gian cho khách hàng và cả ngân hàng, đặc biệt để giữ đƣợc uy tín của Maritime Bank
Thái Nguyên.Đồng thời, phải thƣờng xuyên tiến hành kiểm tra, bảo trì bảo dƣỡng và khắc phục tình trạng những sự cố, lỗi kỹ thuật của chƣơng trình vận hành khi xảy ra mất điện. Bố trí đầy đử các lƣu điện tại các phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, các điểm POS để sẵn sàng cung cấp nguồn điện dự phòng khi xảy ra sự cố bảo đảm thời gian giao dịch với khách hàng.
-Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng.
Cần đầu tƣ nhiều hơn vào hạ tầng công nghệ thông tin, lắp đặt thêm nhiều máy ATM, POS. Ngân hàng cần có những giải pháp cụ thể về mặt công nghệ thông tin để bảo vệ dữ liệu của ngân hàng, bảo mật thông tin giao dịch của khách hàng, bảo đảm an toàn cho kênh thanh toán điện tử, khi mà hiện nay đang xuất hiện ngày càng nhiều tội phạm là các hacker xâm nhập vào webside của các ngân hàng để ăn cắp dữ liệu, mật khẩu của khách hàng để lấy tiền, đe dọa đến an toàn tài sản của ngân hàng và khách hàng.
-Với kênh phân phối
Bên cạnh việc duy trì và mở rộng các kênh phân phối truyền thống nhƣ các phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm thì ngân hàng phải nghiên cứu phát triển và đƣa vào ứng dụng các kênh phân phối hiện đại, đáp ứng nhu cầu giao dịch ở mọi nơi, mọi lúc và mọi phƣơng tiện phổ thông nhƣ: Hệ thống máy ATM, Internet Banking… Cùng với việc mở rộng các kênh phân phối, tăng cƣờng quản lý phân phối cũng là một giải pháp quan trọng nhằm tối đa hóa vai trò của từng kênh phân phối một cách hiệu quả.
Hệ thống các máy ATM không chỉ đóng vai trò là kênh phân phối từ xa của ngân hàng mà nó còn thể hiện vai trò là bộ mặt ngân hàng. Để đảm bảo chất lƣợng dịch vụ của các máy ATM, bên cạnh yếu tố công nghệ đòi hỏi phải có nguồn nhân lực dồi dào để thực hiện việc tiếp tiền cho máy phục vụ nhu cầu rút tiền mặt của khách hàng, khắc phục sự cố trên máy hay giải đáp thắc mắc của khách hàng trong quá trình sử dụng kênh phân phối này.
Bên cạnh phát triển mạng lƣới và kênh phân phối từ xa, Maritime Bank Thái Nguyên cũng cần tiếp tục mở rộng các kênh phân phối qua các đại lý nhƣ đại lý chi trả kiều hối,… trên nguyên tắc các đại lý đƣợc hƣởng một khoản phí và tuân thủ các thỏa thuận của hai bên.
4.2.2. Xây dựng chính sách lãi suất và sản phẩm hợp lý, linh hoạt
Chính sách lãi suất huy động là một công cụ quan trọng để BIDV Vĩnh Phúc cạnh tranh với các ngân hàng và các tổ chức tín dụng khác trong việc huy động vốn nhàn rỗi trong các tầng lớp dân cƣ và các doanh nghiệp. Việc nâng cao hiệu quả huy động vốn bao gồm cả việc giảm chi phí huy động trên một đơn vị vốn. Vì vậy Maritimebank Thái Nguyên cần đƣa ra mức lãi suất hợp lý để hấp dẫn đƣợc khách hàng, giảm tối đa chi phí huy động thông qua một số giải pháp sau:
- Linh hoạt trong vận dụng các cơ chế chính sách về lãi và phí, thực hiện áp dụng có hiệu quả về các chính sách lãi suất đảm bảo cạnh tranh đối với tất cả các khách hàng và mọi hình thức gửi tiết kiệm.
-Xây dựng các dòng sản phẩm tiết kiệm tiền gửi cho phép linh hoạt trong việc rút trƣớc hạn mà vẫn đảm bảo lợi ích cho khách hàng cũng nhƣ Ngân hàng,nếu khách hàng rút trƣớc hạn thì vẫn đƣợc hƣởng lãi suất tƣơng ứng với kỳ hạn gửi thực tế. Với hình thức này sẽ thể hiện đƣợc sự chia sẻ giữa Ngân hàng với khách hàng tạo sự công bằng trong quan hệ và xây dựng đƣợc hình ảnh đẹp với khách hàng.
4.2.3. Giải pháp phát triển chính sách khách hàng
Chính sách ƣu đãi đối với khách hàng quan trọng là điều không thể thiếu để giữ chân khách hàng.Vì vậy, chi nhánh cần phải phân khúc khách hàng để có chính sách khách hàng riêng, phù hợp với từng nhóm.
* Mục tiêu phân khúc khách hàng:
- Tối đa hóa lợi nhuận cho chi nhánh và chăm sóc khách hàng đƣợc tốt nhất, tạo sự hài lòng cho khách hàng.
- Là cơ sở áp dụng các chính sách khách hàng, tiếp thị thu hút khách hàng mục tiêu.
- Là cơ sở để xây dựng bộ sản phẩm phù hợp với từng nhóm khách hàng cụ thể và đầu tƣ phát triển hệ thống kênh phân phối hiệu quả.
* Nguyên tắc tổ chức thực hiện:
Maritime Bank Thái Nguyên chủ động xây dựng chính sách khách hàng áp dụng cho từng đối tƣợng khách hàng khác nhau tại chi nhánh trên cơ sở hƣớng dẫn của hội sở chính.
- Maritimebank Thái Nguyên chủ động phối hợp với các chi nhánh khác trong việc phục vụ khách hàng (vì khách hàng đƣợc xác định là khách hàng của toàn hệ thống Maritime Bank).
- Đối với những khách hàng đang ở trong điều kiện xấp xỉ thuộc nhóm phân đoạn khách hàng cao hơn, chi nhánh có thể linh hoạt trong việc áp dụng chính sách khách hàng. Đối với khách hàng phát sinh mới tại chi nhánh và chƣa tới kỳ phân đoạn tiếp theo, chi nhánh chủ động phân nhóm khách hàng và thực hiện các chính sách khách hàng phù hợp.
Chi nhánh nên chủ động xây dựng chính sách khách hàng bán lẻ áp dụng cho từng đối tƣợng khách hàng tại chi nhánh trên cơ sở hƣớng dẫn của hội sở chính.Chi nhánh chủ động xác định lại số lƣợng khách hàng (định kỳ 6 tháng/lần) dựa trên số dƣ tiền gửi và dƣ nợ vay quy đổi ra VND. Đối với khách hàng tiềm năng thì chi nhành chủ động thu thập thông tin khách hàng và xác định. Thực hiện tốt chính sách khách hàng là một trong những giải pháp quan trọng để mang lại hiệu quả trong việc đƣa các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến với khách hàng.
4.2.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Đội ngũ cán bộ chính là những ngƣời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, triển khai các chính sách, chiến lƣợc phát triển của ngân hàng, vì vậy có thể coi họ chính là bộ mặt của ngân hàng. Các cán bộ của Maritimebank Thái Nguyên hầu nhƣ đều còn trẻ, mới tốt nghiệp các trƣờng Đại học. Có thể về mặt chuyên môn, nghiệp vụ khá vững vàng nhƣng kinh nghiệm thực tế thì chƣa nhiều. Điều đó đòi hỏi từng thành viên cũng nhƣ toàn ngân hàng cần có những biện pháp để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực.
- Đào tạo nâng cao trình độ.
Maritime Bank Thái Nguyên cần làm rõ nhận thức của cán bộ về hoạt động ngân hàng, trong đó phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL là xu thế tất yếu trong hoạt động ngân hàng ngày nay, với mô hình ngân hàng hiện đại, thu từ hoạt động dịch vụ ngày càng chiếm tỷ trọng lớn, bền vững trong cơ cấu thu nhập ngân hàng.
Thực hiện tốt công tác tuyên truyền, vận động tinh thần học tập đến từng cá nhân trong ngân hàng, có cơ chế khuyến khích các cán bộ trẻ tự đào sâu học hỏi, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
Thực hiện nghiên cứu và vận dụng tối đa các chế độ đào tạo của BIDV để áp dụng đối với các cấp cán bộ trong Chi nhánh, xác định chƣơng trình đào tạo dài hạn đối với từng cán bộ theo định hƣớng phát triển nghề nghiệp, từ cán bộ mới đƣợc tuyển dụng đến cán bộ lãnh đạo cấp cao. Khảo sát và đánh giá nhu cầu đào tạo đối với từng bộ phận nghiệp vụ, không thực hiện đại trà gây tốn kém chi phí cũng nhƣ chất lƣợng đào tạo. Thực hiện đào tạo chuyên sâu đối với các cấp Lãnh đạo từ Trƣởng/phó phòng trở lên và nhóm cán bộ nằm trong đối tƣợng quy hoạch để xây dựng lớp kế cận nguồn có chất lƣợng cao. Đổi mới công tác đào tạo cán bộ, tổ chức khảo sát thực trạng chất lƣợng cán bộ để xác định mục tiêu, nhu cầu, nội dung đào tạo đào tạo gắn với tiêu chuẩn, chức danh cán bộ, phù hợp với đối tƣợng đào tạo, yêu cầu sử dụng cán bộ, ví dụ: tăng năng lực chuyên môn cho cán bộ tác nghiệp, tăng năng lực quản lý điều hành cho cán bộ quản lý, đào tạo chuyên sâu cho chuyên gia đầu ngành, hoàn thiện tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ theo ngạch bậc, chức danh cán bộ... Gắn liền trách nhiệm cá nhân với mục tiêu phát triển của Chi nhánh, thực hiện tổ chức thi sát hạch sau từng khóa đào đạo để đánh giá chính xác hiệu quả đào tạo.
Định kỳ hàng tháng, hàng quý, tổ chức các bài test online đối với từng bộ phận nghiệp vụ để giúp các cán bộ trong chi nhánh tự trau dồi và bổ sung kiến thức, đánh giá năng lực của bản thân để ngày càng nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ. Kết quả này cũng giúp Ban lãnh đạo nhận ra nhân viên của mình còn thiếu những kiến thức chuyên môn gì để bổ sung kịp thời, cũng nhƣ đánh giá đƣợc năng lực của từng thành viên trong Chi nhánh.
Tập trung đào tạo, tập huấn cho cán bộ lãnh đạo và cán bộ nhân viên về mục tiêu phát triển, huy động vốn của Maritime Bank, đặc biệt là kỹ năng mềm, kỹ năng bán hàng, kỹ năng tiếp thị và chăm sóc khách hàng…Tổ chức tập huấn kịp thời các sản phẩm dịch vụ mới ban hành phối hợp với các đối tác thực hiện đào tạo về sản phẩm liên kết, giải đáp các vƣớng mắc và các tình huống có thể phát sinh trong quá trình triển khai sản phẩm dịch vụ giúp cán bộ hỗ trợ khách hàng tốt nhất. Đƣa văn hóa Maritime Bank, văn hóa ứng xử với khách hàng, sự hiểu biết về Maritime Bank và sản phẩm dịch vụ Maritime Bank vào trong nội dung đào tạo.
Xây dựng và nâng cấp hệ thống E-learning để đơn giản hóa công tác tập huấn, đào tạo. Tổ chức hệ thống sát hạch trên mạng E-learning nhằm nâng cao quy mô và năng lực đào tạo cũng nhƣ đánh giá chính xác việc nhận thức, kiến thức của nhân viên đối với sản phẩm dịch vụ. Việc tổ chức kiểm tra trên mạng sẽ tác động tích cực đến thay đổi nhận thức, nâng cao trình độ cán bộ, tiết kiệm thời gian và chi phí.
- Thay đổi phong cách, tác phong phục vụ khách hàng.
Thay đổi tác phong, phong cách giao dịch, phục vụ khách hàng chuyên nghiệp với phƣơng châm “Ngân hàng tìm khách hàng để phục vụ” thay đổi quan niệm cũ trƣớc đây “Khách hàng tìm đến ngân hàng”. Cán bộ nhân viên phải có trách nhiệm quảng cáo, giới thiệu, tƣ vấn cho khách hàng về sản phẩm dịch vụ Maritime Bank, để lại hình ảnh tốt đẹp, chuyên nghiệp, tạo dựng lòng tin khách hàng.
Áp dụng quy chuần thống nhất hành vi ứng xử, chuẩn hóa về tác phong giao dịch, giao tiếp đàm phán, hỗ trợ, tƣ vấn khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ Maritime Bank.
- Về tổ chức cán bộ.
Ƣu tiên tuyển dụng lao động trẻ có kỹ năng tin học, ngoại ngữ, có trình độ chuyên môn cao, đặc biệt những lao động đã có kinh nghiệm, giàu nhiệt huyết, đạo đức nghề nghiệp. Bố trí công việc cho cán bộ nhân viên theo đúng sở trƣờng, trình độ. Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ sát với thực tế hoạt động kinh doanh, công tác huy động vốn của Maritime Bank Thái Nguyên. Tạo môi trƣờng làm việc tốt, các bộ nhân viên có thể phát huy năng lực sở trƣờng của mình. Xây dựng chế độ thƣởng phạt nghiêm minh đối với cán bộ nhân viên để động viên những cán bộ nhân viên có thành tích đặc biệt trong công tác huy động vốn.
- Thực hiện luân chuyển cán bộ theo định kỳ
Thực hiện điều động luân chuyển thƣờng xuyên đối với các bộ phận nghiệp vụ nhằm sắp xếp công việc phú hợp với năng lực trình độ chuyên môn của từng cán
bộ. Giao cho phòng Tổ chức hành chính có trách nhiệm tổng hợp đánh giá, báo cáo cấp lãnh đạo theo định kỳ, trên cơ sở đó đƣa ra tham mƣu đề xuất điều động luân chuyển cán bộ phù hợp với năng lực trình độ chuyên môn. Ngoài ra việc điều động luân chuyển cán bộ giữa các phòng ban cũng giúp các cán bộphát triển năng lực
chuyên môn nghiệp vụ đa dạng ở các mảng nghiệp vụ khác nhau. Ví dụ ở Chi nhánh chính, nghiệp vụ đa dạng hơn ở các phòng ban khác nhƣ: Cấp tín dụng, hợp đồng tiền gửi, thanh toán chuyển tiền quốc tế; còn ở Trung tâm tài chính cộng đồng Chợ Thái thì nghiệp vụ chính là cho vay các gói ƣu đãi cho nhiều đối tƣợng khách hàng khác nhau, tập trung chủ yếu là nhóm khách hàng vi mô,…
4.2.5. Phát triển các sản phẩm mới, đa dạng
Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, gia tăng tiện ích là một trong những vấn đề xuơng sống để có thể tăng cƣờng khả năng huy động vốn. Để có thể thực hiện đƣợc giải pháp này, Maritime Bank Thái Nguyên cần đề xuất và sự hỗ trợ rất nhiều từ hội
sở chính.Sau đây tôi xin đƣợc đề xuất một số vấn đề chung nhƣ sau:
- Học tập kinh nghiệm phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các NHTM khác có thế mạnh về dịch vụ NHBL nhƣ Techcombank…Tiếp thu mặt
tốt, mặt phù hợp vào hoạt động của chi nhánh.
- Đề xuất hội sở chính Maritime Bank, củng cố và hoàn thiện bộ phận nghiên cứu phát triển dịch vụ. Hoàn thiện, cải tiến các sản phẩm dịch vụ hiện có theo hƣớng ứng dụng công nghệ thông tin để gia tăng tính chính xác, an toàn, nhanh chóng và tiện ích tối đa cho ngƣời sử dụng. Bên cạnh đó nên quan tâm đầu tƣ nâng cấp các dịch vụ ngân hàng điện tử nhƣ Internetbanking, Mobile Banking… Nghiên cứu cải tiến quy trinh, quy chế giao dịch hiện có nhằm rút ngắn thời gian xử lý giao
dịch để phục vụ khách hàng tốt hơn. Mặt khác hạn chế đến mức thấp nhất các rủi ro phát sinh trong quá trình thao tác do quy trình chƣa hợp lý.
- Tổ chức thăm dò ý kiến khách hàng, khảo sát thị trƣờng tại địa bàn các điểm giao dịch về hệ thống sản phẩm dịch vụmà Maritime Bank Thái Nguyên hiện có, tổng hợp nhu cầu của thị trƣờng, tổng hợp, khai thác các đề tài khoa học, các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, ý tƣởng nâng cao hiệu quả hoạt động huy động vốn mới để đề xuất lên phòng phát triển sản phẩm tại trụ sở chính Maritime Bank, từ đó xây dựng đƣợc các sản phẩm dịch vụ mới có chất lƣợng phù hợp với nhu cầu khách hàng, mặt khác định vị đƣợc những dịch vụ có lợi thế cạnh tranh cao của Maritime Bank.
- Đối với các dịch vụhiện có, gia tăng và mở rộng thêm các tiên ích cho khách hàng, cụ thể: Dịch vụ thanh toán tiền điện, tiền nƣớc tại địa bàn Thái