8. Kết cấu của ĐA/KLTN:
3.1.2. Nhiệm vụ của cơng tác tuyển dụng và đào tạo:
Hồn thiện cơng tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản lí tìm ra được ngơn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lơi cuốn nhân viên say mê với cơng việc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện cơng việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
3.2.MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY TNHH MTV NHẤT GIA THÀNH
Căn cứ vào lý luận chung của quản trị nhân sự, thực trạng và các định hướng về cơng tác quản trị nhân sự của cơng ty TNHH MTV NHẤT GIA THÀNH trong thời gian tới, tơi đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự của cơng ty như sau:
3.2.1 Thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực làm cơ sở cho cơng tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực:
a. Cơ sở của giải pháp:
Những hoạt động quản trị nhân lực đề cập ở đây chính là kế hoạch hố nguồn nhân lực, phân tích cơng việc và đánh giá thực hiện cơng việc.
Để hoạt động cĩ hiệu quả cơng tác tuyển dụng và đào tạo, trước hết chúng ta cần phải xuất phát từ nhu cầu thực tiễn và cĩ kế hoạch cụ thể, phải chỉ rõ đối tượng, mục đích, yêu cầu, các kết quả cần phải đạt được…của hoạ động tuyển dụng và đào tạo, xây dựng chương trình một cách thích hợp nhất, đem lại hiệu quả cao nhất. Ví dụ trước khi tiến hành đào tạo, cần phải xác định trước một cách rõ ràng đào tạo cho ai, số lượng bao nhiêu, đào tạo cái gì, đào tạo như thế nào… Hơn nữa, để thực hiện tốt hoạt động kế hoạch tuyển dụng và đào tạo thì tổ chức cần phải cĩ những cơ sở đảm bảo cho việc xây dựng kế hoạch đĩ là căn cứ, khoa học và sát với tình hình thực tế.
b. Phƣơng án thực hiện:
Để làm được điều này, trước hết là phịng nhân sự phải kết hợp với các bộ phận cĩ liên quan để thực hiện tốt cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực, phân tích cơng việc và đánh giá cơng việc. Dựa vào kế hoạch hố nguồn nhân lực để biết cĩ cần tuyển dụng hay đào tạo khơng? Nếu cĩ tuyển dụng và đào tạo thì số lưọng là bao nhiêu? Phân tích cơng việc để đưa ra bản mơ tả cơng việc là tiêu thức đưa ra để quảng cáo tuyển mộ, sàng lọc ứng viên trong cơng tác tuyển dụng, đồng thời đây cũng là tiêu chuẩn để dựa vào đĩ để biết được nhân viên đang đảm nhận một cơng việc nào đĩ đã đủ những phẩm chất, kiến thức, trình độ chuyên mơn để thực hiện tốt cơng việc đĩ hay chưa? Nếu chưa thì cơng ty sẽ tiến hành đào tạo để họ cĩ thể hồn thành tốt cơng việc của mình. Đánh giá thực hiện sẽ giúp nhà quản lý biết được người thực hiện cịn yếu kém ở khâu nào và từ đĩ đưa ra quyết định đào tạo nâng cao trình độ của người đĩ. Đối với nhân viên mới, việc đánh giá thực hiện cơng việc sẽ cho thấy nhân viên mới đĩ cĩ phù hợp với cơng việc khơng để qua đĩ xác định xem họ cĩ phù hợp với cơng việc hay khơng và ngược lại. Cơng ty cĩ thể tham khảo phiếu đánh giá thực hiện sau:
Bảng 3.1: Đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên:
Chỉ tiêu Rất tốt Tốt
Đạt
yêu cầu Kém Rất kém
1 Kết quả hồn thành cơng việc 5 4 3 2 1
2 Tinh thần thái độ làm việc 5 4 3 2 1
3 Tác phong làm việc 5 4 3 2 1
4 Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1
5 Khả năng sáng tạo 5 4 3 2 1
6 Kỹ năng phát hiện, giải quyết 5 4 3 2 1
7 Kỹ năng tổ chức, sắp xếp c.viêc 5 4 3 2 1
8 Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1
9 Đảm bảo ngày cơng 5 4 3 2 1
10 Chấp hành nội quy 5 4 3 2 1 v.v………….. Tổng điểm Những mặt cần khắc phục để nâng cao kết quả thực hiện cơng viêc Kiến thức Kỹ năng Tinh thần thái độ Khác ……… ………. ………….. ………….. ………... ………. ………. ……….
Bảng 3.2: Bản đánh giá thực hiện cơng việc Họ và tên nhân viên: ... Chức danh cơng việc: Bộ phận cơng tác:………..
Họ và tên người đánh giá: ... Chức danh cơng việc: Ngày đánh giá:………
Nhận xét tổng thể……….. Người đánh giá (ký tên)
c. Hiệu quả của giải pháp mang lại:
Sau khi đánh giá cho điểm, cán bộ đánh giá phải cĩ sự trao đổi thảo luận kết quả đánh giá với người lao động, lắng nghe ý kiến của họ. Từ đĩ, kết quả đánh giá chính xác nhất. Nhờ vậy cũng giúp các nhân viên thấy được khả năng thực hiện cơng việc của mình một
cách cách tồn diện nhất. Giúp cả cán bộ quản trị và nhân viên tạo được bầu khơng khí lao động vui vẻ trong Cơng ty, phát huy được hết những lợi thế của mình, cùng nhau đĩng gĩp vì sự phát triển Cơng ty trong tương lai
Hồn thiện và nâng cao chất lƣợng các hoạt động tuyển chọn
- Kết hợp tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Tiếp nhận hồ sơ đúng địa điểm và ngày giờ đã thơng báo. Cần phải thực hiện tốt khâu lọc hồ sơ ban đầu nhằm loại ngay từ đầu những ứng viên khơng đáp ứng được yêu cầu, tránh gây lãng phí về mặt thời gian và chi phí dành cho tuyển dụng. Để làm được điều này, những người chịu trách nhiệm sàng lọc các ứng viên phải đưa ra các tiêu thức sàng lọc một cách cụ thể, rõ ràng, tránh gây nhầm lẫn đảm bảo khách quan cơng bằng của tuyển dụng. Các tiêu thức sàng lọc cơ bản là: trình độ chuyên mơn, cấp bậc đã qua đào tạo, kinh nghiệm, khả năng giải quyết cơng việc, yêu cầu về tính cách, tâm lý…
- Chuẩn bị địa điểm thi, dụng cụ, bài thi để sử dụng trong khi thi tuyển, phỏng vấn một cách chu đáo,cơng bằng, khách quan.Địa điểm thi phải được bố trí, trang bị đủ dụng cụ cần thiết như bàn ghế, giấy thi, bảng hỏi… đảm bảo khơng bị ảnh hưởng, khơng bị làm phiền trong quá trình thi tuyển. Bộ phận ra soạn đầy đủ đề thi từ trước và cần chú ý trong khâu ra đề. Các bài thi phải rõ ràng, đề bài dễ hiểu, nội dung các bài thi phải đảm bảo đáp ứng được mục đích thi tuyển, tập trung vào những nội dung mà nhà tuyển dụng muốn kiểm tra.
- Nâng cao tính chuyên nghiệp trong phỏng vấn.
Phỏng vấn sẽ giúp nhà tuyển dụng cĩ cái nhìn trực quan sinh động về ứng viên, nếu đánh đúng thì sẽ ra quyết định đúng. Khâu phỏng vấn phải được tiến hành một cách chuyên nghiệp bài bản. Tuỳ từng vị trí tuyển dụng mà thành viên hội đồng phỏng vấn sẽ là khác nhau.
Khơng khí của buổi phỏng vấn: Ứng viên đến thăm dị tìm hiểu cơng ty, điều kiện làm việc của cơng ty, nhà tuyển dụng tìm hiểu kỹ về ứng viên. Phỏng vấn viên đơi khi trình độ thấp hơn ưng viên nên câu hỏi cĩ thể gây khĩ chịu, ngược lại thì đặt câu hỏi quá cao gây căng thẳng cho ứng viên. Vì vậy, cần tạo khơng khí thoải mái trong phỏng vấn, tạo cơ hội cho ứng viên bộc lộ khả năng của mình.
Khi đặt câu hỏi cần phải chú ý tới các yêu cầu sau: Xác định rõ mục tiêu phỏng vấn, lĩnh vực phỏng vấn tuyển dụng, câu hỏi cần chính xác ngắn gọn, tạo cơ hội cho
ứng viên trình bày đầy đủ hiểu biết của mình, điều khiển hướng dẫn để ứng viên khơng tránh né câu trả lời.
Câu hỏi phỏng vấn nên tập trung vào: Cơng việc, tổ chức cơ quan làm việc trước đây của các ứng viên, trình độ học vấn, nhân sinh quan.
Thời gian phỏng vấn: Những ứng viên kém chỉ nên phỏng vấn trong viong 15- 20 phút, ứng viên giỏi thì tăng 40-45 phút, khơng nên kéo dài thời gian phỏng vấn tránh gây mết mỏi cho cả hai bên.
- Giai đoạn thử việc là giai đoạn quan trọng để tổ chức đưa ra quyết định tuyển chọn. Nếu như qua các bài thi, các cuộc phỏng vấn, khả năng, trình độ của ứng viên mới chỉ được thể hiện qua lời nĩi thì khi thử việc nhà tuyển dụng sẽ đánh giá khả năng đĩ, trình độ đĩ của ứng viên là thật hay giả, đáp ứng được yêu cầu cơng việc hay chưa? Cơng ty cần đưa ra chương trình thử việc và bảng đánh giá thời gian thử việc hợp lý. Sau đây là mẫu mà cơng ty cĩ thể tham khảo, áp dụng:
Biểu mẫu Chƣơng trình thử việc.
CƠNG TY TNHH MTV NHẤT GIA THÀNH BM/TCHC/01.05 CHƢƠNG TRÌNH THỬ VIỆC
(Áp dụng cho nhân viên văn phịng, khối gián tiếp và cấp quản lý)
Họ tên:………. ……….. Bộ phận:……….……… ……….. Chức vụ:………. ………. Ngày nhận việc:………. ……….
Người quản lý trực tiếp:……….
Chức vụ:……….………
A. DANH MỤC CƠNG VIỆC ĐƢỢC PHÂN CƠNG TRONG GIAI ĐOẠN THỬ VIỆC STT CƠNG VIỆC TRÁCH NHIỆM TỈ TRỌNG (%) KẾT QUẢ CẦN ĐẠT ĐƯỢC
B. XÁC NHẬN:
Cán bộ quản lý trực tiếp
Ngày:……./………/………
Nhân viên thử việc chấp nhận chương trình Ngày:………./…………/………
Bảng 3.3: Bảng đánh giá sau thời gian thử việc. CƠNG TY TNHH MTV NHẤT GIA THÀNH BM/TCHC/01.07 Phịng Hành chính nhân sự BẢNG ĐÁNH GIÁ SAU THỜI GIAN THỬ VIỆC (Áp dụng cho nhân viên văn phịng, khối gián tiếp và cấp quản lý) Họ tên:………..
Bộ phận:………
Họ tên:………..
Bộ phận:………
Người quản lý trực tiếp……….Chức vụ……….
A. CƠNG VIỆC HIỆN TẠI ĐANG THỰC HIỆN (Xếp theo thứ tự ưu tiên):
STT CƠNG VIỆC CHÍNH CƠNG VIỆC PHỤ
1 2
B. CẤP QUẢN LÝ TRỰC TIẾP ĐÁNH GIAÙ (Điểm số tối đa là 10 điểm)
S
TT SO VỚI YÊU CẦU CƠNG VIỆC PHẦN ĐÁNH GIÁ ĐIỂM SỐ
1 Tính phức tạp
2 Khối lượng cơng việc (số giờ làm việc trong ngày)
3 Tính sáng tạo, linh động
4 Tính phối hợp, tổ chức
5 Tinh thần trách nhiệm
7 Kết quả đạt được
8 Kinh nghiệm giải quyết
9 Kỹ năng chuyên mơn
10 Khả năng quản lý, điều hành
3.2.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tại CƠNG TY TNHH MTV NHẤT GIA THÀNH
Xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên trong cơng tác đào tạo, cĩ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của cơng tác đào tạo nguồn nhân lực. Nếu xác định chính xác là cơ sở để cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao, nếu xác định sai sẽ gây lãng phí cơng sức tiền bạc, thời gian cho tổ chức. Hiện nay cơng tác đào tạo tại cơng ty cịn cĩ nhiều hạn chế. Do đĩ để xác định đúng nhu cầu đào tạo, Cơng ty cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm vụ.
- Phân tích tổ chức là phân tích mức độ đạt được các mục tiêu của các bộ phận thơng qua các chỉ tiêu như năng suất, chất lượng, hiệu quả.
- Phân tích nhiệm vụ: sử dụng các bản mơ tả cơng việc, bản yêu cầu thực hiện cơng việc để xác định các nhiệm vụ quan trọng, kiến thức và kỹ năng hành vi cần phải chú trọng để đào tạo cho người lao động giúp đỡ họ hồn thành cơng việc tốt hơn.So sánh giữa trình độ hiện cĩ của người lao động với yêu cầu của cơng việc để xác định ra khoảng cách tồn tại. Đối với những người lao động thực hiện cơng việc chưa tốt do thiếu hụt các kiến thức, kỹ năng, năng lực thì sẽ phải tiến hành đào tạo để giúp họ hồn thành tốt cơng việc.
- Phân tích con người: thơng tin lấy từ hồ sơ nhân viên, đặc biệt nhấn mạnh thơng tin kết quả thực hiện cơng việc qua các thời kỳ mà nhân viên đã làm việc trước đĩ. Đồng thời cũng cần phải quan tâm tới nhu cầu nguyện vọng được đào tạo nâng cao trình độ của người lao động. Điều này rất quan trọng và cĩ ảnh hưởng tới kết quả đào tạo vì nếu nhu cầu đào tạo của cơng ty phù hợp với nhu cầu đào tạo của bản thân người lao động thì sẽ tạo động lực để người lao động tích cực học tập.
Từ kết quả phân tích và kết quả đánh giá trên phải xác định được đồi tượng đào tạo là ai và số lượng là bao nhiêu.Mục tiêu của chương trình đào tạo cần rõ ràng, cụ
thể. Đối với từng đối tượng đào tạo cụ thể cơng ty phải đề ra những mục tiêu mà họ cần phải đạt được sau mỗi khố đào tạo.
3.2.2.1. Giải pháp hoạch định nguồn nhân lực
Hiện tại nguồn nhân lực lâu dài của Cơng Ty chưa được dự báo một cách đúng đắn và cĩ hiệu quả. Do đĩ Cơng ty phải cĩ số liệu về tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện tại về mặt số lượng và chất lượng từ đĩ cĩ một cái nhìn hệ thống, đồng thời xác định được điểm mạnh, điểm yếu, khĩ khăn và thuận lợi của nguồn nhân lực tại Cơng ty. Sau thời gian tuyển dụng, kiến thức, kỹ năng chuyên mơn và khả năng của nhân viên đều cĩ sự thay đổi. Do vậy, phịng Tổ Chức Nhân Sự Cơng ty phải cập nhật tồn bộ thơng tin của cá nhân về kinh nghiệm làm việc, kỹ năng chuyên mơn, trình độ học vấn… của nhân viên nhằm làm cơ sở cho cơng tác đào tạo, thăng chức, thuyên chuyển nhân viên sau này.
Cơng ty phải tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai để áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn. Nhu cầu tương lai được xác định theo chỉ tiêu: số lượng và chất lượng . Để dự báo về mặt chất lượng, phịng Tổ Chức Nhân Sự của Cơng ty cần phải hệ thống hĩa các kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm địi hỏi cho từng cơng việc; phối hợp với các Phĩ giám đốc, trưởng các phịng ban nhằm xác định yêu cầu về chất lượng nhân sự trên cơ sở của các tiêu chuẩn đĩ. Đồng thời phải dự báo sơ bộ một số tiêu chuẩn cơng việc trong tương lai trên cơ sở các kế hoạch kinh doanh và các tiêu chuẩn trong hiện tại.
3.2.2.2. Giải pháp nâng cao chất lượng cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhân lực
Việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho người lao động phải căn cứ vào mục tiêu phát triển của cơng ty. Từ đĩ đánh giá chính xác nhu cầu hiện tại và những mục tiêu tiếp theo của năm. Đào tạo phát triển phải mang tính chiến lược, phải đào tạo được một thế hệ các nhà quản lý mới cĩ những đặc trưng khác với những người trước đây đã ra đi. Do đĩ, Cơng ty cần phải:
- Mỗi năm, mỗi cán bộ quản lý từ trưởng phịng trở lên phải được giao một dự án hay một chuyên đề tham gia quản lý hoặc sáng kiến, kiến nghị với bộ phận chuyên mơn khác bên cạnh sự hồn thành tốt cơng việc và nhiệm vụ được giao.
- Trước khi bổ nhiệm một nhân viên lên vị trí trưởng hay phĩ phịng người đĩ được thơng báo trước 2 tháng và tạo điều kiện làm một dự án hay một đề tài về mở
rộng sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả sản xuất hoặc nâng cao chất lượng quản lý bộ phận hoặc lĩnh vực chuyên mơn mà họ sắp đảm nhận.
- Đào tạo kỹ năng thực hành do đội ngũ nhân viên kỹ thuật, lao động phổ thơng để họ cĩ khả năng tham gia trực tiếp vào dây chuyền sản xuất, vì vậy người lao động trên dây chuyền vừa cĩ kiến thức vừa cĩ cơng nghệ, vừa cĩ kỹ năng thực hành.
- Số lượng nhân viên tham gia đào tạo mỗi năm đều tăng nhưng chi phí đào tạo lại giảm điểu này dẫn đến chất lượng đào tạo giảm. Cơng ty cần tăng thêm chi phí đào tạo nhằm nâng cao chất lượng đào tạo nhân viên.
- Cơng ty mở lớp đào tạo, huấn luyện một số cán bộ quản lý của cơng ty, cử đi học khĩa nâng cao chuyên ngành, thi lên bậc. Trình độ chuyên mơn nghiệp vụ của nhân viên trong cơng ty tương đối thấp chủ yếu là lao động phổ thơng và trình độ trung cấp, trình độ ngoại ngữ và trình độ tin học cịn hạn chế. Cần tổ chức các khĩa
