(Nguồn: Ban Quản lý dự án công ty)
Bước 1: Xác định mục tiêu: Làm rõ mục tiêu cần phải quản lý rủi ro là gì.
Bước 2: Xác định các rủi ro, bước này bao gồm: + Miêu tả các rủi ro.
+ Xác định các yếu tố liên quan. + Dự báo ảnh hưởng của rủi ro.
+ Dự báo các khả năng xảy ra của rủi ro.
Bước 3: Lượng hoá các rủi ro:
Phân tích chất lượng và số lượng rủi ro nhằm xác định các nguyên nhân và các hệ số rủi ro chính.Thông thường, trong quản lý dự án của công ty thường gặp phải một số rủi ro sau:
+ Rủi ro về chậm vốn và thiếu vốn.
+ Rủi ro về chế độ, qui định của nhà nước. + Rủi ro do thời tiết.
+ Rủi ro do thiết kế kỹ thuật và nghiên cứu khả thi chưa kỹ. + Rủi ro do lập kế hoạch chưa sát với thực tế.
Rủi ro là điều mà chúng ta không thể lường trước hết được nên công ty luôn nâng cao công tác quản lý rủi ro ở tất cả các giai đoạn của quá trình quản lý dự án:
+ Giai đoạn nghiên cứu khả thi: ở giai đoạn này quản lý và phân tích rủi ro sẽ đưa ra các điều chỉnh, thay đổi để giảm rủi ro, đồng thời giảm chi phí cho dự án. Nó cũng góp phần quyết định chọn lựa các phương án khác nhau của dự án. Xác định mục tiêu Xác định Rủi ro Lượng hóa rủi ro
+ Giai đoạn phê duyệt dự án: Quản lý và phân tích rủi ro giúp cho cấp có thẩm quyền quyết định đầu tư xem xét tình trạng rủi ro liên quan đến dự án và kiểm tra các phương án phòng tránh rủi ro. Nếu đã tiến hành phân tích số lượng thì chủ đầu tư có thể biết được cơ hội đạt được mục tiêu của dự án.
+ Giai đoạn thực hiện dự án: Quản lý rủi ro giúp cho nhà thầu xác định được các rủi ro, lập ra kế hoạch dự phòng hoặc kiểm tra tình trạng rủi ro của họ, từ đó có thể cân nhắc để chuyển giao rủi ro cho các công ty bảo hiểm hoặc cân nhắc để phân bố rủi ro trong các hợp đồng.
Ngoài ra, một yếu tố không kém phần quan trọng nữa là quản lý rủi ro sẽ giúp các nhà thầu lập được dự toán chi phí dự phòng rủi ro một cách chính xác, cả về tiền vốn (chi phí) thời gian, chất lượng của dự án.
3.3.Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý dự án tại Công ty Điện lực Quảng Ninh
3.3.1.Nhân tố chủ quan
a. Năng lực của doanh nghiệp
Công ty đã có bề dày lịch sử hình thành và phát triển, công tác quản lý dự án của đơn vị được nhiều đối tác tin tưởng và giao phó. Điều này thể hiện bảng số liệu về quy mô và mức kinh phí thực hiện dự án hàng năm:
Bảng 3.9: Năng lực của Công ty về quy mô thực hiện dự án từ 2015-2017 dự án từ 2015-2017
Chỉ tiêu ĐVT Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số lượng hạng mục đầu tư
Tổng kinh phí Tỷ đồng 590,177 467,260 184,260
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)
Như vậy có thể thấy quy mô dự án về điện được thực hiện hàng năm vẫn còn nhiều công trình sửa chữa, nâng cấp và làm mới. Năng lực của doanh nghiệp bao gồm những bí quyết, kinh nghiệm, uy tín, hình ảnh, khả năng cạnh tranh, chiến lược kinh doanh,…đều ảnh hưởng đến công tác quản lý dự án . Các nhà thầu, các nhà đều dựa vào yếu tố này để lựa chọn doanh nghiệp để,
chính vì vậy, năng lực của doanh nghiệp rất mạnh và độc quyền trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh lại càng được tin tưởng và được đối tác lựa chọn.
b. Phương tiện quản lý dự án
Công cụ sử dụng để quản lý dự án là yếu tố cần thiết, bởi vì từ các dự án có quy mô nhỏ đến lớn đều được lưu trữ dưới dạng là hồ sơ bằng văn bản hoặc bằng phần mềm riêng cho hoạt động quản lý trong doanh nghiệp. Xu hướng các doanh nghiệp ngày nay mua phần mềm quản lý và lưu dữ dữ liệu riêng cho mỗi dự án.
Bảng 3.10: Thống kê các phương tiện quản lý dự án tại công ty qua các năm 2015-2017
Chỉ tiêu ĐVT Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Sử dụng phần mềm
Sử sụng hồ sơ giấy Dự án 6 5 3
Tổng dự án Dự án 38 80 37
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)
Qua các năm có thể thấy, phương tiện quản lý dự án được công ty chú trọng, chủ yếu sử dụng phần mềm tích hợp giữa các bộ phận phòng ban, chức năng của công ty. Năm 2015 có 32 dự án sử dụng lưu qua phần mềm, có 6 hồ sơ lưu bản giấy; năm 2016 có 75 dự án sử dụng lưu qua phần mềm, có 5 hồ sơ lưu bản giấy; năm 2017 có 34 dự án sử dụng lưu qua phần mềm, có 3 hồ sơ lưu bản giấy. Các dự án nhỏ, thời gian thi công ngắn và không phức tạp nên công ty còn lưu hồ sơ giấy. Nhìn chung, công tác quản lý dự án được chú trọng qua phần mềm quản lý đảm bảo hồ sơ được cập nhật đầy đủ, hệ thống, khoa học, phục vụ cho Ban QLDA và lãnh đạo công ty khi cần.
c. Nguồn nhân lực thực hiện công tác quản lý dự án
Nguồn nhân lực tham gia công tác quản lý dự án thể hiện trình độ chuyên môn, kỹ thuật xử lý công việc cho doanh nghiệp. Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố then chốt, nó phản ánh được sự minh bạch, công khai,
trong quản lý dự án. Do đó, không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực tư vấn, nghiên cứu của nguồn nhân lực, bên cạnh đó, nâng cao kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thực hiện dự án.
Bảng 3.11. Thống kê NNL tham gia thực hiện dự án của công ty từ năm 2015-2017
Chỉ tiêu ĐVT Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Tổng số nguồn nhân lực Người 1.117 1.184 1.240
NNL thực hiện dự án Người 895 981 1.030
Tỷ lệ NNL tham gia
thực hiện dự án (%) % 80,12 82,85 83,06
(Nguồn: Ban quản lý dự án công ty)
Nguồn nhân lực của công ty thực hiện các dự án khá lớn, năm 2015 chiếm 80,12% tổng NNL công ty; năm 2016 chiếm 82,85% tổng NNL công ty và năm 2017 chiếm 83,06% tổng NNL công ty. Lực lượng nhân lực dồi dào cho thực hiện dự án, đây là nhân tố tích cực để dự án hoàn thành các mục tiêu đảm bảo tiến độ, kinh phí và có hiệu quả cho công ty.
3.3.2. Các nhân tố khách quan
a. Chính sách của Nhà nước
Chính sách của Nhà nước quy định về danh mục dự án, đối tượng tham gia dự án, mời thầu,…mỗi chính sách này ảnh hưởng đến quy mô, tiến độ của dự án. Hiện tại công ty đã và đang áp dụng các chính sách của nhà nước liên quan đến công tác quản lý dự án như
- Nghị định 46/2015/NĐ-CP về quản lý chất lượng và bảo trì công trình xây dựng, Chính phủ ban hành ngày 12/5/2015.
- Nghị định 32/2015/NĐ-CP về quản lý chi phí đầu tư xây dựng, Chính phủ ban hành ngày 25/3/2015
- Nghị định 37/2015/NĐ-CP về quy định chi tiết hợp đồng xây dựng, Chính phủ ban hành ngày 22/4/2015
- Nghị định 136/2015/NĐ-CP hướng dẫn thi hành một số điều luật đầu tư công, Chính phủ ban hành ngày 31/12/2015.
- Nghị định số 77/2015/NĐ-CP về kế hoạch đầu tư công trung hạn và hàng năm, Chính phủ ban hành ngày 10/9/2015
- Thông tư 05/2016/TT-BXD hướng dẫn xác định đơn giá nhân công trong quản lý chi phí đầu tư xây dựng, Bộ xây dựng ban hành ngày 10/3/2016
- Thông tư 06/2016/TT-BXD hướng dẫn xác định và quản lý chi phí đầu tư xây dựng, Bộ xây dựng ban hành ngày 10/3/2016
- Thông tư 07/2016/TT-BXD hướng dẫn điều chỉnh giá hợp đồng, Bộ xây dựng ban hành ngày 10/3/2016
- Thông tư 18/2016/TT-BXD quy định chi tiết và hướng dẫn một số nội dung về thẩm định, phê duyệt dự án và thiết kế, dự toán xây dựng công trình, Bộ xây dựng ban hành ngày 30/6/2016
- Thông tư số 86/2011/TT-BTC quy định về quản lý, thanh toán vốn đầu tư và vốn sự nghiệp có tính chất đầu tư thuộc nguồn vốn NSNN, Bộ Tài chính ban hành ngày 17/6/2011.
- Thông tư 19/2011/TT-BTC quy định về quyết toán hoàn thành thuộc nguồn vốn nhà nước, Bộ tài chính ban hành ngày 14/2/2011
- Thông tư 28/2012/TT-BTC quy định về quản lý vốn đầu tư thuộc nguồn vốn ngân sách xã, phường, thị trấn. Bộ Tài chính ban hành ngày 24/2/2012
- Thông tư 05/2014/TT-BTC quy định về quản lý, sử dụng các khoản thu từ hoạt động quản lý dự án của các chủ đầu tư, ban quản lý dự án sử dụng vốn NSNN và vốn Trái phiếu chính phủ, Bộ tài chính ban hành ngày 06/01/2014.
- Thông tư 09/2016/TT-BTC quy định về quyết toán dự án hoàn thành thuộc nguồn vốn nhà nước, Bộ tài chính ban hành ngày 18/01/2016
- Thông tư 118/2016/TT-BTC sửa đổi, bổ sung một số điều của thông tư 08/2016/TT-BTC của Bộ tài chính ban hành ngày 30/6/2016.
- Thông tư 40/2016/TT-BTC sửa đổi, bổ sung một số điều thông tư 113/2016/TT-BTC hướng dẫn quản lý và kiểm soát cam kết chi NSNN qua KBNN, Bộ Tài chính ban hàng ngày 01/3/2016.
b.Năng lực của đối tác
Các đối tác thường là các nhà cung ứng các nguồn lực để thực thi dự án. Năng lực của đối tác bao gồm kinh nghiệm, tài chính, nguồn nhân lực, công nghệ, khả năng hạ thấp giá thành,…Trong quá trình vận hành dự án, đòi hỏi năng lực đối tác rất lớn, đặc biệt thể hiện qua hợp đồng kinh tế như đấu thầu, hợp đồng cung ứng đầu vào của dự án, cung cấp thông tin chi phí đầu vào,…Do vậy,năng lực của đối tác càng mạnh thì càng đảm bảo cho dự án diễn ra đúng kế hoạch, tiến độ, thời gian, chi phí, giảm thiểu rủi ro của dự án và ngược lại.
Bảng 3.12: Thống kê năng lực của đối tác trong các dự án của công ty qua các năm 2015-2017
Chỉ tiêu ĐVT Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Đối tác cung cấp tài chính (ngân hàng, tổ chức tín dụng,….)
Đơn vị
5 7 7
Đối tác cung cấp công nghệ
Đơn vị
4 4 6
Đối tác cung cấp nguyên vật liệu cho dự án công ty
Đơn vị
12 15 17
(Nguồn: Ban quản lý dự án công ty)
Qua bảng số liệu có thể thấy đối tác của công ty là đối tác chính rất quan trọng để hỗ trợ vận hành dự án, năm 2015 có 5 đối tác về tài chính, 4 đối tác về công nghệ và 12 đối tác về nguyên vật liệu cho công ty; năm 2016 có 7 đối tác về tài chính, 4 đối tác về công nghệ và 15 đối tác về nguyên vật liệu cho công ty; năm 2015 có 7 đối tác về tài chính, 6 đối tác về công nghệ và 17 đối tác về nguyên vật liệu cho công ty. Như vậy công ty có nhiều đối tác khác nhau để có thể lựa chọn được nguồn lực quan trọng cho vận hành tiến độ dự án.
3.4. Đánh giá kết quả đạt được, mặt hạn chế trong công tác quản lý dự án tại Công ty Điện lực Quảng Ninh
3.4.1. Kết quả đạt được
- Cơ cấu tổ chức đã dần ổn định, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban được phân chia rõ ràng tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên yên tâm công tác và phát huy được hết chuyên môn, năng lực của công ty.
-Toàn thể nhân viên trong công ty đoàn kết nhất trí vượt khó
- Là một công ty con của EVN nên công ty có nhiều điều kiện thuận lợi để thực hiện huy động vốn Công ty có truyền thống đoàn kết, phát huy cao tinh thần Cách mạng, vượt qua mọi khó khăn thử thách, hăng hái thi đua lao động sản xuất hoàn thành nhiệm vụ được giao.
- Công ty đã và đang thực hiện một số dự án có tính khả thi cao, giải quyết đựơc khả năng tăng trưởng về sản xuất công nghiệp, vận hành kinh doanh điện, nước cũng như giải quyết được nhiều việc làm cho người lao động, đảm bảo tính vững chắc cho sự phát triển.
- Được sự chỉ đạo sát sao của thường vụ Đảng ủy và lãnh đạo Tập đoàn cùng với sự hợp tác chặt chẽ của các đơn vị bạn trong Tập đoàn
3.4.2. Những hạn chế
* Công tác lập dự án được công ty thuê tư vấn lập và đã được công ty xem xét lại, sau đó trình Tập đoàn Điện lực Việt Nam duyệt lại lần nữa mới được quyết định đầu tư, tuy nhiên khi đi vào thực tế thực hiện, đã có ý kiến phản ánh từ các đơn vị thi công, các ban quản lý dự án là dự án thiếu tính thực tế, không thích hợp với năng lực máy móc, nhân lực thi công,nguồn vốn đã duyệt không đủ để thực hiện dự án. Điều này phản ánh một vấn đề, đó là quy trình quản lý đầu tư ngay từ đầu của công ty đã có nhiều sai sót.
Dự án phải lập đi lập lại nhiều lần do công tác lập dự án từ đầu không tốt, nhiều khi yêu cầu kỹ thuật phải thay đổi làm chi chí tăng thêm, mặt khác giá cả của các nguyên vật liệu lúc lập dự án ban đầu với khi thực hiện được
chênh nhau rất nhiều làm cho tổng mức đầu tư của dự án phải nâng lên khá nhiều.Khi tổng mức đầu tư thay đổi kéo mọi việc phải tính toán lại từ đầu
* Công tác chỉ đạo, điều hành còn chưa kiên quyết, không dứt điểm, không bám việc đến cùng. Cán bộ ban quản lý chưa thay đổi được tác phong công tác, vẫn giao khoán nhiệm vụ cho các ban quản lý dự án, các đơn vị thi công mà không có sự chỉ đạo sát sao trong thực hiện tiến độ, sử dụng nguồn lực và đảm bảo chất lượng công trình.
Trong nội dung quản lý thời gian của dự án tại công ty , chúng ta thấy công ty đã giao trách nhiệm hoàn thành thời hạn công việc theo đúng niên lịch cho các ban quản lý dự án, các đơn vị thi công, điều này làm giảm đỡ gánh nặng cho công ty vì hiện nay công ty đang cùng một lúc đảm nhiệm nhiều dự án nhưng việc trao trách nhiệm chưa gắn với việc trao quyền, cụ thể là:
- Các ban quản lý dự án phải hoàn toàn chủ động trong công việc để có thể hoàn thành đúng thời hạn nhưng họ không có đủ quyền hạn để giải quyết những vấn đề phức tạp nảy sinh ngoài tầm kiểm soát của họ, những vấn đề liên quan đến cả dự án như : không thể huy động đủ nguồn nhân lực, thiếu kinh phí, rủi ro trong cung cấp nguyên vật liệu, không điều động đủ máy móc, trang thiết bị...
- Việc hoàn thành đúng thời hạn của các dự án đã tạo sức ép cho ban quản lý dự án và những đơn vị thi công. Chính sách thưởng phạt tiến độ của công ty tỏ ra khá hiệu quả trong việc đảm bảo thời gian thi công dự án nhưng đôi khi lại là “con dao hai lưỡi ” . Khi dự án gặp những tác động tiêu cực không lường trước, giả sử như tác động của thời tiết, những biến động về nhân lực nhưng thời hạn gói thầu đã gần kề, các ban quản lý, các đơn vị thi công có thể ít chú trọng đến chất lượng công trình mà chỉ quan tâm đến đảm bảo tiến độ.
- Do các ban quản lý dự án phải hoàn toàn chủ động lo công việc của mình nên họ thường có xu hướng cạnh tranh với nhau về nguồn lực sử dụng
chung như máy móc thi công, ngược lại lại có hiện tượng lãng phí nguồn lực do các đơn vị thi công không liên kết với nhau sử dụng cho hiệu quả. Thêm