ĐVT: Tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 So sánh năm 2016/2015 So sánh 2017/2016 Số tuyệt đối Số tương đối (%) Số tuyệt đối Số tương đối (%) Tổng kinh phí 590,177 467,260 184,260 -122,92 -20,83 -283 -60,57 Dự án mới 354,641 321,057 106,54 -33,584 -9,47 -214,517 -66,82
Dự án cải tạo,
nâng cấp 235,536 146,203 77,72 -89,333 -37,93 -68,483 -46,84
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)
Bảng số liệu 3.3 cho thấy công tác đầu tư dự án được phản ánh qua danh mục dự án mới và các dự án cải tạo, nâng cấp. Đối với dự án mới: năm 2015 đạt 354,641 tỷ đồng, năm 2016 đạt 321,057 tỷ đồng, giảm 33,584 tỷ đồng, tương ứng giảm 9,47%; năm 2017 giảm còn 106,54 tỷ đồng, giảm 66,82%. Đối với dự án cải tạo, nâng cấp: năm 2015 đạt 235,536 tỷ đồng, năm 2016 giảm còn 146,203 tỷ đồng, tương ứng giảm 37,93%; năm 2017 giảm còn 77,72 tỷ đồng, giảm 46,84%. Như vậy tổng kinh phí hàng năm của công ty giảm nên dự án mới và dự án nâng cấp cải tạo giảm, điều này cho thấy tỉnh
Quảng Ninh đã và đang hoàn chỉnh các cơ sở hạ tầng quan trọng phục vụ cho quá trình phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh nên các dự án liên quan đến thi công điện, công trình xây lắp điện,... đã giảm đáng kể hàng năm.
3.2. Thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư tại Công ty Điện lực Quảng Ninh
3.2.1. Hình thức tổ chức quản lý dự án của công ty
Hình thức quản lý các dự án do Công ty trực tiếp làm chủ đầu tư được giao cho Ban QLDA trực thuộc Công ty thực hiện.
Do đó, Ban QLDA thực hiện nhiệm vụ do chủ đầu tư giao và quyền hạn do chủ đầu tư uỷ quyền. Ban QLDA chịu trách nhiệm trước chủ đầu tư và pháp luật theo nhiệm vụ được giao và quyền hạn được uỷ quyền. Ban QLDA lựa chọn nhà thầu, giám sát một phần dự án hoặc một phần thuê tư vấn giám sát. Mối quan hệ giữa các bên trong việc được mô hình hóa như sau:
Hình 3.3: Mô hình quản lý dự án của công ty
(Nguồn: Công ty Điện lực Quảng Ninh)
Chủ đầu tư (Công ty)
Đại diện Chủ đầu tư Ban Quản lý dự án Công ty
Nhà thầu tư vấn giám sát
Nhà thầu thi công xây dựng công trình (1) (2) (3) (4) (7) (8) (6) (5)
(1): Công ty chỉ đạo hoạt động của Ban QLDA. (2): Ban QLDA có nhiệm vụ báo cáo công ty.
(3): Tư vấn có nhiệm vụ báo cáo tiến độ, tham mưu cho Ban QLDA về kỹ thuật.
(4): Ban QLDA chỉ đạo, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện dự án theo tiến độ, chất lượng.
(5): Ban QLDA quản lý trực tiếp đơn vị thi công.
(6): Đơn vị thi công báo cáo trực tiếp với Ban QLDA về những vấn đề trong quá trình thi công.
(7): Tư vấn thực hiện nhiệm vụ giám sát về mặt tiến độ, kỹ thuật. (8): Đơn vị thi công có nhiệm vụ báo cáo cho đơn vị tư vấn các vấn đề về tiến độ, kỹ thuật thi công.
3.2.2. Thực trạng công tác lập dự án đầu tư
Đây là giai đoạn chứa đựng những công việc phức tạp nhất của một dự án, nội dung của nó bao gồm những công việc sau:
a.Thành lập nhóm dự án
Khi tiếp nhận một dự án mới, công ty cho phép công tác thành lập nhóm thực hiện dự án qua Ban Quản lý dự án công ty. Mô hình quản lý dự án của công ty hiện nay đang áp dụng là mô hình theo ma trận, đây là dạng mô hình kết hợp giữa mô hình quản lý dự án theo chức năng và quản lý chuyên trách dự án:
Hình 3.4: Bộ máy Ban quản lý dự án của công ty
(Nguồn: Ban Quản lý dự án của công ty)
- Mô hình tổ chức bao gồm: + Trưởng ban: 01 (người) + Phó ban: 02 (người) + Các chuyên viên;
+ Trình độ lao động: Cử nhân, kỹ sư và cao học
Trong giai đoạn chuẩn bị dự án hình thức áp dụng là quản lý theo chức năng, thường thì dự án được đặt vào phòng kế hoạch đầu tư, các thành viên quản lý dự án được tạm thời huy đông từ các phòng ban khác đến, họ vừa đảm nhiệm công việc của dự án vừa thuộc quyền quản lý của các phòng ban chức năng.
Khi dự án đầu tư được phê duyệt và chuẩn bị vào giai đoạn thực hiện đầu tư công ty thành lập một ban quản lý dự án để chịu trách nhiệm toàn bộ dự án, lúc đầu các thành viên quản lý cũ phải có trách nhiệm bàn giao lại công việc cho các thành viên mới của ban quản lý dự án, các phòng ban vẫn phải thường xuyên cử cán bộ xuống địa bàn xem xét.
b. Lập kế hoạch tiến độ thời gian
Tiến độ thực hiện dự án là một trong những chỉ tiêu quan trọng trong quản lý dự án đối với công ty. Mục tiêu tiến độ thực hiện dự án không tách rời mục tiêu chất lượng và chi phí của dự án, và trong quá trình quản lý dự án các mục tiêu này luôn tác động qua lại lẫn nhau.Tiến độ thực hiện dự án kéo dài sẽ làm phát sinh chi phí và nhiều khi làm giảm chất lượng công trình và ngược lại muốn đẩy nhanh tiến độ thì phải tăng chi phí thực hiện.
Quản lý tiến độ tại công ty cũng như các công ty khác trực thuộc Tập đoàn thường bị coi nhẹ do yếu tố quan liêu, trì trệ. Công ty là một mắt xích trong cơ chế quản lý đó vì vậy việc triển khai các dự án luôn có những ách tắc mà mình công ty không thể giải quyết được điển hình như vấn đề lập dự án đầu tư và giải ngân vốn.
Quản lý tiến độ của dự án được tính từ lúc dự án xuất hiện (được đánh dấu bằng một văn bản quyết định chuẩn bị đầu tư của cấp có thẩm quyền) và nó thực sự được triển khai khi có kế hoạch vốn của cơ quan cấp vốn cho công tác chuẩn bị đầu tư. Từ đó công ty sẽ tiến hành thuê lập báo cáo nghiên cứu tiền khả thi, báo cáo nghiên cứu khả thi, thẩm định dự án và trình cấp có thẩm quyền phê duyệt và có văn bản quyết định đầu tư. Khi nhận được vốn từ trên xuống công ty sẽ tiếp tục triển khai giai đoạn chuẩn bị thực hiện đầu tư gồm các công việc lập thiết kế kỹ thuật, thẩm định thiết kế, xin giấy phép xây dựng, xin giao nhận đất giải phóng mặt bằng, đền bù...Tuy nhiên chỉ tới giai đoạn thực hiện đầu tư vấn đề quản lý tiến độ mới được thực hiện đúng nghĩa.
Thời gian từ khi có văn bản quyết định đầu tư đến khi ký hợp đồng thi công hầu như ít được quan tâm do có một số công việc mà thời gian nằm ngoài sự kiểm soát của công ty hoặc đã được Nhà nước quy định cu thể. Chỉ đến giai đoạn thực hiện đầu tư mục tiêu tiến độ mới được đặt ra theo đúng nghĩa của nó, được cụ thể hoá ở từng công việc, từng hạng mục công trình,
được xác định cụ thể trong từng hợp đồng xây lắp, được kiểm soát, giám sát bởi các bộ phận chức năng.
Việc quản lý tiến độ thực hiện dự án tại công ty thường được biểu hiện qua việc xây dựng tiến độ thực hiện các công việc, các hạng mục công trình và toàn bộ công trình, đánh giá tiến độ và điều chỉnh tiến độ. Quản lý tiến độ thời gian là một quá trình xuyên suốt, nhất quán theo một trình tự chặt chẽ bao gồm việc thiết lập mạng công việc, xác định thời gian thực hiện từng công việc cũng như toàn bộ dự án và việc lập kế hoạch quản lý tiến độ thực hiện dự án .
* Phương pháp lập mạng công việc
Nhìn chung, các dự án do công ty làm chủ đầu tư hoặc được uỷ quyền làm chủ đầu tư đều là những dự án lớn, phức tạp, vì vậy công tác xác định và lập mạng công việc cho các dự án rất được công ty quan tâm và luôn được triển khai sớm.
Trong quá trình thực hiện quản lý tiến độ dự án công ty thường chọn phương pháp lập mạng công việc theo sơ đồ Gantt, giúp cho các công việc hạng mục không có sự chồng chéo và sự phức tạp về kỹ thuật cho nên để dễ đọc, dễ nhận biết hiện trạng của từng công việc và toàn bộ dự án. Trên sơ đồ Gantt sẽ phản ánh:
+ Thời gian làm việc của mỗi công việc. + Mối quan hệ trước sau giữa các công việc + Biểu thời gian các công việc trên sơ đồ.
* Xác định thời gian thực hiện từng công việc
Thực tế cho thấy rằng không thể dự báo được một cách chính xác thời hạn hoàn thành thực tế của một dự án tại thời điểm bắt đầu của nó bởi vì khi đó chưa thể có đầy đủ thông tin cần thiết. Mặc dù vậy, các nhà quản lý hoàn toàn có thể ấn định được thời gian dự kiến hoàn thành dự án (thời hạn mục tiêu) để từ đó làm căn cứ cho việc quản lý tiến độ dự án ở giai đoạn sau.
Một số cơ sở mà công ty dựa vào để xác định thời gian dự kiến dự án sẽ hoàn thành:
- Năng suất bình quân của lao động - Giới hạn về nguồn lực.
- Định mức chi phí sử dụng máy.
- Tổ chức dây chuyền sản xuất và yêu cầu kỹ thuật của từng phần việc - Mối quan hệ giữa chi phí -thời gian-chất lượng.
* Quản lý tiến độ thi công
Quản lý tiến độ thi công là một việc rất quan trọng và cần thiết, nó là cơ sở để quản lý và giám sát chi phí cũng như các nguồn lực khác cần cho công việc của dự án. Tiến độ thực hiện dự án kéo dài sẽ làm phát sinh chi phí và nhiều khi làm giảm chất lượng công trình và ngược lại muốn đẩy nhanh tiến trình thì phải tăng chi phí thực hiện. Quá trình quản lý tiến độ thi công tại các dự án của công ty được thực hiện thông qua sự phối hợp của ba chủ thể tham gia đó là: công ty-tổ chức tư vấn- các ban quản lý dự án
- Công ty: Ngoài việc thuê các tổ chức tư vấn giám sát chuyên nghiệp theo dõi quản lý tiến độ, công ty có phòng kế hoạch vật tư, điều độ và trực tiếp là các ban quản lý dự án sẽ theo dõi trực tiếp về tiến độ để nắm bắt tình hình thực hiện. Quản lý tiến độ và kịp thời đưa ra những quyết sách đối với tư vấn giám sát và các đơn vị xây dựng nhằm đảm bảo tiến độ.
- Tổ chức tư vấn: Trong thành phần cơ cấu của tổ chức bao gồm một bộ phận quản lý tiến độ đó là một hay nhiều kỹ sư của công ty làm nhiệm vụ chuyên trách về quản lý tiến độ gọi là kỹ sư giám sát tiến độ. Kỹ sư giám sát tiến độ phải theo dõi sát sao tiến độ thực hiện các công việc trên công trường, có quyền đưa ra những ý kiến về cách xử lý, điều hành tiến độ cho các nhà thầu xem xét và thực hiện để công việc không bị chậm trễ. Hàng ngày họ phải nhận được báo cáo tình hình thực hiện tiến độ bằng văn bản của các nhà thầu, để làm cơ sở so sánh với tiến độ kế hoạch và báo cáo với cấp trên. Là người
đại diện cho chủ đầu tư để quản lý tiến độ trong suốt thời gian thi công. Khi tiến độ bị chậm quá mức có thể ảnh hưởng tới thời hạn hoàn thành công trình thì kỹ sư giám sát tiến độ phải đưa ra những đề xuất phù hợp, để chủ đầu tư có biện pháp xử lý đối với các đơn vị xây dựng.
- Ban quản lý dự án: Xác định rõ việc hoàn thành tiến độ thi công là nhiệm vụ chính.Tất cả mọi việc, mọi khâu phải chủ động tiến hành không chờ đợi ỷ vào tư vấn giám sát hay chủ đầu tư hoặc dựa vào những rủi ro trong quá trình thi công để kéo dài thời hạn hoàn thành. Để quản lý tốt tiến độ thi công các ban quản lý dự án của công ty hiện nay đang thực hiện quy trình quản lý tiến độ sau:
+ Từ tiến độ kế hoạch, đơn vị xây dựng giao cho nhóm tiến độ lập tiến độ thi công, bao gồm tiến độ tổng hợp, tiến độ hạng mục, tiến độ phân nhỏ, phiếu giao việc.
+ Dựa vào tiến độ phân nhỏ cho 3 tuần liên tiếp tiến hành thực hiện, sau một tuần kiểm tra lại để có những điều chỉnh phù hợp với thực tế thi công và đưa ra tiến độ lần một, phải kiểm tra đánh giá so sánh với tiến độ kế hoạch, nếu đạt tiếp tục thực hiện tiến độ, nếu không đạt thì sử dụng các biện pháp xử lý tiến độ và đưa ra tiến độ lần 2.Tương tự cũng làm phép so sánh với tiến độ kế hoạch nếu đạt được cho thực hiện, nếu không đạt được tiếp tục xử lý. Trường hợp bất khả kháng (tiến độ bắt buộc phải kéo dài) thì phải được sự thống nhất giữa chủ đầu tư, tư vấn giám sát, nhà thầu xây dựng và đây lại coi như tiến độ kế hoạch mới.
Mặc dù có sự kết hợp chặt chẽ giữa các chủ thể tham gia, song quản lý thời gian là công việc khó khăn bởi vì có nhiều sự cố bất ngờ trong quá trình thi công có thể làm cho dự án diễn ra chậm tiến độ.
c.Lập kế hoạch nguồn lực cần thiết
Nguồn lực huy động cho dự án bao gồm tiền vốn, lao động, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu … Với một nguồn lực hạn chế, đòi hỏi người quản lý
phải có biện pháp quản lý, phân bổ thích hợp nhằm khai thác tối đa hiệu quả của từng nguồn lực đảm bảo dự án thực hiện đúng tiến độ và các yêu cầu khác đã đặt ra cho dự án.
- Quản lý nguồn vốn: Các dự án mà công ty đang thực hiện hiện nay đều là những dự án do Tập đoàn Điện lực Việt Nam uỷ quyền là chủ đầu tư nên nguồn vốn chính là do Tập đoàn cung cấp hoặc công ty lấy danh nghĩa Tập đoàn đi vay hay kêu gọi đầu tư vì vậy công tác huy động, sử dụng tốt, quản lý tốt nguồn vốn là yêu cầu bức thiết của công ty. Đặc biệt trong tình hình hịên nay phần lớn các dự án của công ty đều phải thay đổi tồng mức đầu tư lên khá nhiều, ban lãnh đạo công ty đã chỉ đạo tất cả các phòng, ban trong công ty cùng phối hợp chặt chẽ với nhau tìm ra những giải pháp tháo gỡ, khắc phục đồng thời nâng cao công tác quản lý nguồn vốn ngay từ đầu để tránh thất thoát lãng phí như những dự án trước
- Quản lý lao động: Lao động trẻ, có tri thức và sáng tạo là nguồn lực lớn nhất của công ty, nhờ có họ mà công ty có thể đảm nhận một lúc nhiều dự án như vậy. Quản lý lao động là một công tác luôn được ban lãnh đạo công ty quân tâm, công ty đang có chính sách thu hút nhân tài khá tốt, hiện nay công ty có khoảng 1.240 nhân viên, đây là lực lượng quan trọng cho nguồn nhân lực tham gia vào các dự án.