4.2.1.Công tác hoạch định nhân lực
Xây dựng kế hoạch kinh doanh, sản xuất chặt chẽ, bám sát với thực tiễn: - Đánh giá khả năng tiêu thụ của thị trường
- Đánh giá khả năng đáp ứng, cạnh tranh của các đối thủ
- Đánh giá khả năng cung cấp, cạnh tranh của đơn vị mình về mặt số lượng, chất lượng cũng như giá cả
- Đánh giá khả năng về mở rộng thị phần cũng như duy trì các khách hàng hiện có của Công ty.
Dự báo như cầu nhân lực, dựa vào kế hoạch kinh doanh, sản xuất đã xây dựng Phân tích thực trạng nhân lực hiện có bằng cách:
Xây dựng khung năng lực cho từng vị trí, đánh giá năng lực của từng cá nhân theo khung năng lực đã định, từ đó xây dựng định biên nhân lực cho Công ty
Đánh giá khối lượng công việc của từng vị trí bằng cách liệt kê tất cả các công việc/ công đoạn của vị trí đó, sau đó thực hiện việc bấm thời gian cho từng công việc/ công đoạn…hoặc xây dựng định mức công việc cho từng vị trí.
Ngoài ra, việc dự báo số lượng nhân lực cần phải tính đến yếu tố bố trí nhân lực đa di năng, một người có thể làm nhiều việc, nhiều vị trí…bằng cách tăng cường đào tạo chéo cho các vị trí trong cùng một nhóm hoặc một bộ phận.
Sau khi đã xây dựng được định biên nhân sự, nhu cầu/ yêu cầu cho từng vị trí, Công ty cần thực hiện:
Rà soát lại bản mô tả công việc, xây dựng mới cho các vị trí mới, và hoặc bổ sung cho các vị trí kiêm nhiệm…
Tương tự, xây dựng mới chức năng nhiệm vụ cho các phòng ban mới, và hoặc bổ sung chức năng, nhiệm vụ cho các phòng ban kiêm nhiệm…
Rà soát lại các chính sách hiện hành, khảo sát, tổng hợp ý kiến/ kiến nghị của nhân viên đối với công tác chính sách, chế độ của Công ty từ đó xây dựng/ chỉnh sửa các chính sách, chế độ hiện hành sao cho vừa đáp ứng được nhu cầu của nhân viên nhưng vẫn đảm bảo được lợi ích nhất định cho Công ty cũng như phù hợp và hoặc đủ khả năng cạnh tranh với đối thủ/ nhà tuyển dụng trong khu vực.
4.2.2.Công tác tuyển dụng
Đăng ký/ thành lập các tài khoản riêng của Công ty trên các trang mạng xã hội, tạo sự thu hút tham gia càng nhiều càng tốt các thành viên khác trên mạng xã hội, đồng thời thường xuyên làm mới, cập nhật thông tin tuyển dụng, thông tin nội bộ, các phong trào gắn kết nhân viên, các hoạt động thi đua, khen thưởng… nhằm xây dựng tốt thương hiệu nhà tuyển dụng.
Đối với công tác đăng tuyển, ngoài việc đăng tuyển trên trang xã hội của Công ty, cần phải được đăng tuyển trên các trang tuyển dụng khác cũng thuộc mạng xã hội.
Dừng việc đăng tuyển trên các trang thu phí nhưng không hiệu quả
Xây dựng ngân hàng bài kiểm tra đầu vào phong phú, phù hợp với các vị trí, công việc mà Công ty tuyển dụng. Ví dụ: Nhân viên Tiền lương và Phúc lợi thì sẽ có bài kiểm tra liên quan đến quy định của Luật Lao động về giờ làm thêm cũng như hệ số tính tăng ca…các luật, chế độ liên quan đến BHXH, BHYT…
4.2.3. Công tác đào tạo và phát triển
Trước khi xây dựng kế hoạch đào tạo, doanh nghiệp nên thực hiện bước khảo sát nhu cầu đào tạo của các bộ phận bằng 2 phiếu khảo sát, một là khảo sát nhu cầu đào tạo bằng cách cho nhân viên tự đăng ký các khóa học mà họ mong muốn (Ví dụ như: PHỤ LỤC 1), một phiếu là khảo sát các khóa đào tạo cụ thể mà công ty muốn triển khai, việc khảo sát này phải được triển khai tới từng nhân viên (ví dụ như: PHỤ LỤC 2)
Bước tiếp theo là đánh giá trình độ, năng lực chuyên môn, kỹ năng của người lao động hiện có, ghép với bộ năng lực cần có của từng vị trí từ đó Phòng Nhân sự, xây dựng lộ trình đào tạo cho từng nhân viên, phân chia lớp phù hợp với nhu cầu đào tạo cũng như trình độ, năng lực hiện có của nhân viên.
Ví dụ: Đối với các nhân viên trong PNS
Bảng 4.1: Bảng năng lực yêu cầu đối với các vị trí trong PNS
Năng lực Vị trí Giám đốc Nhân sự CV Tiền lương và Phúc lợi Chuyên viên tuyển dụng Tiền lương và phúc lợi Trung bình Thành thạo
Tuyển dụng và tuyển chọn Trung bình Thành thạo
Quan hệ nhân viên Thành thạo
Quan hệ lao động Thành thạo
Quản lý hiệu quả công việc Trung bình Trung bình Trung bình Xây dựng cơ cấu tổ chức Thành thạo Cơ bản Cơ bản Xây dựng năng lực tổ chức Trung bình
Đào tạo Thành thạo
Xây dựng kế hoạch nhân lực Thành thạo Cơ bản Trung bình Kỹ năng lãnh đạo nhóm Trung bình
Khả năng thay đổi/ thích nghi Trung bình
Kỹ năng giao tiếp Thành thạo Thành thạo Thành thạo
Ngoài ra phải quy định đối với mỗi năng lực như thế nào thì được gọi là cơ bản, như thế nào được gọi là trung bình, như thế nào được gọi là thông thạo
Tiếp đến đánh giá năng lực hiện có của từng nhân viên sau đó so sánh với năng lực yêu cầu của công việc mà họ đảm nhiệm, nếu có khoảng ghép thì PNS phải xây dựng lộ trình đào tạo để bù đắp khoảng ghép cho nhân viên.
Tương tự, chúng ta cũng thực hiện tương tự các bước như thế này đối với các nhân viên nằm trong lộ trình thăng tiến mà Công ty xây dựng.
Xây dựng các tiêu chí đánh giá trước và sau đào tạo đối với từng khóa học, các tiêu chí đưa ra phải liên quan trực tiếp tới nội dung của khóa đào tạo.
Cuối khóa học, Công ty nên cho học viên làm bài kiểm tra để so sánh năng lực, kiến thức mà nhân viên có được trước và sau khóa học như thế nào, từ đó điều chỉnh công tác đào tạo, giảng dạy sao cho phù hợp và hiệu quả cũng như có kế hoạch đào tạo lại đối với những nhân viên chưa qua bài kiểm tra.
Ví dụ: Mẫu khảo sát nhu cầu đào tạo- Phụ lục 2
4.2.4. Công tác đánh giá và đãi ngộ nhân lực
Cần phải có công cụ đánh giá hiệu quả công việc, cụ thể Công ty nên áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced score card) và hệ thống chỉ số chính yếu (Key Performance Indicator) vào hệ thống đánh giá hiệu quả công việc như đã nêu ở mục 1.3.2 “Bài học kinh nghiệm”, phải xây dựng các tiêu chí đảm bảo nguyên tắc SMART1 gắn liền với mục tiêu chiến lược của Công ty, phải được thực hiện và giám sát thông qua 4 khía cạnh: tài chính; khách hàng; quá trình hoạt động nội bộ; học tập và phát triển, mục tiêu phải được xây dựng có tính hệ thống và được thác triển từ mục tiêu của Công ty xuống mục tiêu phòng ban, đội nhóm và cuối cùng là xuống từng cấp nhân viên bên dưới
(1)SMART:
S - Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu M - Measurable: Đo đếm được
A - Achievable: Có thể đạt được bằng chính khả năng của mình R - Realistic: Thực tế, không viển vông
Ví dụ: Mẫu đánh giá hiệu quả công việc theo thẻ điểm cân bằng Phụ lục 3 Công ty cần phải tiết giảm chuyên gia người nước ngoài vì hiện tại theo PNS đánh giá thì một số chuyên gia nước ngoài đến thời điểm này công ty không cần dùng đến, chuyên gia chỉ thực sự cần ở thời kỳ đầu của dự án, khi người Việt Nam chưa tiếp cận được công nghệ, hiện nay người Việt Nam gần như làm chủ được công nghệ thì cần phải tiết giảm, để gánh nặng về chi phí lương từ đó xây dựng lại thang bảng lương để áp dụng chung cho toàn công ty đồng thời tăng lương cho các vị trí có năng suất lao động và hiệu quả công việc cao.