Công tác hoạch định nhân lực
Mặc dầu năm 2017, năm 2018 Công ty đã xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết theo từng vị trí, từng tháng, tuy nhiên viện hoạch định này còn xa vời so với thực tế
Nguyên nhân:
- Kế hoạch kinh doanh, sản xuất của Công ty còn chưa chính xác, chưa đánh giá tương quan giữa năng lực Công ty và khảo sát thị trường chưa chặt chẽ, bên cạnh đó còn một nguyên nhân chính khác nữa đó là thời kỳ đầu Công ty xác định bố trí nhân lực theo chuyên biệt hóa công việc, mỗi người làm một việc, ngoài ra Công ty chưa có công cụ để đánh giá chính xác khối lượng công việc của từng vị trí.
- Nguyên nhân sâu xa và trực tiếp từ công tác QLNL đó là Công ty chưa thực hiện việc đánh giá khối lượng công việc, đánh giá năng suất lao động của từng cá nhân, từng nhóm trong Công ty
Công tác tuyển dụng
Thành quả đạt được trong công tác tuyển dụng của Công ty là khá cao, trong một thời gian ngắn mà Công ty tuyển dụng được một số lượng nhân lực, trẻ, có trình độ và năng lực, đáp ứng được các yêu cầu đầu vào của Công ty, tuy nhiên bên cạnh những mặt mạnh đó thì Công ty cũng có nhưng hạn chế trong công tác tuyển dụng như tốn kém chi phí vào việc đăng tuyển trên các trang mạng tuyển dụng.
Các bài kiểm tra chỉ dùng cho đối tượng sản xuất trực tiếp và lại là bài kiểm tra chỉ số thông mình, thì chưa đánh giá cũng như áp dụng được vào thực tiễn tuyển chọn đúng người đúng việc, thay vào đó nên làm các bài kiểm tra liên quan đến kiến thức chuyên môn và cũng phải áp dụng cho các nhóm vị trí, công việc khác chứ không nên chỉ áp dụng riêng cho đối tượng sản xuất trực tiếp.
Nguyên nhân:
Công ty chưa đánh giá cao công tác đăng tuyển trên các các trang mạng xã hội, trong khi ngày nay, nhất là đối với dưới trẻ thì việc sử dụng trang mạng xã hội như facebook, zalo… là rất phổ biến và thường xuyên.
Về bài kiểm tra chỉ số thông minh và đối tượng kiểm tra, theo thông tin do Phòng Nhân sự cung cấp cũng như qua phỏng vấn các quản lý thì việc này do ông Giám đốc Nhà máy yêu cầu từ năm 2016 và được duy trì từ đó cho đến nay.
Công tác đào tạo và phát triển
Công ty chưa thực sự chú trọng đến công tác đào tạo, có thực hiện một số khóa tuy nhiên hiệu quả của các khóa là chưa cao, chưa đào tạo đúng nội dung cần đào tạo cũng như chưa đào tạo đúng đối tượng, dẫn đến có đào tạo nhưng chưa giúp ích được nhiều trong công việc
Nguyên nhân: Việc đánh giá nhu cầu đào tạo của Công ty gần như chưa có, chưa có công cụ để đánh giá chính xác các đối tượng học đã có được kiến thức gì hoặc đã có nhưng đang ở mức độ nào và các vị trí công việc cần bổ sung những kiến thức và kỹ năng phụ nào/ mức độ bao nhiêu để đủ giúp cho công việc của họ đạt hiệu quả, ngoài ra Công ty cũng chưa thực hiện phương thức đánh giá trước và sau đào tạo để làm căn cứ đánh giá hiệu quả của các khóa đào tạo.
Công tác đánh giá và đãi ngộ nhân lực
Mặc dầu, Công ty đã có chính sách đánh giá hiệu quả công việc nhưng chưa thực hiện đúng như chính sách đã đưa ra, dẫn đến việc đánh giá còn mang tính cảm tính, tạo nên sự mất tin tưởng của nhân viên đối với Công ty, vì công tác đánh giá chưa có hiệu quả cao dẫn đến công tác đãi ngộ phần nào cũng bị ảnh hưởng.
Bên cạnh đó qua kết quả khảo sát cho thấy, mức độ hài lòng của nhân viên không cao kể cả về mức lương lẫn các chế độ đãi ngộ và công tác đào tạo, bằng chứng là tỷ lệ nghỉ việc là rất cao (2016: 10.4%, 2017: 14.8%, 2018: 0.6%) nếu so với các đơn vị trong ngành sản xuất tại khu vực Nghệ An hoặc lân cận, tỷ lệ nghỉ việc dưới 5%. Riêng năm 2018 là do Công ty tối ưu hóa nguồn lực, giảm bớt các vị trí, nhân lực dư thừa nên khi có nhân viên nào đó nghỉ việc, công ty sẽ không tuyển mới mà bố trí người dư thừa thay thế, cũng như tháng 8/2017 Công ty có sự điều chỉnh lương khá lớn cho đối tượng nhân viên vận hành nên tỷ lệ này cũng được cải thiện ở năm 2018.
Mặt khác, mức lương trung bình/ người/ tháng của các năm là cao so với các công ty trong ngành sản xuất nói chung và ngành gỗ nói riêng trong khu vực Nghệ An và lân cận, theo số liệu cung cấp của Phòng Nhân sự thì mức lương trung bình/ người/ tháng năm 2018 của Công ty MDF Quảng Trị mà họ được biết là 10,732,000 đ/ người/ tháng, thấp hơn của Công ty CP LNTN là 1,621,000đ/ người/ tháng
Nguyên nhân:
Do Công ty chưa có công cụ đo lường cụ thể, cũng như hệ thống theo dõi kết quả công việc.
Do các chế độ lương thấp, chế độ thưởng chưa có dẫn đến không tạo động lực được cho nhân viên
Do Công ty có nhiều chuyên gia nước ngoài, lương cao dẫn đến lương nhân viên thì thấp nhưng trung bình lương toàn Công ty thì cao.
Công tác bố trí, sử dụng nhân lực
Theo thông tin từ PNS của Công ty CP LNTN thì Công ty MDF Quảng Trị có một nhà máy sản xuất ván MDF có công suất và dây chuyền máy móc như của dây chuyền sản xuất ván MDF của Công ty Lâm nghiệp Tháng năm thì công suất chạy máy của họ đạt 110%/ năm, còn của MDF LNTN thì năm 2017 đạt 33% (43,000M3/130,000 M3) 2018 đạt 52% (68,000 M3
/ 130,000 M3) nhưng số lượng nhân lực của dây chuyền MDF Quảng trị chỉ bằng 80% số lượng nhân lực của dây chuyền MDF LNTN, chứng tỏ năng suất lao động của Công ty CP LNTN thấp hơn nhiều so với đơn vị cùng ngành.
Nguyên nhân: Công tác xác định khối lượng công việc chưa có cơ sở, chưa có công cụ dụng cụ, việc đào tạo chuyên môn chưa được chú trọng.
Công tác khen thƣởng, kỷ luật
Hiện tại, công tác kỷ luật đảm bảo đủ sức răn đe với những đối tượng cần răn đe và cũng đủ bao dung, nhân từ cho các đối tượng có đóng góp tốt cho Công ty, có thái độ làm việc tích cực do vô tình/ sơ ý mà vi phạm nội quy lao động của Công ty.
Về Công tác khen thưởng của Công ty thực hiện rất minh bạch, rõ ràng, tuy nhiên thì chưa thực sự mang đến sự khích lệ lớn cho người lao động.
Nguyên nhân: Tần suất 1 năm/ lần là khá lâu, phần thưởng chưa thực sự “cao quý” về mặt tài chính, đồng thời Công ty chưa xây dựng quỹ thưởng nên chưa đủ để động viên duy trì tinh thần làm việc tích cực cho nhân viên suốt cả năm.
Công tác thanh tra, giám sát
Ở công tác này, mặc dầu được nhiều bên cùng tham gia tuy nhiên đơn vị tham gia hàng tháng thì chỉ kiểm tra, giám sát ở mức tổng quát không đi sâu vào từng vị trí cũng như tiểu tiết của các loại công việc, ví dụ như tuyển dụng như vậy đã đủ minh bạch hay chưa, đã tuyển đúng người theo yêu cầu hay chưa…, ngược lại các đơn vị được phép đi sâu vào tiểu tiết như Phòng Nhân sự của Tập đoàn TH thì tần suất kiểm tra ít dẫn đến việc kiểm tra, giám sát không được kịp thời.
Nguyên nhân: Do quy định của Công ty cũng như của Tập đoàn, Ví dụ như, thông tin lương là thông tin bảo mật, nên chỉ Tổng Giám đốc của Công ty, Giám đốc Nhân sự và chuyên viên tiền lương và phúc lợi mới được biết thông tin về tiền lương của nhân viên, ngoài ra không phòng ban nào được biết. Chính vì thế Phòng Kế toán có kiểm tra, giám sát thì cũng chỉ theo mức độ bao quát bên ngoài. Ngoài ra, Phòng Nhân sự Tập đoàn TH, đơn vị Công ty Quản lý Đầu tư Quốc tế không có đủ nhân lực để tăng cường thêm tần suất kiểm tra giám sát các đơn vị thành viên.
Chƣơng 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LÂM NGHIỆP THÁNG NĂM
4.1 Định hƣớng hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Lâm nghiệp Tháng năm
4.1.1. Bối cảnh mới tác động hoàn thiện QLNL của Công ty
Thời đại ngày nay là thời đại của nền công nghiệp 4.0 là thời đại của sự chuyển đổi số, do vậy để cạnh tranh được với các đối thủ khác, đòi hỏi Công ty cần phải áp dụng công nghệ số trong sản xuất cũng như trong công tác quản lý nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty.
Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 không chỉ tác động trực tiếp lên các công đoạn chính của quá trình sản xuất ván MDF, ngành công nghiệp chế biến gỗ, mà nó còn tác động đến các doanh nghiệp nói chung và sẽ dẫn đến nguy cơ dư thừa nhân lực lao động hiện tại. Bên cạnh đó, nếu xét trên phương diện tổng thể thì các công việc có tính an toàn và thu nhập cao có thể sẽ gia tăng sau khi công nghệ thay thế dần con người.
Ngoài ra, hiện nay thị trường ván ở các nước Đông Nam Á đang sôi động, giá ván công nghiệp tại các thị trường này đang có chiều hướng giảm mạnh, dẫn đến việc nếu Công ty không có biện pháp giảm giá thành sản phẩm thì sẽ rất khó có thể cạnh tranh được với thị trường.
Năm 2018 Công ty Thanh Thành Đạt khởi công nhà máy chế biến gỗ công nghiệp với công suất và công nghệ tương tự như của Công ty CP LNTN tại Nghệ An và một số cơ sở tư nhân tại Nghệ An đã và đang đầu tư mở các nhà máy sản xuất gỗ dăm để xuất khẩu dăm sang các nước lân cận dẫn đến nếu không có kế hoạch chi tiết, cụ thể và lâu dài cho nguồn nguyên liệu đầu vào thì rất dễ có khả năng Công ty phải đối mặt với việc thiếu nguyên liệu đầu vào.
4.1.2 Những định hướng chủ yếu hoàn thiện QLNL tại Công ty Cổ phần LNTN
- Áp dụng các phương pháp dự báo nhân lực có căn cứ, sở cứ, có tính khoa học - Tiếp tục nâng cao chất lượng đào tạo nhằm nâng cao trình độ, năng lực, kỹ
năng cho người lao động từ đó nâng cao năng suất lao động tiết giảm nguồn nhân lực, là một trong những cơ sở tạo tiền đề cho tái cấu trúc cơ cấu toàn Công ty
- Áp dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý, vận hành công tác sản xuất cũng như nhân lực nhằm tăng hiệu quả công việc, tăng tính chính xác, giúp công tác theo dõi, giám sát được kịp thời và chặt chẽ và góp phần tiết giảm nhân lực.
- Tiếp tục xây dựng chỉnh sửa các quy chế, chế độ để phù hợp hơn với Công ty cũng như đủ thu hút nguồn lực chất lượng và đủ cạnh tranh với các đối thủ khác trong nước nói chung và trong khu vực Nghệ An, miền Trung nói riêng.
- Có kế hoạch hợp tác lâu dài với người dân trồng rừng bằng cách hỗ trợ giống, vốn và hướng dẫn kỹ thuật, trồng chăm sóc cây gỗ keo và một số gỗ khác để bà con có vốn để trồng rừng cũng như đây là sợi dây ràng buộc giữa bà con trồng rừng với Công ty, nhằm đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào dồi dào và lâu dài.
4.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty CP LNTN
4.2.1.Công tác hoạch định nhân lực
Xây dựng kế hoạch kinh doanh, sản xuất chặt chẽ, bám sát với thực tiễn: - Đánh giá khả năng tiêu thụ của thị trường
- Đánh giá khả năng đáp ứng, cạnh tranh của các đối thủ
- Đánh giá khả năng cung cấp, cạnh tranh của đơn vị mình về mặt số lượng, chất lượng cũng như giá cả
- Đánh giá khả năng về mở rộng thị phần cũng như duy trì các khách hàng hiện có của Công ty.
Dự báo như cầu nhân lực, dựa vào kế hoạch kinh doanh, sản xuất đã xây dựng Phân tích thực trạng nhân lực hiện có bằng cách:
Xây dựng khung năng lực cho từng vị trí, đánh giá năng lực của từng cá nhân theo khung năng lực đã định, từ đó xây dựng định biên nhân lực cho Công ty
Đánh giá khối lượng công việc của từng vị trí bằng cách liệt kê tất cả các công việc/ công đoạn của vị trí đó, sau đó thực hiện việc bấm thời gian cho từng công việc/ công đoạn…hoặc xây dựng định mức công việc cho từng vị trí.
Ngoài ra, việc dự báo số lượng nhân lực cần phải tính đến yếu tố bố trí nhân lực đa di năng, một người có thể làm nhiều việc, nhiều vị trí…bằng cách tăng cường đào tạo chéo cho các vị trí trong cùng một nhóm hoặc một bộ phận.
Sau khi đã xây dựng được định biên nhân sự, nhu cầu/ yêu cầu cho từng vị trí, Công ty cần thực hiện:
Rà soát lại bản mô tả công việc, xây dựng mới cho các vị trí mới, và hoặc bổ sung cho các vị trí kiêm nhiệm…
Tương tự, xây dựng mới chức năng nhiệm vụ cho các phòng ban mới, và hoặc bổ sung chức năng, nhiệm vụ cho các phòng ban kiêm nhiệm…
Rà soát lại các chính sách hiện hành, khảo sát, tổng hợp ý kiến/ kiến nghị của nhân viên đối với công tác chính sách, chế độ của Công ty từ đó xây dựng/ chỉnh sửa các chính sách, chế độ hiện hành sao cho vừa đáp ứng được nhu cầu của nhân viên nhưng vẫn đảm bảo được lợi ích nhất định cho Công ty cũng như phù hợp và hoặc đủ khả năng cạnh tranh với đối thủ/ nhà tuyển dụng trong khu vực.
4.2.2.Công tác tuyển dụng
Đăng ký/ thành lập các tài khoản riêng của Công ty trên các trang mạng xã hội, tạo sự thu hút tham gia càng nhiều càng tốt các thành viên khác trên mạng xã hội, đồng thời thường xuyên làm mới, cập nhật thông tin tuyển dụng, thông tin nội bộ, các phong trào gắn kết nhân viên, các hoạt động thi đua, khen thưởng… nhằm xây dựng tốt thương hiệu nhà tuyển dụng.
Đối với công tác đăng tuyển, ngoài việc đăng tuyển trên trang xã hội của Công ty, cần phải được đăng tuyển trên các trang tuyển dụng khác cũng thuộc mạng xã hội.
Dừng việc đăng tuyển trên các trang thu phí nhưng không hiệu quả
Xây dựng ngân hàng bài kiểm tra đầu vào phong phú, phù hợp với các vị trí, công việc mà Công ty tuyển dụng. Ví dụ: Nhân viên Tiền lương và Phúc lợi thì sẽ có bài kiểm tra liên quan đến quy định của Luật Lao động về giờ làm thêm cũng như hệ số tính tăng ca…các luật, chế độ liên quan đến BHXH, BHYT…
4.2.3. Công tác đào tạo và phát triển
Trước khi xây dựng kế hoạch đào tạo, doanh nghiệp nên thực hiện bước khảo sát nhu cầu đào tạo của các bộ phận bằng 2 phiếu khảo sát, một là khảo sát nhu cầu đào tạo bằng cách cho nhân viên tự đăng ký các khóa học mà họ mong muốn (Ví dụ như: PHỤ LỤC 1), một phiếu là khảo sát các khóa đào tạo cụ thể mà công ty muốn triển khai, việc khảo sát này phải được triển khai tới từng nhân viên (ví dụ như: PHỤ LỤC 2)
Bước tiếp theo là đánh giá trình độ, năng lực chuyên môn, kỹ năng của người lao động hiện có, ghép với bộ năng lực cần có của từng vị trí từ đó Phòng Nhân sự, xây dựng lộ trình đào tạo cho từng nhân viên, phân chia lớp phù hợp với nhu cầu đào tạo cũng như trình độ, năng lực hiện có của nhân viên.
Ví dụ: Đối với các nhân viên trong PNS
Bảng 4.1: Bảng năng lực yêu cầu đối với các vị trí trong PNS