sở đánh giá các nội dung sau:
kiểm soát ngày công của ngƣời lao động trong Công ty đƣợc thực hiện nghiêm túc, áp dụng các phƣơng tiện công nghệ thông tin trong quản lý nhân lực, thực tế 97% cán bộ, công nhân viên đảm bảo ngày công lao động.
Trong cách quản lý, Công ty TNHH tiếp vận Hoàng Kim đã có nhiều biện pháp để đánh giá chất lƣợng nhân lực đó là áp dụng việc quản lý theo mục tiêu của công việc, với việc đánh giá theo mục tiêu công việc đã góp phần nâng cao hiệu suất lao động trong toàn đơn vị, theo báo cáo của công ty về tình hình kinh doanh năm 2016 có 100% ngƣời lao động hoàn thành mục tiêu công việc. Từ kết quả quản lý nhƣ vậy doanh thu tạo ra từ mỗi ngƣời lao động đƣợc cải thiện.
Cùng với công tác truyền thông, thời gian tuyển dụng nhân sự của Công ty TNHH tiếp vận Hoàng Kim ngày càng đƣợc rút ngắn, với việc tăng cƣờng cơ sở vật chất và phƣơng tiện cho hoạt động đào tạo, thời gian để đào tạo cho nhân lực mới đƣợc rút ngắn nhƣng vẫn đảm bảo chất lƣợng đào tạo (Năm 2016 đào tạo ngắn hạn là 40 ngày năm 2018 đào tạo ngắn hạn là 25 ngày).
3.3. Đánh giá, nhận xét về thực trạng quản lý nhân lực ở Công ty TNHH tiếp vận Hoàng Kim vận Hoàng Kim
3.3.1. Kết quả đạt được
Nhờ các chính sách và nỗ lực điều chỉnh của Công ty, đội ngũ nhân viên của công ty đƣợc nâng cao trình độ, tăng khả năng chuyên môn và linh hoạt trong các
tình huống. Đặc biệt trong việc triển khai kinh doanh ở các chi nhánh. Kết quả thể hiện trên các nội dung trọng tâm nhƣ sau:
* Về nội dung quản lý nhân lực:
Công ty đã vạch ra kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu làm việc của Công ty, đã lên kế hoạch nhân sự cho từng vị trí chủ chốt trong hệ thống của công ty, trong khi nhân sự cấp bậc nhân viên chủ yếu do các bộ phận chuyên môn chủ động lên kế hoạch và đề xuất nhân sự. Đặc biệt là lên kế hoạch nhân sự từ cấp phó phòng trở lên khá tốt. Việc phân tích công việc cơ bản phù hợp đối với toàn công ty, nên việc sắp xếp công việc khá phù hợp và khoa học; làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lƣơng và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc; Tuyển dụng từng bƣớc đƣợc nghiêm túc, khoa học thể hiện ở số lƣợng và chất lƣợng CBCNV có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao đáp ứng nhanh nhu cầu của quá trình kinh doanh và biến động của thị trƣờng lao động. Thƣờng xuyên bồi dƣỡng kiến thức nghiệp vụ cho các cán bộ chủ chốt, nâng cao tay nghề cho đội ngũ nhân viên và phối hợp làm việc theo nhóm đối với công việc cần thiết để tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Các nhân viên xuất sắc thƣờng xuyên đƣợc cử đi học tập để lĩnh hội, học hỏi thêm các lĩnh vực mới. Một mặt hoạt động này sẽ nâng cao trình độ và kĩ năng cho bản thân nhân viên đƣợc cử đi học tập, mặt khác sẽ góp phần lan tỏa tinh thần cạnh tranh giữa các nhân viên. Bên cạnh đó, các nhân viên sau chuyến học tập đều đƣợc yêu cầu có báo cáo, gửi lại tài liệu và tổ chức đào tạo nội bộ trong doanh nghiệp. Đã áp dụng phƣơng pháp mới trong đánh giá năng lực làm việc của ngƣời lao động; Công ty đã xây dựng đƣợc cơ chế chính sách về tiền lƣơng và các quy chế có liên quan đến quyền và lợi ích của ngƣời lao động là một trong những nhiệm vụ trọng tâm đƣợc Công ty chú trọng. Quy chế phân phối tiền lƣơng luôn đƣợc cải tiếnm sửa đổi bổ sung để phù hợp với từng giai đoạn. Công tác kiểm tra giám sát quản lý nhân lực từng bƣớc đƣợc hoàn thiện góp phần vào nâng cao quản lý nhân
* Về tiêu chí quản lý:
Thứ nhất, đối với tiêu chí kinh tế:
Đối với chỉ tiêu doanh số/ nhân viên đã có thay đổi từ năm 2016 so với 2018, doanh thu đã tăng lên 1,7 lần; lợi nhuận tăng 2,35 lần, lợi nhuận/ chi phí tiền lƣơng không có nhiều thay đổi.
Bảng 3.9. Một số tiêu chí về kinh tế trong quản lý nhân lực của công ty TNHH tiếp vận Hoàng Kim giai đoạn 2014-2018
Chỉ Tiêu ĐVT Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Doanh thu Tỷ đồng 30 43 53
Chi phí lƣơng Tỷ đồng 5,6 6,4 8,5
Lợi nhuận Tỷ đồng 0,185 0,444 0,435
Lợi nhuận/chi phí lƣơng Lần 0,03 0,06 0,05
(Nguồn: Báo cáo tổng kết người lao động hàng năm của công ty)
Từ những số liệu trên, nhận thấy công tác quản trị nhân lực có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, việc áp dụng những mô hình quản lý nhân lực mới đang mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp tuy nhiên, doanh thu năm 2016 giảm sâu xuống do biến động kinh tế vĩ mô, một số khách hàng giải thể cũng nhƣ không thể giữ chân đƣợc nhân viên giỏi, với nỗ lực điều chỉnh trong chính sách nhân sự, mở rộng phạm vi kinh doanh năm 2017-2018 doanh thu của công ty đã đƣợc tăng lên.
Về mức độ chuyên nghiệp, trách nhiệm trong công việc, từ tuyển dụng, đào tạo lại và đào tạo nhìn chung đội ngũ cán bộ nhân viên công ty ngày càng vững vàng về công tác chuyên môn, có am hiểu công việc, ý thức kỷ luật của ngƣời lao động đƣợc nâng lên, ngƣời lao động đa số có thái độ tích cực, tuân thủ nghiêm ngặt.
Thái độ và sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên. Từ kết quả khảo sát tác giả nhận thấy đa số mức độ hài lòng về chính sách đào tạo
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
3.3.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những kết quả đã đạt đƣợc trong quản lý nhân lực, công ty vẫn còn một số hạn chế, cần nghiên cứu cụ thể để đƣa ra biện pháp xử lý trên cơ sở lý thuyết về quản lý nhân lực cụ thể là:
Một là mặc dù công tác lập kế hoạch tuyển dụng đƣợc tiến hành hàng năm tuy nhiên mặt tốt chủ yếu là ở lý thuyết vì thế nhân lực kế cận chƣa đảm bảo về chuyên môn nên khi các cán bộ chủ chốt nghỉ việc đã không bổ nhiệm các nhân sự theo kế hoạch do chƣa tin tƣởng. chƣa xây dựng đƣơc hệ thống các bản phân tích công việc đầy đủ và chi tiết nên việc ứng dụng còn hạn chế.
Hai là việc tuyển dụng và đào tạo cán bộ đội ngũ kế cận nhất là cán bộ quản lý cấp trƣởng phòng vẫn chƣa đáp ứng so với thực tế, nhân lực làm việc cho các chi nhánh còn thiếu. Công ty đã từng có quy trình tuyển dụng nhƣng sau đó đã không liên tục cập nhật, sửa đổi nên đến nay đã không có quy trình chuẩn, định hƣớng tuyển dụng chƣa rõ ràng, thể hiện ở cả nhân lực cấp quản lý lẫn nhân lực cấp nhân viên. Đối với nhân lực cấp quản lý quá trình tuyển dụng mới không phát huy đƣợc ƣu điểm so với cán bộ đang có sẵn trong công ty, dần dần nghỉ việc hoặc bị cho nghỉ việc, sau đó công ty tập trung sử dụng nhân lực có sẵn, nhƣng chế độ chƣa cao nên nhiều cán bộ chủ chốt đã xin nghỉ việc dẫn đến thiếu hụt nhân lực, việc tuyển mới và giữ chân nhân lực chất lƣợng làm chƣa tốt. Đối với nhân lực cấp nhân viên, tuyển dụng không có phƣơng hƣớng rõ ràng, là tuyển nhân viên xuất nhập khẩu, lái xe trẻ có tiềm năng. Về bồi dƣỡng, đào tạo hay tuyển nhân viên xuất nhập khẩu, lái xe có kinh nghiệm nên tuyển dụng khá lộn xộn, nhân viên XNK đƣợc tuyển ít, hầu hết các phòng/bộ phận trong điều kiện thiếu nhân lực chất lƣợng.
Ba là việc bố trí sử dụng lao động chƣa phù hợp với vị trí làm việc và trình độ, chuyên môn của một số lao động.
hiện nay còn thiếu và yếu cả chất lƣợng và số lƣợng. Trình độ ngoại ngữ, giao tiếp làm việc với khách hàng nƣớc ngoài còn hạn chế. Kỹ năng khai thác các thông tin công nghệ còn thấp chƣa đáp ứng với công việc, cán bộ đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng hạn chế nên việc ứng dụng vào công việc. Công ty đang tập trung đào tạo cán bộ quản lý hơn là đào tạo và bồi dƣỡng nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho các nhân viên.
Năm là hệ thống đánh giá năng lực theo chỉ số KPI chƣa đo lƣờng, chƣa có độ tin cậy cao, thiếu phù hợp, sát thực với yêu cầu năng lực của nhân lực, bản thân những ngƣời đánh giá vẫn chƣa đƣợc đào tạo đầy đủ các kỹ năng để đánh giá, thƣờng thiếu thông tin, thiên về cảm tính trong việc đƣa ra kết quả đánh giá. Nội dung kiểm tra giám sát quản lý nhân lực còn chƣa chặt chẽ, còn phó mặc cho cán bộ quản lý cấp dƣới, đôi khi chƣa thực hiện theo kế hoạch đề ra, dẫn đến trƣờng hợp có thời gian thiếu nhân lực lao động.
Sáu là chính sách lƣơng, thƣởng, đãi ngộ và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động không rõ ràng trong việc đánh giá và xếp hệ số lƣơng cho từng lao động mang tính chất định tính hơn là định lƣợng. Mặt khác do lao động đa phần là lao động trực tiếp do vậy việc chăm lo đến đời sống ngƣời lao động chƣa tƣơng xứng với tính chất lao động của công ty, do đó chƣa tạo đƣợc sự kết nối giữa các lao động với tổ chức. Mặt khác vẫn có trƣờng hợp cán bộ tâm huyết, những tổ chức chƣa động viên kịp thời, dẫn đến khi có cơ hội những lao động này liền thuyên chuyển sang công ty khác dẫn đến hiện tƣợng “chảy máu chất xám” đây là hạn chế cần khắc phục.
Bảy là một số tiêu chí về kinh tế còn thấp, nhất là tiêu chí lợi nhuận trên lƣơng chƣa cao, tính chuyên nghiệp và trách nhiệm trong công việc của công ty tuy đã tăng lên nhƣng tiềm ẩn nhiều biến động nhân lực, số lƣợng cán bộ, nhân viên có trình độ cao, kinh nghiệm lâu năm chiếm tỷ lệ thấp chƣa giữ chân đƣợc ngƣời giỏi
đây là lý do dẫn đến khảo sát mức độ hài lòng đƣợc đánh giá ở mức bình thƣờng (mức 3) vẫn chiếm tỷ lệ lớn hơn.
3.3.2.2. Nguyên nhân
Những hạn chế trong quản lý nhân lực tại công ty là xuất phát những nguyên nhân sau:
* Nguyên nhân khách quan
Do trong giai đoạn 2014-2018 tình hình kinh tế thế giới có xu hƣớng suy thoái, do đó tác động không nhỏ đến nền kinh tế trong nƣớc, từ đó ảnh hƣởng trực tiếp đến các ngành nghề sản xuất, kinh doanh của đất nƣớc, trong đó có lĩnh vực logistics là ngành nghề chính của công ty.
Sự phát triển kinh tế trong nƣớc đã làm xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh đối với lĩnh vực mà công ty đang thực hiện. Do vậy dẫn đến số nhân lực lao động lựa chọn công việc nhƣ loại hình công việc của công ty giảm dần, do đó khan hiếm nguồn lao động, dẫn đến tăng chi phí cho ngƣời lao động, hiện tƣợng chuyên việc, nhảy việc thƣờng xuyên diễn ra tác động trực tiếp đến quản lýnhân lựccủa công ty trong giai đoạn 2016-2018.
Hiện nay, với sự phát triển rất nhanh hệ thống các trƣờng đại học, cao đẳng, trung cấp nghề, nhiều trƣờng chạy theo số lƣợng học sinh, ít quan tâm đến đào tạo chất lƣợng, nhất là nhân lực lao động trực tiếp, do vậy đã ảnh hƣởng không nhỏ đến nhân lực của Công ty. Công ty phải đầu tƣ thêm kinh phí để đào tạo và đào tạo lại nếu muốn có đội ngũ nhân lực chất lƣợng, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
*Nguyên nhân chủ quan
Chính sách tuyển dụng còn hạn chế chƣa thực sự hấp dẫn nhân lực muốn gắn bó và nhân tài. Nguồn tuyển dụng nhân lực chủ yếu là nhân viên xuất nhập khẩu
chủ yếu là thông qua quen biết “ngƣời nhà” giới thiệu dẫn đến việc không công bằng, bỏ lỡ nhân tài, không đảm bảo đƣợc công việc.
Một số lao động đƣợc bố trí chƣa phù hợp với công việc là do khâu tuyển dụng chƣa rõ ràng, chính sách đào tạo bộc lộ nhiều bất cập. Công tác đào tạo chƣa xây dựng đƣợc quy trình đào tạo cho cán bộ công nhân viên, việc đào tạo chủ yếu do các phòng ban tự thực hiện, đào tạo tốt hay không tốt ở cá nhân trƣởng phòng, không mang tính hệ thống. Việc này khá nguy hiểm với bộ phận xuất nhập khẩu vì đây là lực lƣợng nòng cốt nếu không đào tạo bài bản, nhân lực có năng lực trình độ chuyên môn nghỉ việc nhiều sẽ mai một dần kiến thức chuyên sâu trong lĩnh vực này. Chƣa có định hƣớng tới việc quy hoạch đào tạo bồi dƣỡng cán bộ có năng lực trình độ chuyên môn vì thế nên khi cần những cán bộ có năng lực để ứng dụng công nghệ vào hoạt động kinh doanh của công ty.
Hệ thống đánh giá năng lực theo chỉ số KPI còn quá sơ sài, chƣa hoàn chỉnh đồng bộ. Chƣa coi trọng việc đánh giá và nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ nhân viên trong công ty, mục tiêu đánh giá mờ nhạt không rõ ràng, cụ thể, thiên về định tính hơn là định lƣợng. Chế độ lƣơng, thƣởng, thăng cấp ƣu ái những ngƣời quen biết “ngƣời nhà”, việc phân bổ tiền lƣơng chƣa hợp lý.
CHƢƠNG4. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TIẾP VẬN HOÀNG KIM 4.1. Định hƣớng phát triển Công ty đến năm 2025
4.1.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty tới năm 2025
Với mục tiêu trở thành nhà thầu hàng đầu logistics uy tín tại Việt Nam. Là đơn vị hàng đầu về việc áp dụng công nghệ cao vào dịch vụ giao nhận hàng hóa, Công ty TNHH tiếp vận Hoàng Kim tiếp tục đầu tƣ mở rộng kinh doanh đẩy mạnh ứng dụng công nghệ trong chuỗi dịch vụ thủ tục thông quan, vận chuyển, lƣu kho, bảo quản cho tới khi hàng đƣợc giao cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trƣờng.
Với khẩu hiệu của doanh nghiệp là “Nhanh chóng, an toàn, tiết kiệm, hiệu quả” Công ty TNHH tiếp vận Hoàng Kim sẽ đẩy mạnh việc ứng dụng khoa học công nghệ vào chuỗi dịch vụ kinh doanh hợp tác với các đối tác hàng đầu trong nƣớc và quốc tế để giảm chi phí dịch vụ mà vẫn đảm bảo tiêu chí “Nhanh chóng, an toàn, tiết kiệm, hiệu quả”.
Chiến lƣợc của công ty là tiếp tục đẩy mạnh hoàn thiện công tác ứng dụng công nghệ Mạng lƣới vạn vật kết nối internet (IOT) trong quản lý kho bãi, tập trung vào các sản phẩm dịch vụ thế mạnh nhƣ: Dịch vụ thủ tục hải quan, dịch vụ vận tải, dịch vụ kho bãi; đồng thời đẩy mạnh hợp tác với các công ty nƣớc ngoài nhằm có đƣợc điều kiện thuận lợi trong việc vận tải đa quốc gia.
Công ty hƣớng đến mục tiêu trở thành một tổ chức hàng đầu trong việc ứng dụng công nghệ Mạng lƣới vạn vật kết nối internet (IOT) vào quản lý kho bãi. Đã nhanh chóng triển khai mô hình (IOT) vào hoạt động của công ty.
Đối với lĩnh vực nhà thầu công ty TNHH tiếp vận Hoàng Kim đặt mục tiêu trở thành nhà thầu logistics uy tín tại Việt Nam với phƣơng châm chất lƣợng tốt, giá cả hợp lý nhờ áp dụng các thành tựu công nghệ khoa học hiện đại.
Công ty cũng chú trọng trong việc đảm bảo tốc độ tăng trƣởng doanh thu, thu nhập cá nhân của ngƣời lao động theo hƣớng phát triển bền vững.
4.1.2. Định hướng quản lý nhân lực của Công ty tới năm 2025
Xây dựng đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, có năng lực chuyên môn cao và nhiệt tình trong công việc, bổ sung đầy đủ nhân lực nhằm đáp ứng các yêu cầu hoạt động kinh doanh của công ty, đặc biệt là các Trƣởng, phó phòng, bộ phận quản lý và nhân lực có năng lực tại hiện trƣờng.
Xây dựng lại hệ thống lƣơng, thƣởng, tránh tình trạng tất cả nhƣ nhau.
Xây dựng hệ thống các tài liệu nội bộ để phổ biến, hƣớng dẫn cán bộ nhân viên, trên cơ sở đó xây dựng hệ thống ngân hàng đề thi và đáp án để kiểm tra, đánh