3.3.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những kết quả đã đạt đƣợc trong quản lý nhân lực, công ty vẫn còn một số hạn chế, cần nghiên cứu cụ thể để đƣa ra biện pháp xử lý trên cơ sở lý thuyết về quản lý nhân lực cụ thể là:
Một là mặc dù công tác lập kế hoạch tuyển dụng đƣợc tiến hành hàng năm tuy nhiên mặt tốt chủ yếu là ở lý thuyết vì thế nhân lực kế cận chƣa đảm bảo về chuyên môn nên khi các cán bộ chủ chốt nghỉ việc đã không bổ nhiệm các nhân sự theo kế hoạch do chƣa tin tƣởng. chƣa xây dựng đƣơc hệ thống các bản phân tích công việc đầy đủ và chi tiết nên việc ứng dụng còn hạn chế.
Hai là việc tuyển dụng và đào tạo cán bộ đội ngũ kế cận nhất là cán bộ quản lý cấp trƣởng phòng vẫn chƣa đáp ứng so với thực tế, nhân lực làm việc cho các chi nhánh còn thiếu. Công ty đã từng có quy trình tuyển dụng nhƣng sau đó đã không liên tục cập nhật, sửa đổi nên đến nay đã không có quy trình chuẩn, định hƣớng tuyển dụng chƣa rõ ràng, thể hiện ở cả nhân lực cấp quản lý lẫn nhân lực cấp nhân viên. Đối với nhân lực cấp quản lý quá trình tuyển dụng mới không phát huy đƣợc ƣu điểm so với cán bộ đang có sẵn trong công ty, dần dần nghỉ việc hoặc bị cho nghỉ việc, sau đó công ty tập trung sử dụng nhân lực có sẵn, nhƣng chế độ chƣa cao nên nhiều cán bộ chủ chốt đã xin nghỉ việc dẫn đến thiếu hụt nhân lực, việc tuyển mới và giữ chân nhân lực chất lƣợng làm chƣa tốt. Đối với nhân lực cấp nhân viên, tuyển dụng không có phƣơng hƣớng rõ ràng, là tuyển nhân viên xuất nhập khẩu, lái xe trẻ có tiềm năng. Về bồi dƣỡng, đào tạo hay tuyển nhân viên xuất nhập khẩu, lái xe có kinh nghiệm nên tuyển dụng khá lộn xộn, nhân viên XNK đƣợc tuyển ít, hầu hết các phòng/bộ phận trong điều kiện thiếu nhân lực chất lƣợng.
Ba là việc bố trí sử dụng lao động chƣa phù hợp với vị trí làm việc và trình độ, chuyên môn của một số lao động.
hiện nay còn thiếu và yếu cả chất lƣợng và số lƣợng. Trình độ ngoại ngữ, giao tiếp làm việc với khách hàng nƣớc ngoài còn hạn chế. Kỹ năng khai thác các thông tin công nghệ còn thấp chƣa đáp ứng với công việc, cán bộ đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng hạn chế nên việc ứng dụng vào công việc. Công ty đang tập trung đào tạo cán bộ quản lý hơn là đào tạo và bồi dƣỡng nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho các nhân viên.
Năm là hệ thống đánh giá năng lực theo chỉ số KPI chƣa đo lƣờng, chƣa có độ tin cậy cao, thiếu phù hợp, sát thực với yêu cầu năng lực của nhân lực, bản thân những ngƣời đánh giá vẫn chƣa đƣợc đào tạo đầy đủ các kỹ năng để đánh giá, thƣờng thiếu thông tin, thiên về cảm tính trong việc đƣa ra kết quả đánh giá. Nội dung kiểm tra giám sát quản lý nhân lực còn chƣa chặt chẽ, còn phó mặc cho cán bộ quản lý cấp dƣới, đôi khi chƣa thực hiện theo kế hoạch đề ra, dẫn đến trƣờng hợp có thời gian thiếu nhân lực lao động.
Sáu là chính sách lƣơng, thƣởng, đãi ngộ và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động không rõ ràng trong việc đánh giá và xếp hệ số lƣơng cho từng lao động mang tính chất định tính hơn là định lƣợng. Mặt khác do lao động đa phần là lao động trực tiếp do vậy việc chăm lo đến đời sống ngƣời lao động chƣa tƣơng xứng với tính chất lao động của công ty, do đó chƣa tạo đƣợc sự kết nối giữa các lao động với tổ chức. Mặt khác vẫn có trƣờng hợp cán bộ tâm huyết, những tổ chức chƣa động viên kịp thời, dẫn đến khi có cơ hội những lao động này liền thuyên chuyển sang công ty khác dẫn đến hiện tƣợng “chảy máu chất xám” đây là hạn chế cần khắc phục.
Bảy là một số tiêu chí về kinh tế còn thấp, nhất là tiêu chí lợi nhuận trên lƣơng chƣa cao, tính chuyên nghiệp và trách nhiệm trong công việc của công ty tuy đã tăng lên nhƣng tiềm ẩn nhiều biến động nhân lực, số lƣợng cán bộ, nhân viên có trình độ cao, kinh nghiệm lâu năm chiếm tỷ lệ thấp chƣa giữ chân đƣợc ngƣời giỏi
đây là lý do dẫn đến khảo sát mức độ hài lòng đƣợc đánh giá ở mức bình thƣờng (mức 3) vẫn chiếm tỷ lệ lớn hơn.
3.3.2.2. Nguyên nhân
Những hạn chế trong quản lý nhân lực tại công ty là xuất phát những nguyên nhân sau:
* Nguyên nhân khách quan
Do trong giai đoạn 2014-2018 tình hình kinh tế thế giới có xu hƣớng suy thoái, do đó tác động không nhỏ đến nền kinh tế trong nƣớc, từ đó ảnh hƣởng trực tiếp đến các ngành nghề sản xuất, kinh doanh của đất nƣớc, trong đó có lĩnh vực logistics là ngành nghề chính của công ty.
Sự phát triển kinh tế trong nƣớc đã làm xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh đối với lĩnh vực mà công ty đang thực hiện. Do vậy dẫn đến số nhân lực lao động lựa chọn công việc nhƣ loại hình công việc của công ty giảm dần, do đó khan hiếm nguồn lao động, dẫn đến tăng chi phí cho ngƣời lao động, hiện tƣợng chuyên việc, nhảy việc thƣờng xuyên diễn ra tác động trực tiếp đến quản lýnhân lựccủa công ty trong giai đoạn 2016-2018.
Hiện nay, với sự phát triển rất nhanh hệ thống các trƣờng đại học, cao đẳng, trung cấp nghề, nhiều trƣờng chạy theo số lƣợng học sinh, ít quan tâm đến đào tạo chất lƣợng, nhất là nhân lực lao động trực tiếp, do vậy đã ảnh hƣởng không nhỏ đến nhân lực của Công ty. Công ty phải đầu tƣ thêm kinh phí để đào tạo và đào tạo lại nếu muốn có đội ngũ nhân lực chất lƣợng, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
*Nguyên nhân chủ quan
Chính sách tuyển dụng còn hạn chế chƣa thực sự hấp dẫn nhân lực muốn gắn bó và nhân tài. Nguồn tuyển dụng nhân lực chủ yếu là nhân viên xuất nhập khẩu
chủ yếu là thông qua quen biết “ngƣời nhà” giới thiệu dẫn đến việc không công bằng, bỏ lỡ nhân tài, không đảm bảo đƣợc công việc.
Một số lao động đƣợc bố trí chƣa phù hợp với công việc là do khâu tuyển dụng chƣa rõ ràng, chính sách đào tạo bộc lộ nhiều bất cập. Công tác đào tạo chƣa xây dựng đƣợc quy trình đào tạo cho cán bộ công nhân viên, việc đào tạo chủ yếu do các phòng ban tự thực hiện, đào tạo tốt hay không tốt ở cá nhân trƣởng phòng, không mang tính hệ thống. Việc này khá nguy hiểm với bộ phận xuất nhập khẩu vì đây là lực lƣợng nòng cốt nếu không đào tạo bài bản, nhân lực có năng lực trình độ chuyên môn nghỉ việc nhiều sẽ mai một dần kiến thức chuyên sâu trong lĩnh vực này. Chƣa có định hƣớng tới việc quy hoạch đào tạo bồi dƣỡng cán bộ có năng lực trình độ chuyên môn vì thế nên khi cần những cán bộ có năng lực để ứng dụng công nghệ vào hoạt động kinh doanh của công ty.
Hệ thống đánh giá năng lực theo chỉ số KPI còn quá sơ sài, chƣa hoàn chỉnh đồng bộ. Chƣa coi trọng việc đánh giá và nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ nhân viên trong công ty, mục tiêu đánh giá mờ nhạt không rõ ràng, cụ thể, thiên về định tính hơn là định lƣợng. Chế độ lƣơng, thƣởng, thăng cấp ƣu ái những ngƣời quen biết “ngƣời nhà”, việc phân bổ tiền lƣơng chƣa hợp lý.
CHƢƠNG4. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TIẾP VẬN HOÀNG KIM 4.1. Định hƣớng phát triển Công ty đến năm 2025
4.1.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty tới năm 2025
Với mục tiêu trở thành nhà thầu hàng đầu logistics uy tín tại Việt Nam. Là đơn vị hàng đầu về việc áp dụng công nghệ cao vào dịch vụ giao nhận hàng hóa, Công ty TNHH tiếp vận Hoàng Kim tiếp tục đầu tƣ mở rộng kinh doanh đẩy mạnh ứng dụng công nghệ trong chuỗi dịch vụ thủ tục thông quan, vận chuyển, lƣu kho, bảo quản cho tới khi hàng đƣợc giao cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trƣờng.
Với khẩu hiệu của doanh nghiệp là “Nhanh chóng, an toàn, tiết kiệm, hiệu quả” Công ty TNHH tiếp vận Hoàng Kim sẽ đẩy mạnh việc ứng dụng khoa học công nghệ vào chuỗi dịch vụ kinh doanh hợp tác với các đối tác hàng đầu trong nƣớc và quốc tế để giảm chi phí dịch vụ mà vẫn đảm bảo tiêu chí “Nhanh chóng, an toàn, tiết kiệm, hiệu quả”.
Chiến lƣợc của công ty là tiếp tục đẩy mạnh hoàn thiện công tác ứng dụng công nghệ Mạng lƣới vạn vật kết nối internet (IOT) trong quản lý kho bãi, tập trung vào các sản phẩm dịch vụ thế mạnh nhƣ: Dịch vụ thủ tục hải quan, dịch vụ vận tải, dịch vụ kho bãi; đồng thời đẩy mạnh hợp tác với các công ty nƣớc ngoài nhằm có đƣợc điều kiện thuận lợi trong việc vận tải đa quốc gia.
Công ty hƣớng đến mục tiêu trở thành một tổ chức hàng đầu trong việc ứng dụng công nghệ Mạng lƣới vạn vật kết nối internet (IOT) vào quản lý kho bãi. Đã nhanh chóng triển khai mô hình (IOT) vào hoạt động của công ty.
Đối với lĩnh vực nhà thầu công ty TNHH tiếp vận Hoàng Kim đặt mục tiêu trở thành nhà thầu logistics uy tín tại Việt Nam với phƣơng châm chất lƣợng tốt, giá cả hợp lý nhờ áp dụng các thành tựu công nghệ khoa học hiện đại.
Công ty cũng chú trọng trong việc đảm bảo tốc độ tăng trƣởng doanh thu, thu nhập cá nhân của ngƣời lao động theo hƣớng phát triển bền vững.
4.1.2. Định hướng quản lý nhân lực của Công ty tới năm 2025
Xây dựng đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, có năng lực chuyên môn cao và nhiệt tình trong công việc, bổ sung đầy đủ nhân lực nhằm đáp ứng các yêu cầu hoạt động kinh doanh của công ty, đặc biệt là các Trƣởng, phó phòng, bộ phận quản lý và nhân lực có năng lực tại hiện trƣờng.
Xây dựng lại hệ thống lƣơng, thƣởng, tránh tình trạng tất cả nhƣ nhau.
Xây dựng hệ thống các tài liệu nội bộ để phổ biến, hƣớng dẫn cán bộ nhân viên, trên cơ sở đó xây dựng hệ thống ngân hàng đề thi và đáp án để kiểm tra, đánh giá năng lực nhân lực theo từng công việc chuyên môn, làm cơ sở đánh giá xét lƣơng, cũng nhƣ bổ nhiệm hay điều chuyển công việc.
Tìm hiểu nhu cầu đào tạo thực tế của cán bộ công nhân viên, tổ chức các lớp học, đào tạo cho cán bộ công nhân viên nắm bắt, cập nhật kịp thời các kiến thức, quy định mới áp dụng vào công việc thực tế. Tăng cƣờng công việc giao lƣu, học hỏi ở các doanh nghiệp khác trong và ngoài nƣớc.
Thành lập bộ phận khoa học công nghệ thông tin là đầu mối trong việc áp dụng các công nghệ mới vào hoạt động kinh doanh của công ty để tăng hiệu suất lao động.
Tăng cƣờng tính chủ động, sáng tạo, nghiêm túc, chuyên nghiệp của toàn bộ cán bộ nhân viên công ty.
Xây dựng, đào tạo phòng nghiệp vụ, phòng giao nhận, bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp từ trang phục, tác phong, thái độ đến quy trình làm việc để nâng cao năng suất lao động, nâng cao thu nhập của ngƣời lao động.
4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại công ty TNHH tiếp vận Hoàng Kim Kim
4.2.1. Đổi mới lập kế hoạch
Từ thực trạng lập kế hoạch của công ty giai đoạn 2014-2018, công ty cần phải đổi mới lập kế hoạch, nhất là khâu thự thi và triển khai nội dung kế hoạch theo những công việc đã đề ra, cụ thể nhƣ sau:
Bƣớc 1: Xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty, Chiến lƣợc phát triển công ty phải đƣợc xây dựng một cách khoa học, trên cơ sở thực tế ngành nghề của công ty, có những dự báo sát thực tế về triển vọng cũng nhƣ nguy cơ, thách thức đối với lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng chiến lƣợc cần xác định rõ hơn lĩnh vực trọng tâm, lĩnh vực mũi nhọn. Từ đó có chiến lƣợc cụ thể phát triển nhân lực cho phù hợp.
Bƣớc 2: Xây dựng kế hoạch cụ thể cho từng nội dung trong chiến lƣợc phát triển nhân lực của công ty bao gồm kế hoạch về tuyển dụng, kế hoạch công tác bồi dƣỡng, đào tạo, kế hoạch công tác quy hoạch nhân lực và tài chính phát triển nhân lực. Trong các kế hoạch cần xác định rõ nội dung bằng các công việc cụ thể, phân công công việc cụ thể, định rõ thời gian thực hiện cho mỗi công đoạn, giai đoạn trong mỗi kế hoạch.
Bƣớc 3: Tổ chức triển khai kế hoạch. Trong đó quá trình triển khai kế hoạch cần phân công công việc cụ thể cho mỗi thành viên, nghiêm túc thực hiện theo các nội dung đề ra. Nếu có vấn đề nảy sinh trong quá trình triển khai, tổ chức thực hiện cần có trao đổi với lãnh đạo công ty để xử lý kịp thời, nhằm thực hiện hiệu quả nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Bƣớc 4: Tăng cƣờng công tác kiểm tra giám sát trong quá trình tổ chức thực hiện nội dung kế hoạch trên các phƣơng diện nội dung, thời gian, tiến độ sự phân công trách nhiệm trong công ty để có biện pháp kịp thời phát hiện, nhắc nhở, xử lý
các cá nhân thực hiện không đúng theo nội dung kế hoạch.
4.2.2. Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực
Mặc dù công ty đã ban hành những quy định về quy trình tuyển dụng, tuy nhiên trên thực tế việc áp dụng này còn mang tính cứng nhắc và không mang lại một phong cách mới và có thể sẽ bỏ qua cơ hội tuyển đƣợc những ứng viên tài năng. Nhƣ vậy, để có thể thu hút đƣợc nhiều ứng viên tiềm năng tạo cơ hội thuận lợi cho việc tuyển dụng đƣợc những ứng viên giàu tiềm năng nhất, phù hợp nhất với công việc công ty TNHH tiếp vận Hoàng Kim cần phải đa dạng hóa nguồn tuyển chọn.
Tuy nhiên, để khắc phục những hạn chế, bất cập trong những năm qua việc thi tuyển của Công ty TNHH tiếp vận Hoàng Kim cần tuân thủ chặt chẽ các yêu cầu sau:
Lựa chọn những nhân viên có trình độ chuyên môn phù hợp, yêu thích công việc và phù hợp với vị trí còn thiếu.
Thực hiện đầy đủ nguyên tắc bình đẳng trong thi tuyển, xét tuyển, đảm bảo dân chủ công bằng, công khai từ khâu lập kế hoạch cũng nhƣ khâu tổ chức thực hiện thi tuyển.
Thực hiện đúng mục tiêu của thi tuyển là lựa chọn trong số ngƣời dự thi đạt kết quả và lấy ngƣời có tổng số điểm cao đến thấp cho đến hết chỉ tiêu cần tuyển dụng. Vì lý do này, số lƣợng ngƣời tham gia phải lớn hơn số lƣợng ứng cử viên để đảm bảo quy tắc loại trừ.
Đổi mới nội dung thi tuyển, phần thi nghiệp vụ phải đảm bảo sát với trình độ chuyên môn nghiệp vụ cần tuyển.
4.2.3. Nâng cao hiệu quả bố trí và sử dụng nhân lực
Quá trình tổ chức sử dụng nhân lực đòi hỏi các quy trình khoa học phù hợp và các bƣớc sau đây để đánh giá quá trình làm việc của nhân viên:
1. Đề xuất nhu cầu và dự báo nhu cầu về nhân lực 2. Dự báo khả năng về nhân lực sẵn có
3. Đề ra chính sách 4. Thực hiện kế hoạch
4.2.4. Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nhân lực
Để đáp ứng nhu cầu về mở rộng kinh doanh của Công ty thì ngƣời lao động là đề ra những chính sách, mục tiêu và thực hiện công việc nhƣ quản lý, kinh doanh, khách hàng… Do vậy, chính sách đào tạo và phát triển nhân lực cần có những mục tiêu và định hƣớng không chỉ hiện tại mà cả trong tƣơng lai.
Xây dựng bảng khảo sát đánh giá chƣơng trình đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo để phát triển nhân lực: nhu cầu đào tạo đặt ra khi nhân viên cần củng cố, chuẩn bị kiến thức, kỹ năng để đáp ứng đƣợc các công việc