Công tác bố trí, sắp xếp, sử dụng lao động là một trong những yếu tố thể hiện hiệu quả của việc khai thác tiềm năng NL, quyết định sự thành bại, phát triển của tổ chức, DN. Bố trí, sắp xếp và sử dụng NL hợp lý là yếu tố hàng đầu quyết định tới thái độ làm việc của CBCNV; kích thích, tạo động lực tăng năng suất và hiệu quả lao động giúp tổ chức, DN ổn định cơ cấu tổ chức, là công cụ giúp ngƣời quản lý có thể nắm bắt thông tin về NL đồng thời đƣa ra các giải pháp quản lý, điều hành hiệu quả, tinh giản bộ máy tổ chức.
Trong những năm gần đây, Công ty cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam luôn chú trọng tới vấn đề bố trí, sắp xếp và sử dụng lao động trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Bảng 3.8: Bố trí, sử dụng lao động
tại Công ty cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam
Phòng, ban Số lao động
(ngƣời) Tỷ lệ (%)
Hội đồng quản trị 5 0.67
Ban Tổng Giám đốc công ty 6 0.81
Ban Kiểm soát 3 0.40
Phòng Kế hoạch Tổng hợp 8 1.07 Phòng Hành chính Nhân sự 10 1.34 Phòng Tài chính Kế toán 7 0.94 Dự án xây lắp trong nƣớc 581 77.99 Dự án nhân lực quốc tế 125 16.78 Tổng số lao động 745
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự tại Công ty)
Theo số liệu thống kê tại Bảng 3.2 và Bảng 3.8, Công ty có lực lƣợng lao động tƣơng đối trẻ, trong đó, lực lƣợng lao động gián tiếp chiếm 5,23%, lực lƣợng lao động trực tiếp chiếm 94,77% tổng số CBCNV của Công ty. Có thể thấy, việc sắp xếp, bố trí lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam là phù hợp với quy mô và đặc điểm ngành nghề kinh doanh của
Công ty.
Về công tác biên chế nội bộ của Công ty: Số lƣợng các cán bộ, nhân viên phòng ban khối lao động gián tiếp tại văn phòng Hà Nội và các dự án, công trình là tƣơng đối hợp lý đồng thời CBCNV đƣợc bố trí đúng chuyên môn, trình độ phù hợp với năng lực, sở trƣờng nên đã phát huy có hiệu quả công việc đƣợc giao. Các cán bộ có trình độ đại học và trên đại học hầu hết đều giữ các vị trí quan trọng trong Công ty.
Đối với khối lao động trực tiếp tại các dự án quốc tế, việc sắp xếp, bố trí công việc hợp lý, đáp ứng yêu cầu của đối tác thuê nhân công và hợp đồng đã ký kết. Các CBCNV đều có trình độ công nhân kỹ thuật trở lên, có chuyên môn, tay nghề vững và kinh nghiệm làm việc lâu năm.
Đối với khối lao động trực tiếp tại các dự án trong nƣớc, việc bố trí, sắp xếp còn chƣa thực sự khoa học, đúng chuyên môn, sở trƣờng của CBCNV. Cụ thể, do thiếu nhân sự đảm nhiệm một số vị trí nên Công ty tiến hành bố trí, sắp xếp công việc tạm thời, một số công nhân viên lao động phổ thông chƣa đƣợc đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ thực hiện công việc theo cách hƣớng dẫn “cầm tay chỉ việc”, “tay quen” hoặc kinh nghiệm do làm lâu năm, do đó, dẫn tới năng suất lao động không cao, chất lƣợng sản phẩm còn hạn chế.
Về công tác luân chuyển cán bộ: Hàng năm, Công ty đều tiến hành rà soát và xây dựng phƣơng án luân chuyển, điều động cán bộ theo thực tế tiến độ của các công trình, dự án và yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong giai đoạn từ năm 2014-2018, Công ty đã điều động, luân chuyển 32 lƣợt cán bộ khối lao động gián tiếp, 65 lƣợt công nhân viên, giải quyết thôi việc cho 71 CBCNV.
Về công tác bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ: Việc bổ nhiệm, miễn nhiệm các chức danh trƣởng phòng, phó phòng, trƣởng ban quản lý các công trình, dự án đƣợc quy định trong quyền hạn của Tổng Giám đốc theo Điều lệ Công ty. Trong những năm qua, Công ty đã thực hiện việc bổ nhiệm, miễn nhiệm
11 cán bộ cấp quản lý ở các chức danh trên. Công ty đã thực hiện việc phân cấp, phân nhiệm và giao quyền chủ động cho các Phó Tổng giám đốc, trƣởng phòng, trƣởng ban quản lý để chủ động điều hành, đề ra các giải pháp linh hoạt, phù hợp với tình hình cụ thể của từng lĩnh vực, từng thời kỳ nhằm đảm bảo hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Bảng 3.9: Đánh giá công tác sắp xếp công việc tại Công ty cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam
ĐVT: Phiếu
Đánh giá Mức điểm TB
1 2 3 4 5
Nhân viên đƣợc bố trí công việc một cách khoa học và phù hợp với năng lực từng ngƣời
27 23 56 39 11 2,90
Các bộ phận trong Công ty có cơ cấu nhân viên hợp lý
7 9 71 46 23 3,44
Quyết định bố trí thay đổi vị trí nhân sự của Công ty là công bằng, thỏa đáng
14 25 69 36 12 3,04
Mỗi cá nhân khi đƣợc bố trí công việc mới đều thể hiện tốt năng lực ở vị trí mới
10 21 67 42 16 3,21
(Nguồn: Kết quả điều tra, đánh giá tại Công ty)
Kết quả đánh giá của CBCNV đối với nội dung đánh giá về việc nhân viên đƣợc bố trí công việc một cách khoa học và phù hợp với năng lực từng ngƣời có mức điểm thấp nhất 2,90 điểm. Nội dung đánh giá quyết định bố trí thay đổi vị trí nhân sự của Công ty là công bằng, thỏa đáng đạt mức điểm trung bình 3,04 điểm. Tiếp theo là nội dung đánh giá mỗi cá nhân khi đƣợc bố trí công việc mới đều thể hiện tốt năng lực ở vị trí mới đạt mức điểm trung bình là 3,21 điểm. Cao nhất là nội dung các bộ phận trong Công ty có cơ cấu nhân viên hợp lý đƣợc đánh giá với mức điểm trung bình đạt 3,44 điểm do số phiếu đánh giá ở mức điểm 3, 4, 5 chiếm số lƣợng phiếu lớn lần lƣợt là 71, 46 và 23 phiếu.
Có thể thấy, qua nghiên cứu và khảo sát ý kiến, kết quả cho thấy, công tác bố trí sắp xếp công việc tại Công ty cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt
Nam đạt mức trung bình khá, đặc biệt nội dung về việc nhân viên đƣợc bố trí công việc một cách khoa học và phù hợp với năng lực từng ngƣời chƣa đƣợc CBCNV đánh giá cao.
3.2.5. Quản lý công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Công tác đào tạo và bồi dƣỡng NL đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao chất lƣợng và QLNL, là một trong những giải pháp giúp DN thực hiện mục tiêu, chiến lƣợc phát triển thành công trong dài hạn.
Hiện nay, Công ty cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam chƣa có chiến lƣợc đào tạo gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của Công ty, không có hƣớng dẫn công tác đào tạo và quy chế đào tạo. Kế hoạch đào tạo hàng năm khá sơ sài, chƣa cụ thể, rõ ràng, kinh phí đào tạo hạn hẹp, tập trung đào tạo nội bộ cho lực lƣợng lao động trực tiếp, đặc biệt là lao động trực tiếp tại các dự án cung cấp nhân lực quốc tế. Kế hoạch đào tạo do Phòng Kế hoạch Tổng hợp phối hợp với Phòng Hành chính Nhân sự xây dựng dựa trên tiến độ, đề xuất của các dự án, công trình và kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Đối với lực lƣợng lao động gián tiếp, nếu có nhu cầu đào tạo về quản lý, chuyên môn nghiệp vụ, cán bộ, nhân viên tự túc kinh phí và sắp xếp thời gian, công việc để tham gia học tập, đào tạo.
Sơ đồ 3.2. Quy trình đào tạo cán bộ công nhân viên tại Công ty cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam
Việc xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn đối tƣợng đào tạo của Công ty dựa trên thực tế nhu cầu sử dụng, bố trí, sắp xếp công việc tại các dự án, công trình và theo yêu cầu của đối tác trong các hợp đồng cung ứng NL quốc tế. Phòng Hành chính Nhân sự và Phòng Kế hoạch Tổng hợp phối hợp với Trƣởng ban quản lý các dự án, công trình lựa chọn đối tƣợng đào tạo và hình thức đào tạo trình Ban Tổng Giám đốc xem xét, phê duyệt và tổ chức đào tạo tại Hà Nội và tại các dự án, công trình. Các khóa đào tạo nội bộ gồm: đào tạo về đảm bảo an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, nâng cao nghiệp vụ tay nghề, đào tạo triển khai công nghệ thi công mới cho công nhân kỹ thuật, lao động phổ thông. Hoạt động đào tạo này do Công ty phối hợp với các chuyên gia của Công ty và chuyên gia bên ngoài giảng dạy, đào tạo và thực hành.
Bảng 3.10: Các khóa đào tạo và số lượng lao động tham gia đào tạo giai đoạn 2014-2018 của Công ty cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam
Khóa đào tạo
Mức tài trợ
kinh phí
Số lao động tham gia đào tạo (ngƣời) Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Đào tạo công tác đảm bảo an toàn lao động, phòng chống cháy nổ tại các công trƣờng, dự án
100% 471 553 581 632 657
Nâng cao nghiệp vụ tay nghề cho công nhân
100% 92 124 155 173 179
Đào tạo triển khai công nghệ thi công mới
100% 33 47 52 68 72
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự tại Công ty)
Theo số liệu tại Bảng 3.10, số lƣợng lao động đƣợc Công ty tổ chức đào tạo có xu hƣớng tăng qua các năm. Mức tài trợ kinh phí của Công ty cho các khóa đào
tạo là 100%. Về nội dung của các khóa đào tạo tƣơng đối rõ ràng, tuy nhiên, đội ngũ cán bộ, chuyên gia đào tạo của Công ty còn thiếu và chƣa hội đủ kinh nghiệm, kỹ năng, đặc biệt là kinh nghiệm trong việc soạn thảo tài liệu và kỹ năng sƣ phạm, bên cạnh đó, họ vẫn đồng thời đảm nhiệm các chức vụ, công việc chuyên môn khác của Công ty nên tính tập trung chƣa cao, việc truyền đạt còn hạn chế. Công ty chƣa có hình thức đánh giá sau đào tạo nên hiệu quả đào tạo không xác định đƣợc cụ thể, rõ ràng.
Biểu đồ 3.1: Kinh phí đào tạo tại Công ty cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam giai đoạn 2014-2018
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự tại Công ty)
Theo số liệu của Phòng Hành chính Nhân sự, năm 2014, kinh phí đào tạo là 128 triệu đồng, năm 2015 là 165 triệu đồng, tăng 37 triệu đồng so với năm 2014, tƣơng ứng với tỷ lệ 28,91%. Năm 2016, kinh phí đào tạo là 206 triệu đồng, tăng 41 triệu đồng so với năm 2015, tƣơng ứng với tỷ lệ 24,85%. Năm 2017, kinh phí đào tạo là 258 triệu đồng, tăng 52 triệu đồng so với năm 2016, tƣơng ứng với tỷ lệ 25,24%. Năm 2018, kinh phí đào tạo là 316 triệu đồng, tăng 58 triệu đồng so với năm 2017, tƣơng ứng với tỷ lệ 22,48%.
Công ty cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam là khá hạn hẹp so với quy mô và chiến lƣợc phát triển của Công ty. Tuy nhiên, mức kinh phí có xu hƣớng tăng dần qua các năm, điều này cho thấy Công ty đang bắt đầu chú trọng và quan tâm tới vấn đề đào tạo, bồi dƣỡng và cải thiện chất lƣợng NL để có thể đạt hiệu quả cao trong công tác QLNL và hoạt động sản xuất kinh doanh.
Bảng 3.11: Đánh giá công tác đào tạo và bồi dưỡng NL tại Công ty cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam
ĐVT: Phiếu
Đánh giá Mức điểm TB
1 2 3 4 5
Công ty thƣờng xuyên tổ chức các lớp đào tạo và bồi dƣỡng kỹ năng, nghiệp vụ cho CBCNV
57 42 41 13 3 2,12
Công tác đào tạo mang lại kiến thức, kỹ năng phù hợp với công việc và định hƣớng phát triển nghề nghiệp của CBCNV
28 39 51 27 11 2,71
Công tác đào tạo giúp CBCNV làm việc hiệu quả hơn với những kiến thức, kỹ năng thu nhận đƣợc
27 37 69 15 8 2,62
Hình thức và nội dung đào tạo mới, thu hút đối với ngƣời tham gia đào tạo
37 43 62 9 5 2,37
(Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sát tại Công ty)
Qua đánh giá, khảo sát CBCNV, công tác đào tạo và bồi dƣỡng NL tại Công ty cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam chƣa thực sự đƣợc đánh giá cao, đặc biệt là công tác tổ chức các lớp đào tạo, phát triển kỹ năng, nghiệp vụ và hình thức, nội dung đào tạo đƣợc đánh giá thấp với mức điểm lần lƣợt là 2,12 và 2,37 điểm. Công ty cần có những giải pháp kịp thời để tổ chức thƣờng xuyên các lớp đào tạo cũng nhƣ hoàn thiện, đổi mới về hình thức, nội dung đào tạo để góp phần nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, nâng cao chất lƣợng NL và năng suất lao động của Công ty.
3.2.6. Quản lý công tác tiền lương và đãi ngộ
Tiền lƣơng và chế độ đãi ngộ là một trong những yếu tố rất quan trọng ảnh hƣởng đến việc chọn lựa nghề nghiệp của NLĐ, là một bộ phận cấu thành
quan trọng của công tác QLNL.
Vì vậy, xây dựng một hệ thống chính sách tiền lƣơng và chế độ đãi ngộ khoa học, hợp lý, có tính cạnh tranh, làm đòn bẩy kích thích tăng năng suất lao động là điều hết sức quan trọng, là nhiệm vụ lớn đối với các nhà quản lý DN để đạt đƣợc các mục tiêu cơ bản đó là: thu hút lao động, duy trì những lao động giỏi, khuyến khích động viên lao động làm việc tích cực và tuân thủ theo đúng quy định pháp luật; đặc biệt là trong bối cảnh thị trƣờng lao động khó tuyển dụng và "giữ ngƣời" nhƣ hiện nay.
Công ty cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam đã xây dựng và ban hành chính sách tiền lƣơng của Công ty trên cơ sở các quy định hiện hành của Nhà nƣớc và thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty hƣớng tới mục tiêu không ngừng cải thiện chính sách tiền lƣơng để NLĐ yên tâm, gắn bó công tác và cống hiến.
Bảng 3.12. Cơ cấu tiền lương của lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam
ĐVT: Tỷ đồng
Chỉ tiêu
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Giá trị Cơ cấu (%) Giá trị Cơ cấu (%) Giá trị Cơ cấu (%) Giá trị Cơ cấu (%) Giá trị Cơ cấu (%) Tổng quỹ lƣơng 82,11 84,73 81,14 87,38 84,41 I. Lƣơng gián tiếp 18,90 23,02 19,35 22,84 19,11 23,55 21,93 25,10 22,29 27,35 II. Lƣơng trực tiếp 63,21 76,98 65,38 77,16 62,03 76,45 65,45 74,90 62,12 72,65
(Nguồn: Phòng Kế toán tại Công ty)
Qua số liệu ở Bảng 3.12 cho thấy tổng quỹ lƣơng của Công ty trong giai đoạn 2014-2018 có những biến động tăng, giảm mang tính chất không đồng đều. Năm 2014, tổng quỹ lƣơng của Công ty là 82,11 tỷ đồng, trong đó, lƣơng chi trả cho khối lao động gián tiếp là 18,9 tỷ đồng, lƣơng chi trả cho
khối lao động trực tiếp là 63,21 tỷ đồng. Năm 2015, tổng quỹ lƣơng là 84,73 tỷ đồng, tăng 3,19% so với năm 2014, trong đó, lƣơng chi trả cho khối lao động gián tiếp là 19,35 tỷ đồng, lƣơng chi trả cho khối lao động trực tiếp là 65,38 tỷ đồng. Năm 2016, tổng quỹ lƣơng là 81,14 tỷ đồng, tƣơng ứng giảm 4,23%, mức lƣơng chi trả cho khối lao động gián tiếp giảm 1,24% đồng thời mức lƣơng chi trả cho khối lao động trực tiếp giảm 5,12% so với năm 2015. Năm 2017, tổng quỹ lƣơng có sự tăng trƣởng khá mạnh với mức 87,38 tỷ đồng, tăng 7,69% so với năm 2016 và 6,42% so với năm 2014, trong đó, mức lƣơng chi trả cho khối lao động gián tiếp là 25,1 tỷ đồng, mức lƣơng chi trả cho khối lao động trực tiếp là 65,45 tỷ đồng. Năm 2018, tổng quỹ lƣơng là 84,41 tỷ đồng, so với năm 2017, giảm 2,97 tỷ đồng, trong đó, mức lƣơng chi trả cho khối lao động gián tiếp là 22,29 tỷ đồng, mức lƣơng chi trả cho khối lao động trực tiếp là 62,12 tỷ đồng. Sự biến động tăng/giảm tổng quỹ lƣơng của Công ty là do việc tăng/giảm, điều chuyển lực lƣợng lao động, đặc biệt là lực lƣợng lao động tại dự án nhân lực quốc tế.