ĐVT: Phiếu
Nội dung đánh giá Mức điểm Điểm
TB
1 2 3 4 5
Công ty thƣờng xuyên kiểm tra, đánh giá công tác quản lý nhân lực và có các báo cáo cụ thể
33 32 63 23 5 2,58
Chất lƣợng nhân lực ngày càng đƣợc cải thiện một cách rõ ràng, cụ thể
22 30 69 24 11 2,82
Nội dung về quản lý nhân lực tại Công ty là hợp lý, phù hợp với mục tiêu, chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh tại Công ty
19 35 77 16 9 2,75
(Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sát tại Công ty)
Nhƣ vậy, công tác QLNL tại Công ty cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam chỉ đƣợc CBCNV đánh giá ở mức điểm trung bình với mức điểm từ 2,58 - 2,82 điểm. Trong thời gian tới, Công ty cần thực hiện nghiêm túc việc đánh giá công tác QLNL đồng thời có những giải pháp và phƣơng hƣớng cụ thể hơn để hoàn thiện công tác QLNL của mình.
3.3. Đánh giá chung về thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam Cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam
3.3.1. Những kết quả đạt được
Nhân lực Việt Nam đã chú trọng và tập trung các nguồn lực để hoàn thiện công tác QLNL và đạt đƣợc một số thành tựu sau:
Công ty có cơ cấu lao động khá đồng đều, ổn định về độ tuổi, giới tính, lực lƣợng lao động tƣơng đối trẻ phù hợp với ngành nghề kinh doanh của Công ty, đội ngũ CBCNV tâm huyết, gắn bó lâu năm.
Một số nội dung của QLNL đã đƣợc Công ty nghiên cứu, triển khai trong hoạt động quản lý.
Công tác tuyển dụng của Công ty thực hiện công khai, minh bạch, thông tin đƣợc công bố rộng rãi trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng nhƣ báo, internet, các trang tuyển dụng,… Các thông tin, yêu cầu tuyển dụng đƣợc nêu rõ ràng, cụ thể. Điều này giúp Công ty tiết kiệm đƣợc rất nhiều chi phí, thời gian trong quá trình tuyển dụng đồng thời có thể tiếp cận và tuyển dụng đƣợc các ứng viên có trình độ năng lực, đáp ứng yêu cầu công việc.
Công tác phân tích công việc khoa học, Công ty đã xây dựng đƣợc hệ thống các bản mô tả công việc, quy trình và tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng, chi tiết. Đây là một trong những nền tảng, cơ sở để triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc.
Công ty đã tạo dựng đƣợc một môi trƣờng làm việc văn hóa, đoàn kết và gắn bó. Các chính sách đãi ngộ đối với CBCNV của Công ty đƣợc thực hiện một cách nghiêm túc phù hợp với những quy định hiện hành của pháp luật đảm bảo quyền lợi cho NLĐ nhƣ: chế độ bảo hiểm, ốm đau, thai sản, chế độ nghỉ phép,… Ngoài ra, Công ty còn quan tâm tới đời sống tinh thần của CBCNV và gia đình, con em của họ thông qua các hoạt động giao lƣu, thể dục thể thao, tặng quà, thăm nom, hiếu hỉ,…
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
3.3.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những kết quả đã đạt đƣợc, công tác QLNL tại Công ty cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam còn tồn tại một số hạn chế sau:
- Công tác hoạch định:
Công ty chƣa có bộ phận chuyên trách về công tác hoạch định, hiện nay, công tác này vẫn do Phòng Hành chính Nhân sự đảm nhiệm đồng thời cán bộ phụ trách chƣa đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng chuyên sâu về hoạch định, do đó, việc tham mƣu, tƣ vấn cho lãnh đạo chƣa thực sự có hiệu quả.
Công tác hoạch định NL của Công ty mới chỉ dừng lại ở việc dự báo nhu cầu NL trong ngắn hạn mà chƣa xây dựng đƣợc kế hoạch và dự báo về số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng NL trong dài hạn.
Việc xác định NL hiện tại, phân loại và sắp xếp NL chƣa đƣợc tổ chức kiểm tra định kỳ, thƣờng xuyên. Điều này sẽ ảnh hƣởng tới sự ổn định NL của Công ty đồng thời sẽ gây tốn kém các chi phí, thời gian và các nguồn lực khác.
- Công tác tuyển dụng:
Chƣa có tính sàng lọc cao, đặc biệt là đối với lực lƣợng lao động gián tiếp. Lực lƣợng gián tiếp của Công ty phần lớn chƣa đƣợc đào tạo bài bản, trình độ còn nhiều hạn chế về kiến thức chuyên môn, kỹ năng, tay nghề.
Chế độ đãi ngộ, lƣơng thƣởng là một trong những yếu tố đƣợc NLĐ quan tâm nhiều nhất. Tuy nhiên, trong các thông báo tuyển dụng của Công ty chƣa nêu rõ chế độ đãi ngộ, lƣơng thƣởng. Điều này sẽ làm ảnh hƣởng tới việc thu hút hồ sơ của các ứng viên trong quá trình tuyển dụng của Công ty.
Một số vị trí cần tuyển dụng gặp nhiều khó khăn trong quá trình tiếp cận đối tƣợng đáp ứng yêu cầu của Công ty hoặc không tuyển dụng đƣợc do chế độ đãi ngộ, lƣơng thƣởng không đáp ứng yêu cầu của NLĐ.
Công tác đánh giá CBCNV sau thời gian thử việc chƣa đƣợc thực hiện một cách nghiêm túc, khách quan gây ảnh hƣởng lớn tới chất lƣợng của NL đƣợc tuyển dụng. Phiếu đánh giá còn sơ sài, việc đánh giá còn mang tính chất hình thức.
- Công tác bố trí, sắp xếp, sử dụng lao động:
dụng lao động của Công ty chƣa thực sự khoa học, hợp lý. Do thiếu NL và khó khăn trong công tác tuyển dụng, một số vị trí công việc chƣa sắp xếp đúng chuyên môn, nghiệp vụ. Công tác sắp xếp, bố trí còn mang tính chất cảm quan, tạm thời.
Việc bổ nhiệm, miễn nhiệm các chức danh trƣởng phòng, phó phòng, trƣởng ban quản lý các công trình, dự án đƣợc quy định trong quyền hạn của Tổng Giám đốc theo Điều lệ Công ty. Do đó, công tác này chƣa thực sự mang tính khách quan, thuyết phục.
Công ty chƣa có kế hoạch rà soát lại toàn bộ cơ cấu tổ chức, NL tại các đơn vị, phòng ban, dự án để sắp xếp, tuyển dụng, tinh giảm bộ máy cũng nhƣ bố trí, sắp xếp cơ cấu NL.
- Công tác đào tạo và bồi dưỡng NL:
Các khóa đào tạo của Công ty tập trung vào đào tạo nội bộ, nội dung và hình thức đào tạo chƣa thật sự mới mẻ, không có sự thay đổi nhiều qua các năm đồng thời chƣa theo kịp với xu hƣớng phát triển của thực tế.
Công ty chƣa có chiến lƣợc đào tạo gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của Công ty, không có hƣớng dẫn công tác đào tạo và quy chế đào tạo. Đội ngũ cán bộ, chuyên gia đào tạo của Công ty còn thiếu và chƣa hội đủ kinh nghiệm, kỹ năng, đặc biệt là kinh nghiệm trong việc soạn thảo tài liệu và kỹ năng sƣ phạm, bên cạnh đó, họ vẫn đồng thời đảm nhiệm các chức vụ, công việc chuyên môn khác của Công ty nên tính tập trung chƣa cao, việc truyền đạt còn hạn chế.
Công ty chƣa có hình thức hỗ trợ kinh phí đào tạo, bồi dƣỡng cho CBCNV khi tham gia các khóa đào tạo, bồi dƣỡng bên ngoài. Do đó, không tạo đƣợc động lực, cơ chế khuyến khích CBCNV nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, nâng cao kỹ năng, tay nghề.
Sau khi tổ chức các khóa đào tạo, Công ty chƣa có quy trình đánh giá, vì vậy, không thể xác định đƣợc chính xác hiệu quả của công tác đào tạo.
- Chính sách tiền lương và đãi ngộ:
Chính sách tiền lƣơng và chế độ đãi ngộ của Công ty thấp. Một số CBCNV đã nghỉ việc vì mức lƣơng và chế độ đãi ngộ không đáp ứng đƣợc nhu cầu và mong muốn của họ.
Chế độ đãi ngộ thông qua việc thƣởng hoặc bán ƣu đãi cổ phiếu của Công ty cho CBCNV không đem lại hiệu quả tích cực do thị giá, tính thanh khoản và cổ tức của cổ phiếu thấp.
Việc tổ chức nghỉ mát hè chỉ dành cho khối văn phòng tại Hà Nội, Công ty chƣa tổ chức đƣợc cho CBCNV tại các dự án, công trình. Chế độ khám sức khỏe cho CBCNV chƣa đƣợc thực hiện. Đây là một hạn chế mặc dù không mong muốn nhƣng cũng ảnh hƣởng tới tâm lý cũng nhƣ môi trƣờng sinh hoạt chung của CBCNV Công ty.
- Công tác kiểm tra, đánh giá thực hiện công việc và kiểm tra, đánh giá công tác QLNL:
Công ty chƣa xây dựng đƣợc quy trình, hệ thống chỉ tiêu đánh giá cụ thể, khách quan công tác QLNL. Do đó, không đánh giá đƣợc chính xác nhƣng ƣu điểm, hạn chế và các vấn đề còn tồn tại của công tác này tại Công ty.
Công ty chƣa có quy trình hƣớng dẫn và hệ thống chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc. Do đó, công tác đánh giá còn mang tính chất cảm tính, chủ quan, chƣa thực sự phản ánh đƣợc năng lực và kết quả thực hiện công việc của các tập thể, CBCNV, chƣa thúc đẩy đƣợc ý thức, tinh thần làm việc tự giác và trách nhiệm của NLĐ. Điều này, dẫn tới những hạn chế khác trong công tác QLNL nhƣ: Không có cơ sở để xét nâng lƣơng, xét thƣởng, đề bạt, bổ nhiệm, kỷ luật và hoạt động đào tạo, phát triển NL.
3.3.2.2. Nguyên nhân
- Công ty chƣa thực sự chú trọng và quan tâm đúng mức tới công tác hoạch định. Công tác hoạch định chƣa gắn liền với chiến lƣợc phát triển của Công ty đồng thời bộ phận, cán bộ chuyên trách đảm nhiệm công tác này chƣa có kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn vững để tham mƣu, tƣ vấn và
triển khai.
- Cơ cấu nhân sự tại các đơn vị, phòng ban, dự án chƣa đƣợc bố trí, sắp xếp hợp lý dẫn tới chỗ thừa, chỗ thiếu, chƣa phát huy đƣợc hết năng lực của CBCNV, gây lãng phí các nguồn lực. Cụ thể nhƣ: Các dự án xây lắp trong nƣớc do thiếu nhân sự đảm nhiệm một số vị trí nên Công ty tiến hành bố trí, sắp xếp công việc tạm thời, một số công nhân viên lao động phổ thông chƣa đƣợc đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ thực hiện công việc theo cách hƣớng dẫn “cầm tay chỉ việc”, “tay quen” hoặc kinh nghiệm do làm lâu năm, vì vậy, năng suất lao động còn hạn chế.
- Do đặc thù ngành xây lắp, công việc nặng nhọc, vất vả, NL của các dự án thƣờng xuyên phải di chuyển giữa các tỉnh thành trong và ngoài nƣớc, các công việc phần lớn chỉ phù hợp với nam giới trong độ tuổi từ 18-45 tuổi. Vì vậy, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt về NL, các khu công nghiệp, nhà máy, các công ty cùng ngành mọc lên khá nhiều tại các địa phƣơng, tỉnh thành trong cả nƣớc, việc tuyển dụng của Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Bên cạnh đó, chính sách tuyển dụng của Công ty không có sự nổi bật và khác biệt về chế độ lƣơng thƣởng, chế độ đãi ngộ để thu hút NL.
- Công ty chƣa xây dựng hoàn chỉnh hệ thống các chỉ tiêu đánh giá sau thử việc, đánh giá thực hiện công việc và đánh giá công tác QLNL cụ thể, rõ ràng, việc đánh giá chƣa thực sự nghiêm túc, trung thực và khách quan, do đó, NL cũng nhƣ công tác QLNL của Công ty chƣa đƣợc đánh giá đúng mức và đảm bảo chất lƣợng dẫn tới năng suất và hiệu quả thực hiện công việc còn nhiều hạn chế.
- Công ty chƣa chú trọng công tác đào tạo và bồi dƣỡng NL, kinh phí dành cho đào tạo thấp, việc đào tạo chƣa có mục tiêu rõ ràng, không tạo đƣợc động lực, cơ chế khuyến khích CBCNV nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng, tay nghề.
công trong thời gian dài, dòng tiền thanh toán từ các đối tác chi trả chậm, Công ty đồng thời phải trả lãi vay ngân hàng và các nhà cung cấp để đảm bảo tiến độ dự án. Vì vậy, kinh phí dành cho đào tạo, bồi dƣỡng, chế độ đãi ngộ, lƣơng thƣởng cũng nhƣ các công tác khác gặp nhiều khó khăn.
Chƣơng 4
ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY DỰNG VÀ NHÂN LỰC VIỆT NAM
4.1. Bối cảnh, định hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần Xây dựng và Nhân lực Việt Nam giai đoạn 2020-2025 Nhân lực Việt Nam giai đoạn 2020-2025
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và xu hƣớng hội nhập quốc tế, khoa học công nghệ thế giới ngày càng phát triển mạnh mẽ, sự cạnh tranh trong nƣớc và quốc tế ngày càng trở nên khốc liệt, gay gắt đòi hỏi mỗi tổ chức, DN cần phải xây dựng cho mình một định hƣớng, chiến lƣợc và tầm nhìn sâu rộng để thích ứng, tồn tại và phát triển.
Hiện nay, nền kinh tế của nƣớc ta đang ngày càng phát triển và hội nhập. Cánh cửa thị trƣờng xây dựng sẽ ngày càng rộng mở, ngành công nghiệp xây dựng cũng sẽ chịu ảnh hƣởng ngày càng lớn. Các DN xây dựng nƣớc ngoài vào thị trƣờng Việt Nam sẽ nhiều hơn, với lợi thế trình độ, năng lực quản lý cao, tài chính dồi dào, kỹ thuật tiên tiến, cơ chế hợp lý,v.v.chắc chắn sẽ khiến cho các DN xây dựng trong nƣớc phải cạnh tranh khốc liệt hơn đồng thời đây cũng là động lực mới để thúc đẩy cải cách thể chế, đẩy mạnh chuyển đổi cơ chế hoạt động kinh doanh,v.v.của các DN xây dựng trong nƣớc. Bên cạnh đó, xu thế hội nhập sẽ giúp cho các DN xây dựng Việt Nam có nhiều cơ hội để mở rộng thị trƣờng quốc tế. Tuy nhiên, để có thể cạnh tranh và tham gia đấu thầu, thi công các dự án, công trình quốc tế, đòi hỏi các DN xây dựng Việt Nam cần phải liên tục nâng cao trình độ quản lý, năng lực thi công, tay nghề CBCNV, đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực tài chính,v.v.
Do đó, với tầm nhìn trở thành nhà thầu chuyên nghiệp, nhà đầu tƣ tin cậy và uy tín hàng đầu tại Việt Nam, Công ty cổ phần Xây dựng và Nhân lực
Việt Nam phải chuẩn bị đầy đủ và luôn trong tƣ thế sẵn sàng. Công ty cần phải khẩn trƣơng nâng cao trình độ, năng lực quản lý, tính chuyên nghiệp, trang bị công nghệ kỹ thuật cao, cải thiện cơ chế hoạt động kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh về mọi mặt đế đón nhận những cơ hội và thách thức mới. Công ty đã đƣa ra các định hƣớng phát triển nhƣ sau:
Đảm bảo năng lực thực hiện các hạng mục công trình xây dựng với yêu cầu khắt khe nhất của khách hàng. Không ngừng đào tạo, nâng cấp tay nghề đội ngũ kỹ thuật. Đầu tƣ các trang thiết bị hiện đại phục vụ cho việc hoàn thành tốt tiến độ dự án.
Tối đa hóa lợi nhuận nhằm duy trì nền tảng tài chính vững mạnh và để đảm bảo lợi ích cho các cổ đông của Công ty, song song với việc thực hiện tốt trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (tạo công ăn việc làm, giảm tỷ lệ thất nghiệp, góp phần xóa đói giảm nghèo tại các địa phƣơng nơi Công ty có dự án).
Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức kỷ luật, phẩm chất đạo đức tốt, trình độ kỹ thuật cao, có tinh thần trách nhiệm trong công việc, tác phong chuyên nghiệp. Gia tăng số lƣợng và chất lƣợng đội ngũ lao động trực tiếp lành nghề, đƣợc đào tạo bài bản. Đặc biệt, hoàn thiện công tác QLNL đảm bảo tính khoa học, hƣớng tới nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, khuyến khích tính sáng tạo và tạo động lực cho NLĐ để tăng năng suất, hiệu quả lao động.
Tăng cƣờng đào tạo, bồi dƣỡng nhằm đổi mới tƣ duy, trình độ, tay nghề của mỗi CBCNV Công ty trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo ra những chuyển biến thực sự về chất trong đội ngũ NLĐ.
Cải tiến chế độ đãi ngộ và tiền lƣơng, tiền thƣởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và năng suất, hiệu quả sản xuất kinh doanh để CBCNV ổn định cuộc sống và yên tâm làm việc,