7. Kết cấu của luận văn
4.3 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của người lao động tại công ty cổ phần
Pygemaco
Kết quả nghiên cứu cho thấy các vấn đề về quản trị nguồn nhân lực của công ty được người lao động đánh giá chưa cao. Sau khi nhận diện được các thành phần chính và thứ tự tác động của các thành phần quan sát đến sự thỏa mãn của nhân viên, công ty nên tập trung giải quyết những vấn đề liên quan sau: (1) Đặc điểm công việc, (2) trả lương theo chất lượng công việc, (3) cấp trên, (4) đồng nghiệp, (5) phúc lợi, (6) môi trường làm việc và (7) đào tạo thăng tiến. Qua phương trình hồi quy ta thấy các biến nào có trọng số càng cao thì có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn càng cao. Do đó ta chú trọng đến yếu tố này. Do đó, tôi xin đề xuất một vài kiến nghị đối với Ban giám đốc công ty cổ phần Pygemaco như sau:
Thứ nhất, nâng cao hơn nữa chất lượng của việc trả lương tương xứng với kết quả. Theo kết quả nghiên cứu, mức độ thỏa mãn về Trả lương theo chất lượng công việc (gồm 2 thành phần Lương thưởng và Đánh giá thực hiện công việc) tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động. Như vậy trong vấn đề lương thưởng và đánh giá thực hiện công việc, có hai việc mà công ty cần xem xét là mức lương thưởng và việc trả lương thưởng thông qua các đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Vì theo đánh giá của người lao động thì sự thỏa mãn ở những nội dung này là chưa cao.
Việc sản xuất kinh doanh của công ty một phần mang tính thời vụ, phụ thuộc vào đơn hàng. Có những lúc đơn hàng nhiều đòi hỏi phải làm thêm giờ nhưng chính sách của công ty lại chưa quan tâm đến vấn đề này. Hơn nữa, là một đơn vị chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước nên việc thực hiện chính sách tiền lương cũng bị ảnh hưởng nhất định từ cơ chế trả lương từ thời doanh nghiệp nhà nước như: chưa mạnh dạn trả
lương cho những người thực sự có đóng góp nhiều, trả lương theo kiểu bình quân nên không tạo được động lực kích thích người lao động đồng thời gây nên cảm nhận việc trả lương là không công bằng. Chính sách lương thưởng của công ty vẫn còn thiếu minh bạch, nhân viên không biết rõ về các chính sách này. Việc đánh giá thực hiện công việc để trả lương, thưởng ở công ty vẫn còn mang tính hình thức thông qua xét thi đua cuối năm, thông qua nhận xét của người quản lý trực tiếp nên thiếu khách quan, công bằng và không đầy đủ, chính xác nên bỏ sót nhân viên tích cực nhưng lại được đánh giá ngang bằng với những nhân viên khác. Từ dó dẫn đến việc đánh giá để trả lương, thưởng không được nhân viên hào hứng, không tạo ra được động lực làm việc.
Do đó, vấn đề trước mắt là công ty phải rà soát, điều chỉnh đơn giá tiền lương ở mức hợp lý hơn. Ngoài ra, công ty cũng nên thường xuyên xem xét điều chỉnh mức lương cho từng cá nhân dựa trên năng lực của họ. Mức lương, thưởng chi trả phải dựa trên hiệu quả và chất lượng công việc của họ. Đối với bộ phận phân xưởng làm việc trong điều kiện độc hại phải có chế độ phụ cấp độc hại, hỗ trợ tiền ăn giữa ca, khám sức khỏe định kỳ và theo dõi bệnh nghề nghiệp. Việc trả lương công bằng là một yếu tố rất quan trọng. Người lao động rất muốn biết công ty trả lương như thế nào. Họ có thể nhận được mức lương, thưởng hợp lý nhưng nếu cảm thấy chính sách lương của công ty không công bằng cũng dẫn đến việc không thỏa mãn với chính sách lương thưởng của công ty.
Để nhân viên có được sự thỏa mãn với các khoản thưởng, công ty phải xây dựng cho mình chính sách thưởng rõ ràng và toàn diện ngay từ ban đầu với các mức thưởng cụ thể cho từng thành tích cụ thể. Đến lúc xét thưởng, công ty phải dựa vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên mà có mức thưởng cho hợp lý, phải tránh thưởng tràn lan bình quân thường thấy ở các đơn vị nhà nước vì nó ít có tác dụng tạo sự thỏa mãn hay động viên người lao động làm việc tốt hơn mà được xem như là một khoản lương khác vì khoản thưởng này không phụ thuộc vào hiệu suất làm việc của họ. Ngoài ra, bên cạnh những phần thưởng về vật chất thì phần thưởng về tinh thần như những lời tán dương, động viên cũng có vai trò hết sức quan trọng. Vì vậy, công ty cần xây dựng một chính sách tiền lương nhất quán, thực hiện đánh giá nhân viên một cách khoa học, chính xác với năng lực, điều kiện hoàn cảnh công việc cụ thể. Gắn
tiền lương, thưởng với kết quả làm việc của nhân viên sẽ giúp phát huy vai trò kích thích lao động của công cụ tiền lương.
Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc làm căn cứ chi trả lương dựa trên bảng mô tả công việc chi tiết đã được xây dựng. Mỗi tiêu chí sẽ được chấm điểm, nhận xét từ nhân viên và cán bộ quản lý trực tiếp. Nhân viên sẽ tự đánh giá về bản thân cũng như kết quả công việc của mình thông qua một bản tự nhận xét. Tiếp đến, cán bộ quản lý trực tiếp sẽ nhận xét về nhân viên theo các tiêu chí trên. Nếu có sự không thống nhất thì cán bộ quản lý và nhân viên sẽ trực tiếp trao đổi để đi đến kết quả cuối cùng. Tuy nhiên, việc này vẫn đòi hỏi có sự công tâm trong đánh giá của các cán bộ lãnh đạo.
Thứ hai, cấp trên cần quan tâm, hòa đồng đối với nhân viên. Theo kết quả nghiên cứu, mức độ thỏa mãn về Cấp trên tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động. Trong thành phần “Cấp trên” có 4 biến tác động đến sự thỏa mãn là: Lãnh đạo quan tâm đến nhân viên; Nhân viên được sự hỗ trợ của cấp trên trong công việc; Lãnh đạo lắng nghe quan điểm và suy nghĩ nhân viên; Cấp trên coi trọng khả năng và sự đóng góp của nhân viên. Một người lãnh đạo giỏi nhất thiết phải tạo được sự tin tưởng, nể trọng của nhân viên. Muốn vậy, lãnh đạo phải lắng nghe, hiểu được nhân viên của mình. Lãnh đạo cần hiểu rằng mối quan hệ với người lao động không chỉ là mối quan hệ cấp trên cấp dưới mà cần phải tạo điều kiện cho nhân viên phát triển nghề nghiệp, chuyên môn và cả bản sắc, trí tuệ cá nhân. Vì vậy, sự chu đáo tân tâm, quan tâm đến cấp dưới của nhà lãnh đạo là hết sức cần thiết để phát triển một lực lượng lao động giỏi, tận tâm với công việc và trung thành với công ty. Tuy nhiên, phong cách làm việc của lãnh đạo công ty chưa được người lao động đánh giá cao, vẫn còn sự độc đoán, ít lắng nghe ý kiến của nhân viên. Ngoài ra, một số lao động mới tuyển có trình độ chuyên môn nhưng chưa có kinh nghiệm làm việc và phải thử việc với mức lương thấp nên dễ chán nản và ra đi khi có cơ hội.
Do đó, lãnh đạo cần quan tâm hơn nữa đến đời sống của người lao động, lắng nghe tâm tư nguyện vọng của người lao động cũng như coi trọng những người có khả năng chuyên môn cao, năng lực làm việc tốt. Đồng thời, tạo điều kiện để người lao động tham gia lao động sáng tạo, đóng góp ý kiến, mạnh dạn đề xuất phương án cải tiến phương thức làm việc. Ngoài ra, lãnh đạo cần tạo được sự nể trọng, tin tưởng của nhân viên. Lãnh đạo cần có tác phong lịch thiệp, hòa nhã, luôn lắng nghe tâm tư,
nguyện vọng của nhân viên. Cần quan tâm, hỗ trợ nhân viên trong những trường hợp nhân viên gặp khó khăn không tự giải quyết được. Đặc biệt, vấn đề đối xử công bằng với nhân viên phải được đặc biệt chú ý bởi đây là vấn đề hết sức nhạy cảm, nếu xử lý không đúng sẽ gây ức chế cho nhân viên, làm nhân viên cảm thấy bất mãn về lãnh đạo. Sự công bằng của lãnh đạo là yếu tố quan trọng tác động đến sự thỏa mãn của người lao động. Không chỉ công bằng trong việc phân chia công việc, đánh giá thực hiện công việc, khen thưởng mà lãnh đạo công ty còn phải công bằng trong việc đối xử với nhân viên, tạo điều kiện để họ được thăng tiến.
Định kỳ hàng năm hoặc nửa năm nên tổ chức thực hiện cho nhân viên đánh giá và đóng góp ý kiến cho lực lượng quản lý trực tiếp của mình cũng như Ban giám đốc. Việc này sẽ giúp cho lãnh đạo kịp thời biết được những điểm yếu làm cho nhân viên không hài lòng về họ để có những điều chỉnh hợp lý. Lãnh đạo cần phải có ý thức tiếp thu, đánh giá lại những nhận xét của nhân viên về mình để từ đó có phương thức sửa đổi cho phù hợp. Lãnh đạo công ty cần quan tâm, chú ý lắng nghe những cuộc thảo luận của nhân viên và hãy xem đó là việc hết sức quan trọng. Thông các cuộc tranh cãi hay thảo luận của nhân viên cấp dưới, đặc biệt là người lao động, lãnh đạo công ty sẽ tìm hiểu về vấn đề đó. Điều này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy kính trọng đối với cấp trên hơn vì họ biết cấp trên luôn theo sát và tìm hiểu các mối quan tâm của nhân viên.
Trong những buổi họp, lãnh đạo hãy thể hiện sự gần gũi và tôn trọng đối với nhân viên thay vì quát nạt hay cáu giận mà thay vào đó hãy cảm ơn mọi người vì đã cố gắng hết mình cho công ty và khuyến khích họ đưa ra giải pháp để giải quyết vấn đề của cuộc họp. Đôi khi, lãnh đạo công ty cần phải sử dụng những cuộc họp để khích lệ nhân viên cấp dưới. Tại những cuộc họp sẽ tiến hành biểu dương những sáng kiến hay của nhân viên, tìm hiểu và gợi mở để nhân viên đó chia sẻ kinh nghiệm của mình cho các nhân viên khác. Lãnh đạo cần tập trung hướng tới giúp đõ nhân viên cải thiện kết quả làm việc chứ không nên tập trung vào những gì nhân viên làm sai hay thiếu sót. Những lời phê bình đối với nhân viên cần mang tính xây dựng đan xen với những lời khen ngợi. Chẳng hạn như “Anh đã làm tốt công việc này nhưng hình như có gì đó chưa được hoàn mỹ lắm. Hãy nỗ lực để cải thiện nhé”. Bằng việc đưa ra lời phê bình ở giữa những lời khen ngợi, các nhà quản lý sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên trong công việc.
Thứ ba, tăng cường sự hợp tác giữa các đồng nghiệp trong công ty. Trong thành phần “Đồng nghiệp” có 3 biến tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên gồm: Đồng nghiệp sẵn lòng giúp đỡ; Đồng nghiệp tận tụy hoàn thành công việc; Đồng nghiệp thân thiện hòa đồng. Trong các yếu tố của thành phần “Đồng nghiệp” thì yếu tố “Đồng nghiệp sẵn lòng giúp đỡ” có giá trị trung bình cao nhất. Sở dĩ như vậy là do đa phần người lao động đã làm việc với nhau tại công ty lâu năm, có sự am hiểu nhất định nên thân thiện, phối hợp giúp đỡ nhau trong công việc. Ngoài ra, các yếu tố, “Đồng nghiệp hòa đồng” và “Đồng nghiệp tận tụy trong công việc” cũng được đánh giá ở mức khá là do trong công ty chưa có sự phân chia các nhóm, nhân viên đều thân thiện và không có sự cạnh tranh cao nên yếu tố đồng nghiệp được đánh giá cao. Đa số nhân viên công ty đều làm việc có ý thức, tự giá cao nên việc đánh giá tận tụy trong công việc là hợp lý.
Công ty nên xây dựng các quy chế làm việc nhằm tạo môi trường sao cho có sự phối hợp, giúp đỡ lẫn nhau của mọi người trong công ty, tạo sự thân thiện, gắn bó với nhau trong công việc. Ngoài ra, cần phải tránh xảy ra tình trạng thiên vị hoặc thành kiến đối với bất kỳ cá nhân người lao động nào trong công ty.
Xây dựng các bảng mô tà chi tiết cho từng chức danh công việc. Bảng mô tả cần nêu rõ những nhiệm vụ chi tiết và những yêu cầu cụ thể cho từng công việc cơ bản (như trình độ, giới tính, chuyên môn…) nhưng có thể không gò bó về cách thức thực hiện (trừ những trường hợp có quy định hướng dẫn thực hiện theo quy trình) nhằm phát huy tính sáng tạo của nhân viên. Mỗi công việc đều có tiêu chuẩn và các yêu cầu về trình độ, tính cách, kinh nghiệm, tuổi… Các yêu cầu này cũng phải đi liền với bảng mô tả công việc để giúp cho việc tuyển dụng và giao việc được chính xác, hợp lý và tránh lãng phí nguồn lực lao động.
Phân bổ lao động đúng theo vị trí đăng tuyển. Việc đánh giá năng lực người lao động trong quá trình tuyển dụng cũng cần dựa trên bảng mô tả công việc đã xây dựng để tuyển nhân sự phù hợp. Giao đúng việc sẽ giúp cho nhân viên phát huy được năng lực của mình, làm việc có năng suất, hiệu quả cũng như không ngừng nâng cao kỹ năng nghề nghiệp nhằm tạo ra động lực cũng như sự hứng thú trong công việc.
Xác định rõ và cho người lao động cũng như mọi người thấy được vai trò của công việc và mức độ đóng góp, mức độ quan trọng của nó đối với công ty; điều này sẽ giúp cho người lao động khẳng định được vai trò của bản thân và công việc mình thực hiện tạo ra động lực làm việc tốt hơn.
Thứ tư, cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên. Đơn giản hóa hệ thống quản lý, phân chia chức năng rõ ràng cho từng bộ phận từ tổng công ty trở xuống giảm sự chồng chéo trong quản lý. Đơn giản hóa các thủ tục hành chính, quy trình phê duyệt giúp công việc thực hiện nhanh hơn, giảm thiểu chi phí, thời gian cũng như công sức người lao động. Cung cấp đầy đủ công cụ cũng như quyền hạn khi giao việc cho nhân viên, tạo cho họ sự linh động và sáng tạo trong quá trình thực hiện.
Việc chia sẻ thông tin trong công ty cần có quy định một cách rõ ràng trách nhiệm cũng như thời gian công bố. Những thông tin liên quan đến quyền lợi của nhân viên phải được công bố rộng rãi, kịp thời chứ không để tình trạng hôm nay công bố, hôm sau đã áp dụng hoặc hết thời hạn thực hiện.
Phát triển văn hóa doanh nghiệp tạo ra một môi trường chung thân thiện giúp người lao động cảm thấy thoải mái và hài lòng khi sống và làm việc tại công ty. Công ty cần thường xuyên tổ chức giao lưu, trao đổi giữa các phòng ban với nhau trong cũng như ngoài công việc để tạo giúp cho nhân viên có cơ hội gặp mặt một cách thân tiện thoải mái.
Thứ năm, tạo điều kiện, hỗ trợ về mặt tài chính và thời gian để nhân viên được tham gia các khóa đào tạo về nâng cao năng lực, tay nghề đối với các lao động phổ thông, lao động làm việc tại các cửa hàng. Tăng cường các chính sách hỗ trợ cho nhân viên tham gia học tập nâng cao trình độ ngoại ngữ, học cao học, đại học bằng 2… bằng các hình thức cử cán bộ đi học hoặc hỗ trợ một phần kinh phí để các nhân viên tham gia các khóa học chuyên sâu. Ngoài ra, cần tăng cường các hình thức đào tạp, tập huấn bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên được tham gia các lớp đào tạo, tập huấn do các cơ quan, trường đại học trên địa bàn tỉnh tổ chức nhằm nâng cao năng lực chuyên môn cũng như nắm bắt được thông tin, chính sách mới phục vụ cho công việc. Có chính sách thăng tiến rõ ràng cho các nhân viên có năng lực tích cực tham gia học tập nâng cao trình độ, đóng góp nhiều cho công ty. Những nhân viên này sau khi được đánh giá kết quả đầy đủ sẽ được thăng tiến lên chức vụ cao hơn nhằm đảm nhiệm những vị trí mới phù hợp với năng lực và có cơ hội thử thách với lĩnh vực mới.
Xác định nhu cầu, sở thích công việc của nhân viên, tạo điều kiện cho họ có cơ hội thử thách với lĩnh vực họ quan tâm. Hầu hết mọi nhân viên đặc biệt là những nhân