5. Bố cục của luận văn
3.2.2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực về số lượng và cơ cấu
3.2.2.1. Hoạch định phát triển nguồn nhân lực
Theo kết quả điều tra cán bộ, nhân viên làm việc tại các chi nhánh NHTM cho thấy chỉ có 59 ý kiến (chiếm 19,47%) cho rằng, ngân hàng của họ hiện chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực bằng văn bản. Còn lại 80,53% cho rằng chi nhánh của họ có chiến lược phát triển nguồn nhân lực (Biểu đồ 3.4).
Biểu đồ 3.4 Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực bằng văn bản
(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả)
Kết quả phỏng vấn nhanh cán bộ quản lý tại các chi nhánh NHTM trên địa bàn cho thấy, hầu hết các NHTM hiện nay đều có chiến lược phát triển nguồn nhân lực bằng văn bản cụ thể. Các chiến lược này được xây dựng dựa trên chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân sự của toàn ngân hàng. Sau đó, dựa vào thực trạng thị trường kinh doanh, mục tiêu kinh doanh và đặc điểm về nhân lực hiện có, các chi nhánh sẽ hoạch định và xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện của từng chi nhánh.
Chẳng hạn như chiến lược nhân sự cho giai đoạn 2015 - 2018 của NHTM cổ phần Công thương (VietinBank) bao gồm có 8 nội dung chính, nhưng tại chi nhánh Thái Nguyên, chiến lược nhân sự tập trung vào 5 nội dung, mục tiêu chính:
1. Kế hoạch hóa nguồn lực và cơ cấu nhân sự: Kế hoạch nguồn lực bám sát kế hoạch kinh doanh; dịch chuyển cơ cấu nhân sự đảm bảo cân đối, hiệu quả giữa nhân sự kinh doanh và nhân sự hỗ trợ, nhân sự chiến lược và nhân sự tác nghiệp.
2. Đào tạo: Đảm bảo sự gắn kết giữa hoạt động đào tạo cán bộ với các quy trình nhân sự khác; đa dạng hóa hình thức đào tạo đảm bảo tính linh hoạt, hiệu quả đối với các đơn vị, cán bộ.
3. Quản lý hiệu quả công việc: Hiện đại hóa công tác đánh giá cán bộ; xây dựng văn hóa đánh giá là cơ hội để thấu hiểu nhu cầu đào tạo, phát triển cán bộ.
4. Quản lý nhân tài: Tìm kiếm, nhận diện nhân tài bằng quy trình, công cụ, tiêu chí thống nhất; chủ động hỗ trợ, đào tạo, phát triển và nâng cao mức độ gắn kết của nhân tài.
5. Tiền lương và đãi ngộ: Duy trì nguyên tắc trả lương theo vị trí, hiệu quả công việc; dịch chuyển cơ cấu tiền lương, cách thức trả lương nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh; tăng cường đãi ngộ để gắn kết cán bộ bền vững.
Biểu đồ 3.5. Đánh giá về chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá về chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại các chi nhánh NHTM (Biểu đồ 3.5) cho thấy Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của các chi nhánh phù hợp với chiến lược kinh doanh (tỷ lệ đồng ý 74,2%); Các chi nhánh cũng đã cụ thể chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho từng giai đoạn (tỷ lệ đồng ý 75,5%); Các nội dung (mục tiêu, yêu cầu, cách thức,…) trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực được thể hiện rõ ràng (tỷ lệ đồng ý 72,9%).
Tuy nhiên, có gần 30% người được phỏng vấn chưa đánh giá cao về chiến lược phát triển nguồn nhân lực của các chi nhánh NHTM bởi một số chi nhánh NHTM mới mở chưa hoạch định cũng như chưa có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cụ thể. Ngoài ra, trong quá trình thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực của các chi nhánh NHTM là thông tin đến nhân viên chưa được thực hiện tốt nên nhiều nhân viên chưa biết đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng. Đây là nội dung các ngân hàng cần quan tâm hơn để nâng cao hiệu quả của chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
3.2.2.2. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Tùy thuộc vào chiến lược phát triển nguồn nhân lực, mỗi chi nhánh sẽ có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phù hợp. Nhưng nhìn chung, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại các chi nhánh NHTM trên địa bàn tỉnh được chia làm hai nhóm:
Nhóm thứ nhất là các kế hoạch nhằm từng bước hiện thực hoá các chương trình lớn đã được hoạch định dài hạn từ trước. Nó thông thường liên quan đến việc định hình các ý tưởng, sáng kiến mới; hay thiết lập và thử nghiệm các ứng dụng mới trong phát triển nguồn nhân lực. Các kế hoạch loại này được phụ trách bởi các nhóm dự án thành lập có thời hạn; thường có sự tham gia của tư vấn bên ngoài cũng như nhận sự bảo trợ trực tiếp của một (một số) quản lý cấp cao.
Nhóm thứ hai là các kế hoạch thực thi chức năng như kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo hay kế hoạch sử dụng nhân lực. Nó được chịu trách nhiệm bởi bộ phận nhân sự. Bộ phận này hoạt động thường xuyên, ít cần thuê tư vấn bên ngoài, cũng không đòi hỏi sự bảo trợ trực tiếp từ lãnh đạo.
Thông thường, các kế hoạch nhân sự chủ chốt tại các chi nhánh đều được xây dựng, triển khai và tổng kết theo chu kỳ năm, hướng tới các mục tiêu ngắn và trung hạn. Sau đó, tuỳ vào yêu cầu công tác trong từng mặt mà được tiếp tục phân nhỏ giai đoạn thành các kế hoạch quý, kế hoạch tháng.
Biểu đồ 3.6. Các loại kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh
(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả)
Theo kết quả điều tra cán bộ, nhân viên làm việc tại các chi nhánh NHTM cho thấy chiếm đến gần 50% các chi nhánh NHTM có kế hoạch phát triển nhân lực cho 2 năm trở lên, còn lại 33,7% có kế hoạch cho từ dưới 1 năm trở xuống.
Ngoài ra, kiểm định Chi - bình phương còn cho thấy có mối liên hệ giữa các NHTM với loại kế hoạch được thiết lập. Cụ thể, với cặp giả thiết:
H0: Nhóm NHTM và loại kế hoạch được thiết lập độc lập trên tổng thể H1: Nhóm NHTM và loại kế hoạch được thiết lập phụ thuộc trên tổng thể Với giá trị Sig. (P-value) = 0,00 <0,05 ta có thể bác bỏ giả thuyết H0, chấp nhận H1 (Phụ lục 6). Như vậy, với độ tin cậy 95%, có thể nói rằng giữa loại hình NHTM với loại kế hoạch được thiết lập có mối quan hệ với nhau trên tổng thể. Mức độ mạnh của mối tương quan này là 29,8% (Hệ số Phi = 0,298). Bảng phân tích chéo cho thấy, các chi nhánh NHTM Nhà nước thường lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho 2 năm trở lên (chiếm tỷ lệ 64,4%), trong khi đó tỷ lệ các chi nhánh NHTM Tư nhân lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho từ 1 năm trở xuống (38,0%) và cho từ 2 năm trở lên là ngang nhau (36,8%).
Hệ thống kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại các chi nhánh NHTM được thiết lập đồng bộ, tuân thủ các quy định của pháp luật và có tính khả thi tốt. Các bản kế hoạch đã quan tâm khá toàn diện đến các khía cạnh như: mục tiêu, nội dung và cách thức thực hiện công việc; dự trù nguồn lực; quy định tiến độ và trách nhiệm cá nhân. Tuy nhiên, phần lớn các kế hoạch phát triển nguồn nhân lực chưa xác định được một cách cụ thể và khoa học các phương pháp kiểm soát. Hoạt động kiểm soát gần như được mặc định và bị phụ thuộc lớn vào năng lực của người phụ trách.
3.2.2.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Trong giai đoạn 2014 - 2016, hầu hết các chi nhánh NHTM trên địa bàn tỉnh đều có cán bộ được tuyển dụng mới. Điều này cho thấy các ngân hàng vẫn có nhu cầu tuyển dụng. Năm 2014, số cán bổ được tuyển mới ở một số chi nhánh NHTM trên địa bàn tỉnh là 47 người, năm 2015 là 46 người, đến năm 2016 là 63 người (Bảng 3.3).
Bảng 3.3 Số lượng cán bộ được tuyển dụng mới tại một số chi nhánh NHTM
Ngân hàng
Số cán bộ được tuyển dụng mới
(Đơn vị: người) Tổng Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Ngân hàng Công thương Thái Nguyên 10 11 13 34 Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn Thái Nguyên 11 9 13 33
Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển
VN - Chi nhánh TN 6 5 10 21
Ngân hàng Quốc tế - Chi nhánh tại TN 0 0 0 0
Ngân hàng VP Bank - Chi nhánh tại TN 1 2 4 7
Ngân hàng Hàng hải - Chi nhánh tại TN 0 0 0 0
Ngân hàng Quốc dân- Chi nhánh TN 19 17 20 56
Ngân hàng TMCP Á Châu ACB 0 2 3 5
Tổng 47 46 63 161
Tìm hiểu thực tiễn quá trình tuyển dụng tại chi nhánh các NHTM cũng cho thấy một số đặc điểm:
- Đối với các NHTM có quy mô lớn như NHTM Cổ phần Công thương, NHTM Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, NHTM Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, hoạt động tuyển dụng diễn ra thường xuyên hàng năm theo đợt. Trong khi đó, ở các NHTM có quy mô nhỏ như NHTM Cổ phần Á Châu, NHTM Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng hoạt động tuyển dụng diễn ra không thường xuyên và thường chỉ tuyển dụng khi có nhân viên nghỉ việc hoặc khi ở thêm phòng giao dịch.
- Các chi nhánh cũng đã chuẩn hoá được hệ thống bản mô tả công việc với tất cả các vị trí chức danh. Đảm bảo cung cấp tốt các tiêu chuẩn cho công tác tuyển dụng.
- Thông tin tuyển dụng được đăng tải trên các kênh trực tuyến (đa phần là không mất phí) và có thông báo nội bộ qua hòm thư điện tử cá nhân (để tìm kiếm ứng viên từ nguồn bạn bè, người thân của nhân viên). Ứng viên cũng được khuyến khích gửi hồ sơ trực tuyến.
- Thời gian thực hiện xong một quy trình tuyển dụng khoảng 15 - 20 ngày (không bao gồm thời gian đăng thông báo và tiếp nhận hồ sơ).
Theo đánh giá có 303 cán bộ, nhân viên làm việc tại các chi nhánh NHTM cho thấy, hoạt động tuyển dụng của các chi nhánh hiện nay được đánh giá cao. Cụ thể: Có 86,4% người được phỏng vấn đồng ý với nhận định “Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên được xác định cụ thể, rõ ràng”. Quy trình tuyển dụng cũng đảm bảo độ chính xác nên “Người được tuyển dụng có đủ phẩm chất, năng lực để thực hiện công việc” (tỷ lệ đồng ý là 86,8%).
Biểu đồ 3.7. Đánh giá về công tác tuyển dụng nhân sự
(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả)
Nhìn chung, công tác tuyển dụng nhân sự tại chi nhánh NHTM trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên mang nhiều nét hiện đại của việc ứng dụng công nghệ; góp phần rút ngắn thời gian, khoảng cách và tiết giảm được chi phí. Việc tuyển dụng đã thể hiện được sự minh bạch, tính tin cậy và khách quan cao. Mặc dù vậy, theo tìm hiểu tại các chi nhánh NHTM chưa có hình thức thu thập thông tin phản hồi của ứng viên để phục vụ hoàn thiện công tác tuyển dụng.
3.2.2.4. Bố trí, sử dụng lao động
Đại đa số các nhân viên được tuyển mới vào làm tại các chi nhánh ngân hàng đều là những người trẻ và đã qua trường lớp đào tạo. Do đó, việc tổ chức bố trí nhân lực có nhiều điểm thuận lợi. Nhờ hệ thống mô tả công việc đã được chuẩn hoá và quy trình tuyển dụng minh bạch, việc tuyển được đúng người cũng giúp việc bố trí nhân lực sau đó đơn giản hơn.
Theo đánh giá của mẫu nghiên cứu, có 84,8% đồng ý với nhận định “Việc bố trí, sử dụng lao động của ngân hàng hiện nay là hợp lý”. Tỷ lệ người đồng ý với nhận định “Người được tuyển dụng được làm công việc phù hợp với năng lực” cũng khá cao là 75,8%. (Biểu đồ 3.8)
Biểu đồ 3.8: Đánh giá về việc bố trí, sử dụng lao động
(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả)