5. Bố cục của luận văn
4.2.1 Nhóm giải pháp đối với các chi nhánh NHTM
4.2.1.1 Xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh
Để phát triển bền vững, các NHTM cần xây dựng chiến lược/kế hoạch kinh doanh và đi đôi với nó là việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Với thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại các NHTM trên địa bàn tỉnh hiện nay cho thấy, để xây dựng được chiến lược phát triển nguồn nhân lực trước hết, người đứng đầu các chi nhánh phải tự nâng cao nhận thức, vai trò của mình trong công tác phát triển nguồn nhân lực. Cùng với sự thay đổi nhận thức của người đứng đầu, các chi nhánh NHTM cũng cần xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh của ngân hàng để có nhân lực thực hiện chiến lược kinh doanh của mình. Sự phù hợp này được thể hiện trên cả 3 khía cạnh quan trọng bao gồm: Sự phù hợp giữa tầm nhìn & mục tiêu của chiến lược kinh doanh với tầm nhìn & mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất; Sự liên hệ tương tác giữa đánh giá thực trạng hoạt động ngân hàng theo mô hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) với sự đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại ngân hàng; Sự phù hợp giữa các kế hoạch kinh doanh nhằm triển khai chiến lược (kế hoạch nguồn vốn, kế hoạch nghiên cứu và phát triển, kế hoạch tín dụng, kế hoạch quản trị rủi ro...) với kế hoạch quản trị nguồn nhân lực (tuyển dụng và lựa chọn, phân công công việc và đánh giá kết quả, đào tạo và phát triển cũng như đào tạo đội ngũ kế nhiệm).
Trong công tác hoạch định, xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, các NHTM có thể xem xét sử dụng dịch vụ của các tổ chức tư vấn uy tín của quốc tế và trong nước. Việc làm này một mặt giúp các ngân hàng tiết giảm được một phần chi phí để dành đầu tư cho các công tác khác của phát triển nhân lực. Mặt khác, các tổ chức tư vấn nhân sự thường có sự am hiểu hơn về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với thể chế địa phương, văn hoá vùng miền, tập quán lao động và các điều kiện kinh doanh khác. Tuy nhiên, nếu kinh phí dành cho phát triển nguồn lực hạn hẹp, các ngân hàng có thể sử dụng chính nguồn nhân lực hiện tại của mình để xây dựng chiến lược. Với cách làm này, những người phụ trách về phát triển nguồn nhân lực cần tham dự các khóa đào tạo về xây dựng kế hoạch kinh doanh, chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Khi xây dựng chiến lược/kế hoạch phát triển nguồn nhân lực nên xây dựng từ dưới lên và có sự tham gia của cán bộ, nhân viên, có như vậy thì mới có sự cam kết thực hiện chiến lược từ các cán bộ, nhân viên.
Để công tác phát triển nguồn nhân lực được thực hiện một cách bài bản và chuyên nghiệp, các chi nhánh NHTM trên địa bàn tỉnh cũng nên thành lập một bộ phận chuyên trách về hoạt động phát triển nguồn nhân lực. Tùy theo quy mô của từng chi nhánh mà các cá nhân phụ trách về phát triển nguồn nhân lực có thể tách thành một phòng ban riêng hoặc là một bộ phận nằm trong phòng nhân sự. Chức năng của cán bộ chuyên trách về phát triển nguồn nhân lực bao gồm: (1) Quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc; (2) Quản lý các hoạt động của PTNNL: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, giám sát và điều phối hoạt động PTNNL; (3) Lập kế hoạch chiến lược PTNNL trong doanh nghiệp; (4) Nâng cao vai trò của PTNNL trong doanh nghiệp.
4.2.1.2 Nhóm giải pháp nhằm đảm bảo sự cân đối về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực
a) Hoàn thiện quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Trong thời gian tới, trên cơ sở số lượng và cơ cấu trình độ nguồn nhân lực của các chi nhánh và dự báo về cán bộ, nhân viên, các chi nhánh NHTM cần hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực và tập trung vào các giải pháp sau:
- Một là, phân tích hiện trạng và diễn biến nguồn nhân lực về số lượng, cơ cấu và chất lượng. Để làm điều này cần thu thập đầy đủ các thông tin như: Số lượng và chất lượng cán bộ nhân viên của toàn ngân hàng cũng như ở từng bộ phận phòng ban; Số lượng nam, nữ và chức vụ quân trong toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận của chi nhánh; Tháp tuổi và thâm niên công tác của cán bộ, nhân viên; Tình hình sử dụng thời gian lao động của chi nhánh; Tình hình năng suất lao động bình quân; Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một số năm qua; Tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển trong một số năm gần đây; Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua...
- Hai là, cân đối nguồn nhân lực, giải quyết lao động thừa hoặc thiếu một cách hợp lý nhất. Trong nội dung này cần chú ý: Phân tích mức cung nội bộ; Phân tích mức cung ở thị trường lao động bên ngoài; Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực; Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai; Xây dựng chính sách để loại bỏ, giảm thiểu những chênh lệch dự kiến; Lập sơ đồ thay thế nhân lực.
- Ba là, thường xuyên kiểm tra đánh giá việc thực hiện các kế hoạch đã đề ra một cách khoa học và kịp thời. Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện. Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách
quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi tuyển dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc v.v…
b) Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động
Dựa trên chiến lược phát triển của toàn ngành, nhu cầu tuyển dụng của ngân hàng, mỗi chi nhánh cần đưa ra chính sách tuyển dụng khoa học để thu hút nguồn nhân lực thực sự có chất lượng; khi tuyển dụng cần xem xét khả năng nhân sự cho từng vị trí tuyển dụng, phát hiện ra sở trường của mỗi cá nhân để bố trí vào vị trí phù hợp, từ đó người được tuyển dụng có thể phát huy được hết năng lực, sở trường của mình. Công tác tuyển dụng cần phải được thực hiện công khai, minh bạch, dân chủ, khách quan, công bằng, có như vậy mới tuyển được nguồn nhân lực thực sự có chất lượng vào làm việc trong hê thống ngân hàng.
Việc tuyển dụng và lựa chọn cần theo đúng chiến lược phát triển nguồn nhân lực với sự phù hợp về quy mô cũng như cơ cấu. Phương pháp tuyển dụng và lựa chọn cũng cần được lập kế hoạch rõ ràng, đặc biệt đối với nguồn nhân lực chất lượng cao là các chuyên gia cao cấp và đội ngũ lãnh đạo. Hơn thế, việc tuyển dụng lựa chọn cần phối hợp chặt chẽ với các cơ sở đào tạo để giảm tối đa chi phí và thời gian tuyển chọn trên cơ sở có tham chiếu các dự báo về nguồn nhân lực.
Bên cạnh đó, cần xây dựng các kênh thông tin phản hồi của các ứng viên tham gia thi tuyển để có cơ sở, căn cứ cho việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại các ngân hàng.
c) Hoàn thiện công tác bố trí sử dụng nguồn nhân lực
Trên tiêu chuẩn mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh đối với từng vị trí làm việc của ngân hãng đã được ban hành. Trưởng các phòng,
ban, bộ phận căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ để định biên nhân viên và đánh giá trình độ, năng lực; ưu, khuyết điểm của nhân viên để sắp xếp, bố trí lao động phù hợp với từng bộ phận dựa trên nguyên tắc: Mỗi công việc đều có người thực hiện, việc thực hiện không bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi những người phù hợp nhằm giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi một nhân viên vắng mặt thì nhân viên khác có thể thay thế vị trí để không gián đoạn quá trình sản xuất kinh doanh. Đối với công việc được thực hiện theo nhóm, ngoài bản mô tả công việc cần có sự phối hợp giữa các thành viên trong nhóm. Trong quá trình phân công, bố trí công việc, các nhân viên được quyền chia sẻ những nguyện vọng cá nhân, điểm mạnh, yếu của bản thân để được bố trí vào công việc phù hợp.
Các NHTM trên địa bàn tỉnh cũng nên học tập mô hình của các NHTM Mỹ. Theo đó, ngay khi tuyển dụng, các ngân hàng đã xác định rõ năng lực của cán bộ để hướng cán bộ vào các vị trí cụ thể như chuyên viên, chuyên gia nghiên cứu, quản lý... Từ đó, ngân hàng sẽ thiết kế chương trình đào tạo phù hợp cho từng vị trí như chuyên làm nhiệm vụ của nhân viên ngân hàng, chuyên gia nghiên cứu rủi ro và đặc biệt đào tạo những người chuyên quản lý. Điều này sẽ tránh được tình trạng phát triển theo “lối mòn” của Việt Nam “những cán bộ giỏi nghiệp vụ sẽ trở thành lãnh đạo”.
4.2.1.3. Nhóm giải pháp nhằm phát triển chất lượng nguồn nhân lực a) Hoàn thiện công tác đánh giá nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực
Để đảm bảo phát triển đúng người, cán bộ chuyên trách về nguồn nhân lực cần phối hợp với các trưởng bộ phận đánh giá đúng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực cho ngân hàng. Việc đánh giá cần gắn liền với phân tích tổ chức, với mục tiêu, chiến lược phát triển của ngân hàng và cần được đánh giá hàng năm, đánh giá một cách chủ động. Phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực có thể được thực hiện theo những bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị
Để chuẩn bị cho đánh giá nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, các ngân hàng cần tìm hiểu thông tin về: Kế hoạch phát triển của ngân hàng? Nhu cầu nhân lực của ngân hàng? Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực? Kinh phí và nguồn kinh phí đào tạo nguồn nhân lực? Lý lịch nhân viên và bản mô tả công việc.
Bước 2: Xác định sự chênh lệch trong kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Xác định rõ sự chênh lệch về kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên sẽ giúp ngân hàng xác định ai hoàn thành tốt công việc, ai không hoàn thành tốt. Sự chênh lệch này được tính bằng cách so sánh kết quả thực hiện công việc tiêu chuẩn với kết quả thực hiện công việc thực hiện thực tế
Để xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc cần: Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt được trong thực tế; tìm hiểu tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc (kết quả công việc cần đạt được); tiến hành so sánh giữa những tiêu chuẩn về kết quả công việc với những kết quả đạt trong thực tế để tìm ra khoảng cách.
Bước 3: Phát hiện nguyên nhân của khoảng cách
Nguyên nhân của việc tồn tại khoảng cách về thực hiện công việc của nhân viên có thể là:
- Do thiếu kiến thức và kỹ năng: Nhân viên không biết cách thực hiện công việc của mình, không có kiến thức để thực hiện công việc...
- Do sự thay đổi trong tổ chức, do thiếu động lực lao động, do tổ chức công việc chưa hợp lý…vv. Người lao động có kiến thức và kỹ năng làm việc nhưng họ vẫn không hoàn thành tốt công việc.
Bước 4: Đưa ra các phương án để giải quyết vấn đề
Trước khi đưa ra những phương án để giải quyết vấn đề, cần xác định được trong các nguyên nhân dẫn đến sự chênh lệch trong kết quả thực hiện công việc của nhân viên, nguyên nhân nào là nguyên nhân chính.
Nếu nguyên nhân là nhân viên thiếu hụt kiến thức, kỹ năng thì cần thực hiện một hoặc kết hợp các giải pháp sau: cung cấp khóa đào tạo ngoài công việc, tạo điều kiện thực hành, thực hiện hỗ trợ công việc, thực hiện đào tạo trong công việc.
Nếu nguyên nhân chủ yếu do sự thay đổi trong tổ chức, do thiếu động lực lao động, do tổ chức công việc chưa hợp lý,…thì giải pháp cho những vấn đề này có thể bao gồm tái cơ cấu tổ chức, thực hiện quản lý thực hiện công việc, khuyến khích vật chất và tinh thần,
Bước 5: Quyết định lựa chọn phương án tối ưu để đào tạo nguồn nhân lực
Khi lựa chọn các giải pháp, phương pháp thực hiện, cần tính đến mức độ hiệu quả của các giải pháp này trên các khía cạnh: chi phí, lợi ích thu được, sự sẵn có của nguồn lực…để lựa chọn giải pháp tốt nhất/hiệu quả kinh tế cao nhất. Sau đó viết báo cáo về nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực.
b) Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực
Việc lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực là rất cần thiết vì nó sẽ giúp các ngân hàng chủ động trong thực hiện và giám sát thực hiện kế hoạch đào tạo. Bản kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cần làm rõ được mục tiêu phát triển nguồn nhân lực, thời gian thực hiện, cách thức thực hiện, kinh phí, nhân lực và các nguồn lực cần thiết khác để thực hiện. Trong đó trọng tâm là các hình thức để đào tạo cán bộ, nhân viên. Một số hình thức đào tạo được đề xuất cho các NHTM bao gồm:
- Đào tạo kèm cặp trong công việc. Hình thức này dùng để kèm cặp nhân viên mới, nhân viên chưa có kinh nghiệm, kèm cặp công nhân những nghề đơn giản. Hình thức này không chỉ dùng để nâng cao kỹ năng nghề nghiệp mà còn để hỗ trợ về phát triển tâm lý nghề nghiệp. Ngoài ra hình thức này cũng được dùng để đào tạo cán bộ quản lý, giám sát.
- Đào tạo chương trình định hướng cho nhân viên mới: chương trình này giúp nhân viên mới hiểu được thông tin cơ bản của ngân hàng và nhanh chóng hòa nhập với doanh nghiệp.
Bên cạnh những hình thức đào tạo này, các chi nhánh NHTM cũng cần cần nhắc lựa chọn một số chương trình đào tạo phù hợp trên thị trường để gửi những cán bộ lãnh đạo, quản lý chủ chốt theo học. Việc đào tạo này sẽ nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý cho họ. Ngoài ra ngân hàng cũng cần khuyến khích nhân viên tự học và học qua công nghệ hiện đại như internet để ít bị ảnh hưởng bởi thời gian làm việc.
c) Hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện đào tạo
Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo là rất quan trọng. Khi tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo cần linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức cũng như phương pháp đào tạo, đảm bảo các điều kiện để hoạt động đào tạo được tiến hành.
Bộ phận phụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộ phận/phòng ban chức năng để lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo, thông báo lịch học, sơ đồ địa điểm tập trung (nếu gửi nhân viên đi học nơi khác) và tạo các điều kiện cần thiết để họ tham gia đào tạo có hiệu quả.
Bộ phận này cần tìm kiếm các tổ chức, cá nhân cung cấp dịch vụ đào tạo để chọn đơn vị cung cấp đào tạo phù hợp nhất và ký kết hợp đồng. Tiếp theo cần phối kết hợp với giáo viên trong việc xây dựng chương trình đào tạo có mục tiêu học tập phù hợp.
Việc lựa chọn thời gian và địa điểm đào tạo phải được xem xét kỹ lưỡng đến khả năng nhân viên có thể tham dự đầy đủ các buổi học hay không, cơ sở hạ tầng và các thiết bị đào tạo có được sử dụng triệt để hay không, có