5. Bố cục của luận văn
3.2.3. Thực trạng phát triển chất lượng nguồn nhân lực
3.2.3.1. Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo
Đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển là một nội dung quan trọng hàng đầu trong quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây là bước đầu tiên, vì chỉ khi nhận ra tầm quan trọng của hoạt động này và có phương pháp đánh giá phù hợp thì mới tìm ra được nhu cầu đào tạo đúng cho doanh ngân hàng. Thực tế cho thấy rằng các chi nhánh NHTM trên địa bàn tỉnh hiện nay đã quan tâm đến công tác này.
Theo như kết quả khảo sát, có đến 68,3% ý kiến trả lời có sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc (kể cả việc đánh giá không chính thức) để tìm ra nhu cầu đào tạo cho cán bộ, nhân viên. Và còn có đến hơn 30% ý kiến trả lời không sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để đánh giá nhu cầu đào tạo.
Biểu đồ 3.9. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để đánh giá nhu cầu đào tạo
(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả)
Phân tích cụ thể ở hai nhóm ngân hàng là NHTM Nhà nước và NHTM tư nhân cho thấy các chi nhánh NHTM Nhà nước có tỷ lệ phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích kết quả công việc thấp hơn các chi nhánh NHTM tư nhân. Kiểm định Chi - bình phương cho giá trị Sig. (P-value) = 0,003 <0,05 (Phụ lục 7). Bảng phân tích chéo cho thấy, tỷ lệ các chi nhánh NHTM Nhà nước phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên đánh giá kết quả công việc là 37,2%, tỷ lệ này của các chi nhánh NHTM tư nhân là 62,8%. Tỷ lệ các chi nhánh NHTM Nhà nước không phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên kết quả công việc là 55,3%. Trong khi đó, con số này của các NHTM tư nhân chỉ là 44,7%.
Như vậy, tại các chi nhánh NHTM trên địa bàn tỉnh, việc đánh giá nhu cầu đào tạo đã được thực hiện nhưng chưa có bài bản. Có một số chi nhánh NHTM như chi nhánh NHTM Cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank), chi nhánh NHTM Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), chi nhánh NHTM Cổ phần Việt Nam Thịnh vượng (VPbanhk) đã thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo căn cứ vào nhu cầu của chi nhánh như sau: căn cứ vào nhiệm vụ hàng năm giám đốc chi nhánh sẽ quyết định năm nay cần tiến hành đào tạo gì và nhân viên có thể đề xuất để được phê duyệt. Còn lại, các chi nhánh cũng đã đánh giá nhu cầu đào tạo nhưng hoạt động này chủ yếu được thực hiện khi có các nhu cầu cụ thể như khi họ tuyển dụng nhân viên mới, khi họ có dịch vụ mới.
Về công tác phân tích công việc cho thấy, hầu hết tại các chi nhánh NHTM đều có bản mô tả công việc cho các công việc (Biểu đồ 3.10).
Biểu đồ 3.10 Bản mô tả công việc ở các chi nhánh
(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả)
Ngân hàng sẽ căn cứ vào bản mô tả công việc và kết quả công việc của cán bộ, nhân viên để từ đó xác định được loại kỹ năng và các kiến thức nào là cần thiết để giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, mặc dù đã có bản mô tả công việc cho từng vị trí nhưng công tác đánh giá cán bộ, nhân viên tại các chi nhánh NHTM lại chưa được thực hiện tốt. Đặc biệt là chưa sử dụng kết quả đánh giá nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo. Kết quả khảo sát cho thấy: Chỉ có 47,4% ý kiến đồng ý với nhận định “Kết quả đánh giá công việc được sử dụng làm cơ sở đề đào tạo nhân viên”, còn lại 52,6% chưa thực sự đồng ý với nhận định này. Ngoài ra, công việc của cán bộ, nhân viên ở các chi nhánh chưa thực sự được xác định phạm vi, trách nhiệm rõ ràng (Biểu đồ 3.11). Chỉ có 55,0% ý kiến đồng ý với nhận định “Công việc của cán bộ, nhân viên ở ngân hàng được xác định phạm vi, trách nhiệm rõ ràng”, còn lại 45,0% chưa đồng ý với nhận định này.
Biểu đồ 3.11 Đánh giá công tác phân tích và đánh giá công việc
(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả)
Như vậy, công tác phân tích công việc ở các chi nhánh NHTM trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên hiện nay đã được thực hiện thông qua các bản mô tả công việc. Tuy nhiên, việc so sánh bản mô tả công việc với kết quả thực hiện công việc để xác định được nhu cầu đào tạo thì chưa được thực hiện tốt.
Công tác phân tích cá nhân cán bộ, nhân viên tại các chi nhánh NHTM cũng chưa được chưa thể hiện rõ ràng. Các chi nhánh vẫn chủ yếu dựa vào các ý kiến chủ quan đánh giá chủ quan của lãnh đạo về các lĩnh vực cần được đào tạo trong đơn vị mình. Việc phân tích cá nhân người lao động để tìm ra nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công việc còn chưa sát thực tế. Ở các chi nhánh công tác đánh giá kết quả công việc cũng chỉ được thực hiện mang tính hình thức. Chính vì vậy, chưa có căn cứ để tìm ra việc hoàn thành công việc không tốt có phải là do thiếu kiến thức, kỹ năng cần phải đào tạo không. Mặt khác việc đánh giá cá nhân để tìm ra người có tiềm năng phát triển cũng chủ yếu dựa vào cảm nhận và không thực hiện một cách có kế hoạch và khoa học.
3.2.3.2. Lập kế hoạch đào tạo
Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và phát triển, các chi nhánh NHTM cần phân tích, lập thứ tự ưu tiên những nhu cầu đào tạo cần thiết, cấp bách để
lập kế hoạch đào tạo. Từ kết quả khảo sát ở biểu đồ ta thấy công tác lập kế hoạch cho đào tạo của các chi nhánh ngân hàng đã được thực hiện tốt. Có 68,9% ý kiến đánh giá đồng ý với nhận định “Ngân hàng có kế hoạch đào tạo rõ ràng và phù hợp”, còn lại 31,1% chưa thực sự đồng ý với nhận định này, trong đó tỷ lệ không đồng ý chỉ chiến 3,3%. Có 72,8% ý kiến đồng ý với nhận định ngân hàng có quỹ dành cho đào tạo hợp lý, còn lại 27,2% chưa đồng ý, trong đó tỷ lệ không đồng ý là 5,0%.
Biểu đồ 3.12. Đánh giá về công tác lập kế hoạch đào tạo
(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả)
Thực tế hiện nay, kế hoạch đào tạo của các chi nhánh NHTM trên địa bàn tỉnh được thực hiện dựa trên kế hoạch đào tạo của cả ngân hàng. Số lượng các chi nhánh NHTM tự lập kế hoạch đào tạo của riêng mình khá ít. Căn cứ vào kế hoạch đào tạo của cả ngân hàng, các chi nhánh sẽ lập kế hoạch đào tạo cho chi nhánh mình. Với những NHTM có quy mô lớn, các hoạt động đào tạo được diễn ra ngay tại Thái Nguyên. Nhưng với những NHTM có quy mô nhỏ, thì hoạt động đào tạo chủ yếu diễn ra tại các văn phòng ở Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh.
Mỗi chi nhánh sẽ có quỹ dành cho đào tạo là khác nhau nhưng tỷ lệ của quỹ này không cao từ 2% - 4% quỹ lương của chi nhánh. Với những chi
nhánh mới thành lập hoặc chi nhánh có ít người thì nguồn quỹ trên là tương đối eo hẹp. Việc lập kế hoạch và quản lý kinh phí đào tạo đã được tổ chức thực hiện bài bản, chi tiết tới từng khâu đào tạo, tạo điều kiện cho hoạt động đào tạo diễn ra thông suốt hơn.
3.2.3.3. Tổ chức thực hiện hoạt động đào tạo
Theo kết quả khảo sát của tác giả thì 51 ý kiến chiếm 16,8% trả lời là chi nhánh không tổ chức đào tạo.
Biểu đồ 3.13 Tình hình thực hiện đào tạo tại chi nhánh
(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả)
Có nhiều nguyên nhân của việc ngân hàng không tổ chức đào tạo, phổ biến nhất là nguyên nhân ngân hàng không có kinh phí đào tạo, nhân viên không có thời gian đi học do ngân hàng không thể bố trí thời gian học trong giờ làm việc và ngân hàng không có người chuyên trách về hoạt động phát triển nguồn nhân lực.
Trong tổng số 83,2% ý kiến trả lời ngân hàng có tổ chức đào tạo thì đào tạo cho nhân viên mới chiếm 38,3% và đào tạo cho nhân viên đang làm việc chiếm 61,7% (Biểu đồ 3.13). Cụ thể, số lượng cán bộ, nhân viên được đào tạo theo hình thức đào tạo cho cán bộ, nhân viên mới và đào tạo cho cán bộ, nhân viên đang làm việc ở một số chi nhánh trên địa bàn tỉnh được thể hiện ở bảng 3.4 .
Bảng 3.4 Số lượng cán bộ, nhân viên được đào tạo (giai đoạn 2014 - 2016)
TT Tên đơn vị Số cán bộ,
nhân viên mới
Số cán bộ, nhân viên đang làm việc
1 Ngân hàng Công thương - Chi
nhánh Thái Nguyên 34 329
2
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn - Thái Nguyên
33 842
3
Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên
21 25
4 Ngân hàng Quốc tế-Chi nhánh
tại Thái Nguyên 0 0
5
Ngân hàng Việt Nam Thịnh vượng - Chi nhánh Thái Nguyên
7 42
6 Ngân hàng Hàng hải - Chi
nhánh tại Thái Nguyên 0 0
7 Ngân hàng Quốc dân- Chi
nhánh Thái Nguyên 56 18
8 Ngân hàng TMCP Á Châu -
Chi nhánh Thái Nguyên 5 0
(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo nhân sự hàng năm của các chi nhánh)
Dựa vào kết quả tổng hợp và điều tra cho thấy, hầu hết các chi nhánh đều có hoạt động đào tạo cho nhân viên mới. Các nhân viên mới đều phải trải qua khoá đào tạo bắt buộc (có sát hạch chất lượng) trước khi chính thức vào làm việc. Tùy từng chi nhánh mà các khóa đào tạo này có thời lượng khác nhau (từ 1- 4 tuần). Nội dung của các khóa đào tạo này thường gồm hai nội dung chính. Phần thứ nhất, giới thiệu các thông tin tổng quan về ngân hàng với mục đích giúp nhân viên làm quen với tổ chức. Phần thứ hai, trang bị các kiến thức và kỹ năng nghiệp vụ, giúp nhân viên làm quen với công việc.
Đối với công tác đào tạo cho các cán bộ, nhân viên đang làm việc cho thấy, số lượng cán bộ nhân viên làm việc tại các chi nhánh NHTM Nhà nước được đi đào tạo nhiều hơn. Chẳng hạn như, tại chi nhánh Nông nghiệp và Phát triển nông thôn - Thái Nguyên (Agribank) hay chi nhánh ngân hàng Công thương Thái Nguyên, hàng năm đều tổ chức các khóa đào tạo cho nhân viên. Trong khi đó, chi nhánh NHTM tư nhân như chi nhánh ngân hàng Quốc tế, ngân hàng Hàng hải không có cán bộ được cử đi đào tạo trong 3 năm qua.
Ngoài ra, ở các chi nhánh còn có một số nhân viên tham gia các chương trình đào tạo cả ngắn và dài hạn ở các cơ sở đào tạo ngoài ngân hàng (theo diện tự túc ngoài giờ làm việc). Tuy nhiên, cho tới nay các chi nhánh chưa có thống kê, theo dõi, cũng như chưa có chính sách cụ thể nào nhằm hỗ trợ hay khuyến khích các nhân viên thuộc diện này.
Đánh giá về quá trình tổ chức thực hiện đào tạo (Biểu đồ 3.14) cho thấy: Nhận định “Các hoạt động đào tạo (lớp học, hội thảo,…) được thiết kết phù hợp với nhân viên” có tỷ lệ đồng ý là 58,3%, còn lại 41,7% chưa đồng ý. Nhận định “Nội dung trong các chương trình đào tạo hữu ích cho cán bộ, nhân viên” có tỷ lệ đồng ý 66,8%, còn lại 33,2% chưa đồng ý. Nhận định “Các cán bộ, nhân viên nhận được sự hỗ trợ của ngân hàng khi tham gia đào tạo” có tỷ lệ đồng ý 54,6%, còn lại 45,4% chưa đồng ý. Như vậy, trong hoạt động đào tạo, các chi nhánh cần phải chú ý hơn đến công tác thiết kế chương trình đào tạo để phù hợp hơn với nhân viên. Đồng thời, các chi nhánh cùng cần quan tâm hỗ trợ cán bộ, nhân viên khi đi học tập. Đặc biệt đối với những cán bộ nhân viên đi học theo diện tự túc.
Biểu đồ 3.14 Đánh giá về tổ chức thực hiện đào tạo
(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả) 3.2.3.4. Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo
Hoạt động đào tạo đã góp phần nâng tỷ lệ lao động hoàn thành nhiệm vụ được giao của các chi nhánh từ 81% năm 2014 lên 86% năm 2015 và 88% năm 2016. Theo kết quả đánh giá của mẫu nghiên cứu ta thấy: tỷ lệ cán bộ, nhân viên đánh giá chương trình đào tạo có chất lượng cao là 61,5% còn lại 26,7% cho rằng chất lượng hoạt động này còn thấp (Biểu đồ 3.15)
Biểu đồ 3.15 Đánh giá về chất lượng hoạt động đào tạo
Ngoài ra, hiệu quả hoạt động đào tạo còn thể hiện ở sự biến chuyển của người học. Kết quả điều tra cho thấy tỷ lệ, tỷ lệ cho rằng cán bộ, nhân viên có sự thay đổi tích cực rõ rệt sau đào tạo là 47,2%. Tỷ lệ cán bộ, nhân viên cho rằng cán bộ, nhân viên ít thay đổi hoặc không thay đổi là 25,4%. Ngoài ra, có một tỷ lệ cao cho rằng, sau khi được đào tạo các cán bộ, nhân viên không được đánh giá (20,8%).
Nguyên nhân chính của hiệu quả đào tạo thấp là do tổ chức đó thiếu nguồn lực cần thiết để áp dụng, từ người đi học: năng lực của người đi học còn hạn chế và từ phía tổ chức đào tạo: kiến thức kỹ năng còn chung chung, thiếu thực tiễn.
Biểu đồ 3.16 Sự nâng cao năng lực thực hiện công việc của nhân viên sau khi đào tạo
(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả)