Chỉ tiêu ĐVT 6 tháng đầu 2016 6 tháng cuối 2016 6 tháng đầu 2017
Doanh thu USD 59,670 78,980 69,686
(Nguồn: phòng kinh doanh F&B khách sạn New World Saigon hotel, 2017) Tổng doanh thu 6 tháng đầu năm 2017 bộ phận F&B của khách sạn đạt 69,686 USD, nghĩa là tăng 10,016 USD so với cùng kỳ năm ngoái.
2.3 Thực trạng công tác nâng cao động lực làm việc cho nhân viên bộ phận F&B tại khách sạn New World Saigon Hotel trong thời gian vừa: F&B tại khách sạn New World Saigon Hotel trong thời gian vừa:
2.3.1 Đánh giá chung công tác tạo động lực làm việc tại khách sạn New World Saigon Hotel Saigon Hotel
Về điều kiện và môi trường làm việc
Lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên, xây dựng được môi trường và điều kiện làm việc tốt, tạo mọi cơ hội để nhân viên được đào tạo, phát triển nghề nghiệp, chỉ đạo xây dựng và hoàn thiện các quy chế, quy định về lương, phúc lợi, chính sách chế độ, khen thưởng rõ ràng.
Áp dụng khoa học kỹ thật và công nghệ mới và công tác nag cao chất lượng dịch vụ , góp phần giảm chi phí cũng như nâng cao năng suất lao động.
Công ty đã tạo cho nhân viên có một số thói quen tốt như đi làm việc đúng giờ, nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công việc, xác định được mục tiêu và nhiệm vụ của mình để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Ngoài ra, sự quan tâm của Công ty và đoàn thể Công đoàn đã hoạt động hiệu quả, tổ chức nhiều hoạt động văn thể mỹ thiết thực thu hút nhân viên tham gia, tạo điều kiện để rèn luyện sức khỏe, giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể thao…góp phần tạo nên bầu không khí sôi nổi vui vẻ, làm cho nhân viên hiểu nhau hơn, gần gũi thân thiện với nhau hơn và để họ sẵn sàng chia sẻ giúp đỡ lẫn nhau.
Về chế độ tiền lương, thưởng và phúc lợi
Xây dựng và bổ xung hoàn thiện các quy chế liên quan đến công tác quản lý lao động và phân phối tiền lương để khuyến khích tăng năng suất lao động.
Chế độ lương, thưởng, phúc lợi luôn được Công ty yêu cầu cải tiến theo phương châm có lợi cho nhân viên. Thu nhập bình quân của nhân viên tuy chưa cao nhưng đã từng bước được cải thiện trong những năm qua.
Công tác động viên, khen thưởng có nhiều cải tiến hơn.
Đóng nô ̣p đầy đủ bảo hiểm xã hội, abor hiểm y tế theo quy định, giải quyết các chế đô ̣ chính sách cho nhân viên như: ốm đau, thai sản, hưu trí, trợ cấp bê ̣nh hiểm nghèo…
Về đào tạo và cơ hội thăng tiến
Công ty luôn tập trung cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các chương trình hợp tác đào tạo với các cơ sở đào tạo trong và ngoài Ngành, trong nước và ngoài nước luôn được chú trọng và thực hiện thường xuyên.
Công ty đã chú trọng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, số giờ đạo tạo trung bình đều tăng hàng năm, duy trì số giờ đào tạo ít nhất 40 giờ/người/năm, nội dung đào tạo phong phú, đa dạng.
Từng bước hoàn thiện công tác phân tích và xác định nhu cầu đào tạo thông qua việc xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm.
Bước đầu tổ chức đánh giá hiệu quả sau đào tạo, đánh giá chương trình đào tạo sau khóa học, viết báo cáo thu hoạch và nhận xét về khóa đào tạo.
Xây dựng và hoàn thiện dần ngân hàng đề thi kiểm tra chuyên môn nghiệp vụ định kỳ ở mọi lĩnh vực.
Công tác bố trí lao động được thực hiện tốt, rà soát và điều hòa nhân lực giữa các đơn vị, bố trí nhân lực phù hợp với chuyên môn, thực hiện công tác luân chuyển cán bộ ở những lĩnh vực nhạy cảm nhằm nâng cao kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm trong lãnh đạo, quản lý và điều hành công việc.
Bước đầu, thực hiện quy chế về công tác quy hoạch cán bộ, bổ nhiệm và bổ nhiệm lại… tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên.
Về công tác khác
Công ty đã xây dựng được định mức lao động phù hợp với tình hình lao động hiện có, đây là cơ sở để xác định nhu cầu tuyển dụng, quản lý và xắp xếp lao động hợp lý phù hợp với thực trạng hiện nay.
Các quy chế về tổ chức, cán bộ, tiền lương, tuyển dụng, quy hoạch nguồn nhân lực…đảm bảo tính công khai minh bạch qua việc thông báo phổ biến đến nhân viên qua nhiều kênh thông tin như hội nghị, họp, qua hệ thống đoàn thể.
2.3.2 Những tồn tại khó khăn cần khắc phục
Về công tác tiền lương, thưởng, phúc lợi
Hệ thống phân phối tiền lương theo quy định còn nặng tính bình quân, chưa tương xứng với chất lượng và hiệu quả công việc của từng nhân viên nên chưa tạo được động lực phấn đấu.
Chế độ thang bảng lương tuy đã có nhiều cải tiến trong thời gian qua nhưng chưa tạo được động lực để kích thích nhân viên cống hiến hoặc tham gia nghiên cứu, chưa là động lực để thu hút nhân tài.
Chưa có công cụ đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên và công cụ đánh giá sự phù hợp của nhân viên với vị trí công tác làm cơ sở trong việc chi trả lương thưởng hợp lý và công bằng.
Chưa có chế độ, chính sách hỗ trợ, khuyến khích nhân tài gắn bó với đơn vị. Chưa có chính sách chế độ tăng lương trước thời hạn, việc tăng hệ số lương định kỳ theo quy định chung của Nhà nước chưa thực sự khuyến khích được nhân viên vì họ nghĩ rằng cứ đến hẹn là lại lên không cần phải phấn đấu và có phấn đấu cũng không mang lại lợi ích gì.
Việc khen thưởng còn còn mang tính hình thức, chưa chú trọng đến tâm lý, nhu cầu nhân viên được thưởng, chưa đảm bảo công bằng khi xét thưởng.
Về công tác đào tạo và thăng tiến
Chưa đào tạo được các chương trình chuyên sâu cũng như đào tạo các chuyên gia giỏi ở các lĩnh vực mũi nhọn
Chưa hoàn thiện phương pháp đánh giá chất lượng và hiệu quả trong công tác đào tạo và đào tạo lại.
Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ mặc dù đã được đào tạo bài bản nhưng thực tế cho thấy trình độ chuyên môn chưa đạt chuẩn khu vực, quốc tế và tính chuyên nghiệp chưa cao, chưa có đủ cán bộ, chuyên gia giỏi có khả năng nghiên cứu khoa học, nghiên cứu phát triển.
Nhân viên chưa hòa toàn chủ động trong việc phát triển kỹ năng làm việc của mình, phong cách làm việc còn dựa theo kinh nghiệm, thói quen vẫn là chủ yếu.
Việc đánh giá phân loại cán bộ hàng năm còn bị xem nhẹ, tổ chức thực hiện còn mang tính hình thức, chưa gắn kết việc đánh giá phân loại hàng năm với việc quy hoạch, đề bạt, bố trí nhân viên.
Về điều kiện và môi trường làm việc
Số lao động làm tăng thêm giờ tăng hàng năm cho thấy áp lực công việc của nhân viên tăng cao, phần nào ảnh hưởng đến thời gian nghỉ ngơi để tái tạo sức lao động của nhân viên.
Cơ sở vật chất của Công ty được trang bị tương đối đầy đủ và hiện đại, đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Tuy nhiên việc quản lý chưa tốt, chưa được khoa học dẫn đến việc sử dụng trang thiết bị chưa đạt hiệu quả cao, nhâ viên chưa có tinh thần ý thức tự giác, tiết kiệm và bảo vệ tài sản của Công ty.
Tuổi đời trung bình giảm dần theo từng năm, đặc biệt là trong lực lượng nhan viên chính thức, việc này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ.
Nhiều quy trình, quy định làm việc chưa hợp lý, còn chồng chéo gây khó khăn trong việc triển khai và xử lý công việc … dẫn đến việc tăng khối lượng công việc, tăng áp lực làm việc, bố trí lao động không phù hợp.
Nhân viên còn thụ động, chưa xây dựng được kế hoạch làm việc cho riêng mình, các công việc chủ yếu chờ vào sự phân công của Lãnh đạo.
Ứng dụng công nghệ thông tin tuy được chú trọng nhưng tính liên kết dữ liệu không cao nên chưa phát huy được hiệu quả.
Tóm lại, công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn cần phải được quan tâm và hoàn thiện hơn nữa. Phát huy những việc đã làm được và khắc phục những vấn đề còn thiếu xót nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực.
2.3.1 Xây dựng ma trận SWOT nhân lực tại khách sạn New World Saigon Hotel
2.3.2.1 Tóm lược các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức
Điểm mạnh (S)
S.1S.1 Nguồn tài chính dồi dào: do là ngành đặc thù nên nhận được sự ưu đãi trong việc vay vốn để đầu tư xây dựng, cải tạo lưới điện và đầu tư khoa học công nghệ để đáp ứng nhu cầu sử dụng điện ngày càng tăng của xã hội.
S.2S.2 Đội ngũ lãnh đạo quản lý có năng lực và có nhiều kinh nghiệm, có tầm nhìn chiến lược trong phát triển và nhạy bén với sự thay đổi của nền kinh tế.
S.3S.3 Đội ngũ CBCNV có chất lượng, có kiến thức nền tảng cơ bản và khả năng tiếp thu nhanh. Nhân viên được đào tạo tốt và nhiều kinh nghiệm chuyên môn nên dễ dàng đáp ứng nhu cầu công việc trong tình hình mới.
S.4S.4 Điều kiện làm việc tốt, trang thiết bị hiện đại, hệ thống lưới điện phân phối rộng khắp và được đầu tư thường xuyên, đáp ứng nhu cầu sử dụng điện và các dịch vụ điện đến các khách hàng sử dụng điện ổn định và an toàn.
S.5S.5 ó lượng khách hàng ổn định và tăng trưởng đều hàng năm.
Điểm yếu (W)
W.1 Chính sách lương, thưởng còn mang tính bình quân, hình thức, chưa tương
xứng với chất lượng và hiệu quả công việc, chưa tạo động lực cho nhân viên.
W.2 Chất lượng các chương trình đào tạo kiến thức chuyên môn chưa cao, thời
gian chưa được thuận tiện gây ảnh hưởng đến công việc.
W.3 Công tác đánh giá năng lực làm việc, năng suất lao động của nhân viên còn
nhiều khiếm khuyết, chưa khách quan và công bằng.
W.4 Quy trình làm việc chưa hợp lý, còn chồng chéo gây lãng phí thời gian và
làm tăng khối lượng công việc, tăng áp lực công việc.
W.5 Năng suất làm việc của nhân viên chưa cao, kỹ năng giao tiếp và chăm sóc
khách hàng còn kém..
Cơ hội (O)
O.1 Được nhà nước quan tâm đầu tư và có nhiều chính sách ưu đãi đối với Ngành dịch vụ
O.2 Ngành dịch vụ vẫn là thu hút nhiều vón đầu trường và đầu tư trên toàn thế giới
O.4Q.3 Kinh tế tiếp tục phát triển, thu nhập của người dân ngày một tăng cao, nhu cầu sử dụng điện trong hoạt động sản xuất kinh doanh và sinh hoạt tiếp tục phát triển.
O.5Q.4 Khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin ngày càng phát triển, được ứng dụng nhiều trong ngành dịch vụ
O.6Q.5hị trường nhân lực có trình độ kiến thức và tay nghề chuyên Ngành dồi dào sẵn sàng đáp ứng nhu cầu tuyển dụng.
Thách thức (T)
T.2T.1 Khoa học công nghệ luôn đổi mới gây áp lực cho khách sjan và nhân viên trong việc cập nhật công nghệ kỹ thuật mới trong quản lý và vận hành .
T.3T.2 Ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin trong quản lý và vận hành hệ thống điện là tất yếu đòi hỏi trình độ chuyên môn và vốn đầu tư rất lớn.
T.4T.3 Nhiều đối tủ cạnh tranh tong ngành
T.5T.4 Khách hàng sử dụng điện ngày càng khó tính và kỳ vọng ngày càng cao về các dịch vụ và chăm sóc khách hàng, đòi hỏi nhân viên phải đầu tư và phát triển kỹ năng nghiệp vụ đảm bảo việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
Formatted: Bullets and Numbering
2.3.2.2 Ma trận SWOT:
Trên cơ sở phân tích những điểm mạnh và điểm yếu, các cơ hội và thách thức của CTĐLTĐ, tác giả đưa ra ma trận SWOT nhân lực với các đề xuất và giải pháp như sau: Bảng 2.2: Ma trận SWOT SWOT Điểm mạnh (S) S1, S2, S3, S4, S5 Điểm yếu (W) W1, W2, W3, W4, W5
Cơ hội (O) O1, O2, O3,
O4, O5, O6
(1). S2, S3 + O6: Nâng cao chất lượng và hiệu quả làm việc, tăng năng suất làm việc.
(2). S1, S5 + O6: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, thu hút nhân tài.
(3). S5 + O1, O2, O3, O4: Nâng cao doanh thu, tăng thu nhập. (4). S4 + O5: Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao năng suất lao động.
(1). O1, O2, O3 + W1: Cải thiện đời sống vật chất, cải thiện thu nhập cho nhân viên.
(2). O4 + W5: Cải thiện điều kiện làm việc, giảm áp lực công việc, cải thiện năng suất lao động.
(3). O6 + W2: Cải thiện chất lượng đào tạo, cải thiện điều kiện làm việc. Thách thức (T) T1, T2, T3, T4, T5 (1). S1 + T1, T2, T4: Cải thiện chất lượng cung ứng điện, tăng doanh thu, tăng thu nhập. (2). S2, S3 + T2: Nâng cao ứng dụng khoa học kỹ thuật vào quản lý và phục vụ, tăng năng suất lao động.
(3). S4 + T3: Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao hiệu quả công việc, giảm áp lực công việc (4). S5 + T4, T5: Cải thiện chất
(1). W4 + T1, T4, T5: Cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng, cải thiện hiệu quả công việc, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
(2). W1, W3 + T2, T3: Cải thiện chính sách lương, thưởng, đảm bảo sự hài hòa, công bằng, hợp lý và thỏa đáng.
(3). W2 + T2, T3: Cải thiện và nâng cao chất lượng đào tạo đáp
lượng dịch vụ, nâng cao uy tín và thương hiệu.
ứng yêu cầu .
Khi phối hợp các điểm mạnh - điểm yếu với cơ hội - nguy cơ như trên cho ra 14 cặp phối hợp và cũng là 14 giải pháp để hoạch định chiến lược quản trị nguồn nhân lực, cụ thể như sau:
Phối hợp S/O: Phát huy điểm mạnh để khai thác cơ hội
(1) S2, S3 + O6: Nâng cao chất lượng và hiệu quả làm việc, tăng năng suất. (2) S1, S5 + O6: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, thu hút nhân tài.
(3) S5 + O1, O2, O3, O4: Nâng cao sản lượng và doanh thu, tăng thu nhập. (4) S4 + O5: Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao năng suất lao động.
Phối hợp S/T: Phát huy điểm mạnh để hạn chế nguy cơ
(5) S1 + T1, T2, T4: Cải thiện chất lượng điện, tăng doanh thu, tăng thu nhập. (6) S2, S3 + T2: Ứng dụng khoa học kỹ thuật vào quản lý và phục vụ, tăng năng
suất.
(7) S4 + T3: Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao hiệu quả công việc (8) S5 + T4, T5: Cải thiện chất lượng cấp điện, nâng cao uy tín và thương hiệu.
Phối hợp W/O: Khắc phục điểm yếu để đón thời cơ
(9) O1, O2, O3 + W1: Cải thiện đời sống vật chất, cải thiện thu nhập cho nhân viên.
(10) O4 + W5: Cải thiện điều kiện làm việc, cải thiện năng suất lao động. (11) O6 + W2: Cải thiện chất lượng đào tạo, cải thiện điều kiện làm việc.
Phối hợp W/T: Khắc phục điểm yếu để hạn chế nguy cơ
(12) W4 + T1, T4, T5: Cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng, cải thiện hiệu quả công việc, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
(13) W1, W3 + T2, T3: Cải thiện chính sách lương, thưởng, đảm bảo sự hài hòa, công bằng, hợp lý và thỏa đáng.
(14) W2 + T2, T3: Cải thiện và nâng cao chất lượng đào tạo đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh.
Qua phân tích ma trận SWOT cho ta 14 giải pháp, kết hợp các giải pháp này với kết quả phân tích thang đo ở phần sau để làm cơ sở đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho NLĐ tại CTĐLTĐ ở chương 3.
2.4 Khảo sát động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn New World Saigon hotel Saigon hotel
2.4.1 Phương pháp nghiên cứu xây dựng thang đo động lực làm việc
2.4.4.1 Thiết kế ghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được thể hiện theo lưu đồ sau: