2.1.3.1. Đảm bảo về quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực
Cơ cấu NNL là yếu tố không thể thiếu khi xem xét, đánh giá về NNL. Đối với DN, nó thể hiện ở số lượng, cơ cấu ngành nghề, trình độ, độ tuổi và giới tính…Xác định cơ cấu NNL được xác định theo yêu cầu của chiến lược phát triển kinh tế, xã hội và các tổ chức hay trong DN đã xây dựng. Nói cách khác phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức, từ yêu cầu công việc phải hoàn thành (Nguyễn Ngọc Mai, 2012).
Phát triển về quy mô và cơ cấu NNL là phát triển NNL phải đảm bảo đủ về số lượng nhân lực và đảm bảo cơ cấu hợp lý. Đủ về số lượng là đáp ứng đầy đủ về số lượng lao động theo chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty. Cơ cấu NNL hợp lý là đảm bảo tỷ lệ lao động theo giới tính, độ tuổi; cơ cấu lao động theo trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh của đơn vị. Để công tác phát triển NNL của doanh nghiệp đạt được yêu cầu đảm bảo về số lượng và cơ cấu NNL đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác hoạch định chiến lược NNL.
a) Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định NNL trong doanh nghiệp nhằm xác định phương hướng, quy hoạch, kế hoạch PTNNL để đạt được mục tiêu chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh. Muốn vậy, cần dự báo được số lượng, cơ cấu NNL hợp lý cần phát triển cho từng giai đoạn của doạnh nghiệp. Đặc biệt, yêu cầu của hoạch định PTNNL là đưa ra được yêu cầu về năng lực cho các vị trí công tác của NNL trong tương lai. Qua hoạch định, chiến lược và các cơ chế, chính sách PTNNL cũng được xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Cơ sở hoạch định PTNNL bao gồm: chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, phương hướng, điều kiện phát triển của kinh tế - xã hội, của lĩnh vực liên quan và ngành nghề mà tổ chức đang hoạt động, kết quả đánh giá thực trạng NNL và tổ chức quản lý phát triển NNL của công ty.
Trên cơ sở chiến lược, kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của tổ chức và tình hình phát triển ngành, lĩnh vực liên quan cần dự báo được số
lượng nhân lực cần thiết theo cơ cấu hợp lý. Cơ cấu NNL hợp lý là cơ cấu phù hợp với cơ cấu sản xuất kinh doanh và phản ánh được trình độ tổ chức quản lý, trình độ về khoa học công nghệ tiên tiến. Từ việc hoạch định về số lượng và cơ cấu NNL, doanh nghiệp sẽ có kế hoạch tuyển dụng lao động hoặc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển lao động cho phù hợp với trình độ chuyên môn, phù hợp với cơ cấu của NNL.
Công tác hoạch định dự báo được yêu cầu về số lượng, cơ cấu và chất lượng, tăng mức năng lực cần có của NNL phục vụ yêu cầu của doanh nghiệp. So sánh các yêu cầu trên với kết quả đánh giá NNL hiện có sẽ xây dựng được quy hoạch tổng thể phát triển NNL trong thời kỳ hoạch định, từ đó đưa ra kế hoạch phát triển NNL dài hạn.
Để thực hiện hoạch định NNL, DN cần tiến hành theo 05 bước sau: Dự báo NNL, phân tích thực trạng NNL, quyết định tăng hoặc giảm nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện. Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các DN khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp (Trần Thị Kim Dung, 2009).
b) Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụngchính là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người, thỏa mãn được các yêu cầu của vị trí tuyển dụng và mục tiêu dài hạn của Công ty.
Tuyển dụng tốt đem đến cho doanh nghiệp một đội ngũ nhân lực phù hợp với công việc và vị trí tuyển dụng.
- Nâng cao được hiệu quả công việc, danh tiếng của công ty bởi tuyển dụng nhân sự là hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Đồng thời cũng tiết kiệm được chi phí đào tạo nhân lực nếu tuyển chọn được những ứng cử viên sáng giá.
- Tuyển dụng được những người thật sự có đam mê với nghề và có xu hướng gắn bó lâu dài với công ty, tránh tình trạng phải liên tục tuyển dụng nhân sự mới, doanh nghiệp lại mất công sức và thời gian để nhân viên mới quen việc và hòa nhập được với các yếu tố văn hóa của doanh nghiệp…
- Qua hoạt động tuyển dụng nhân viên mới, các chuyên gia nhân sự đánh giá đây là một sự trẻ hóa về lực lượng lao động cho doanh nghiệp, đem tới những
luồng gió mới, những ý tưởng mới cho Công ty.
Như vậy, tuyển dụng nhân sự là công tác vô cùng quan trọng mà doanh nghiệp nên chú ý đầu tư. Mộtkế hoạch tuyển dụng nhân sựcó chiến lược và đầu tư hợp lý sẽ đem về cho Công ty nguồn lao động tài giỏi. Từ đó hỗ trợ các chiến lược kinh doanh của Công ty đi đến thành công.
Phát triển nguồn nhân lực thông qua hình thức tuyển dụng là cách làm nhanh và khả năng đạt hiệu quả cao. Cách này được các doanh nghiệp sử dụng để tìm kiếm đội ngũ lao động đảm bảo cả về số lượng và chất lượng nhưng lại mang tính rủi ro cao vì các quy trình tuyển dụng hiện nay chưa hoàn toàn đánh giá được năng lực người lao động và độ phù hợp của họ đối với công việc cần tuyển dụng nên việc thất thoát nhân tài vẫn xảy ra thường xuyên (Trần Xuân Cầu, 2008).
Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình tìm kiếm theo tiêu chí cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Xét hồ sơ xin việc Phỏng vấn sâu
Hình 2.1. Tiến trình tuyển chọn nhân lực
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, quản trị nhân sự, xuất bản Lao động – Xã hội năm 2007 ỨNG
VIÊN
Quyết định tuyển chọn
Việc tuyển dụng nhân lực sẽ giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, quyết định sự hợp lý về cơ cấu nguồn nhân lực của tổ chức và là biện pháp tác động làm đổi mới văn hóa tổ chức. Nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá và khó quản lý nhất của tổ chức, tuyển chọn tốt sẽ làm tăng giá trị doanh nghiệp và việc quản lý doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn.
Các yêu cầu của tuyển dụng nhân lực: phải gắn liền với mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, phải tuyển dụng những người phù hợp với công việc, tuyển được những người có tính kỷ luật cao, trung thực và gắn bó với công việc và tổ chức và phù hợp với văn hóa, sự phát triển của tổ chức, không vi phạm pháp luật.
Phát triển nguồn nhân lực thông qua hình thức tuyển dụng là cách làm nhanh và khả năng đạt hiệu quả cao. Cách này được các doanh nghiệp sử dụng để tìm kiếm đội ngũ lao động đảm bảo cả về số lượng và chất lượng nhưng lại mang tính rủi ro cao vì các quy trình tuyển dụng hiện nay chưa hoàn toàn đánh giá được năng lực người lao động và độ phù hợp của họ đối với công việc cần tuyển dụng nên việc thất thoát nhân tài vẫn xảy ra thường xuyên (Trần Xuân Cầu, 2008).
c) Bố trí, sử dụng lao động
Bố trí NNL là khâu hết sức quan trọng, bởi đây là thời điểm NLĐ mới bước chân vào tổ chức, họ cần được xác định đúng vị trí cho mình. Bố trí nhân lực phải đạt đủ hai mục tiêu: Người lao động có nơi làm việc và công việc thích hợp với họ và tổ chức tìm được người phù hợp với nhu cầu nhân sự. Gắn liền bố trí người với việc, là bố trí các phương tiện làm việc đầy đủ để NLĐ thực hiện tốt chức trách, nhiệm vụ được giao. Được bố trí đúng công việc, NLĐ mới đủ khả năng đảm nhiệm công việc, từ đó phát triển bản thân và cống hiến để phát triển tổ chức. Muốn vậy, các doanh nghiệp khi phát triển đội ngũ lao động thông qua phương pháp bố trí và sử dụng nhân sự cần quan tâm đến các vấn đề sau:
Đảm bảo bố trí lao động đúng người, đúng số lượng yêu cầu: Bố trí sử dụng lao động đúng người, đúng số lượng yêu cầu là công việc quan trọng đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra trôi chảy.
Bất kỳ hình thức nào số lượng lớn hơn yêu cầu hoặc thấp hơn yêu cầu đều có thể làm cho quá trình sản xuất bị gián đoạn, hoặc không hiệu quả.
Việc bố trí không đúng người, đúng số lượng vào các vị trí công việc sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công việc, đến năng suất và thời gian hoàn thành tiến độ
công việc theo như kế hoạch đã định. Bố trí không đúng người, đúng việc còn tạo nên những tiềm ẩn những rủi ro trong các mối quan hệ giữa người với người trong quan hệ sản xuất. Nó có thể gây ra những mâu thuẫn trong tổ chức, gây khó khăn cho việc chi trả thù lao cho người lao động. Nếu bố trí lao động không phù hợp với sở trường người lao động, chúng ta sẽ không phát huy được khả năng năng lực của mỗi người lao động. Điều này có thể dẫn đến làm cho người lao động có tâm lý chán nản, không gắn bó với công việc.
Để bố trí sử dụng đúng người, đúng số lượng phù hợp yêu cầu công việc, Muốn vậy, người cán bộ quản lý cần hiểu đặc điểm công việc, quy trình công việc. Nói khác đi, người cán bộ quản lý cần phải biết phân tích công việc để xác định công việc đó cần trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm gì? Phẩm chất gì là phù hợp? Số lượng người bao nhiêu là vừa đủ? Bố trí vượt quá yêu cầu sẽ làm năng suất lao động giảm và có thể dẫn đến các mối bất hoà về tị nạnh trong nhóm làm việc. Nếu bố trí thiếu có thể dẫn đến công việc bị gián đoạn và không thực hiện đúng tiến độ yêu cầu đề ra.
Đảm bảo bố trí lao động đúng nơi đúng chỗ, đúng thời điểm: Bố trí lao động còn phải đảm bảo việc đúng thời điểm công việc yêu cầu mới đảm bảo được hiệu quả của sản xuất. Trong những trường hợp lao động được bố trí sớm quá cũng chưa chắc đã tốt, gây ra sự lãng phí nguồn lực không cần thiết. Trái lại, bố trí muộn hơn yêu cầu có thể gây ra ách tắc sản xuất, không đáp ứng được yêu cầu sản xuất. Tóm lại, trong việc bố trí nhân lực cần phải đảm bảo bố trí đúng nơi, đúng chỗ, đúng thời điểm mới đem lại hiệu quả cao (Phạm Thanh Đức, 2002).
2.1.3.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
a) Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là trang bị cho NLĐ những kiến thức, kỹ năng mới về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp những thay đổi của thực tế thị trường lao động hiện nay.
Trong thời đại với nhịp độ thay đổi bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những “bùng nổ” này tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong công ty. Chính sự thay đổi này đặt ra yêu cầu các cấp lãnh đạo cần phải trang bị cho nhân lực của mình các kiến thức và kỹ năng mới về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp với sự thay đổi. Tuy nhiên doanh nghiệp không thể chỉ dừng lại ở những
chương trình đào tạo có tính chất đối phó này mà các nhà quản trị phải nhạy bén, nhìn xa trông rộng. Họ phải thấy được xu hướng của thời đại trong năm hay mười năm tới để từ đó xây dựng các kế hoạch, chương trình đào tạo và phát triển ngắn hạn cũng như dài hạn nhằm bồi dưỡng, nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân sự trong công ty. Việc xây dựng các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp cho từng chức danh trong từng giai đoạn cũng như quá trình kiểm tra kết quả đào tạo là công việc không thể thiếu. Đồng thời chính các cấp lãnh đạo, quản lý cũng phải thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn cùng các kỹ năng liên quan đến quản trị, phát triển nguồn nhân lực để có thể đáp ứng tốt công việc trong tình hình mới.
Phát triển trình độ cho NLĐ là phát triển những kỹ năng mà NLĐ đã được đào tạo trong thời gian học tập nhằm nâng cao trình độ lành nghề cho NLĐ.
Hiện nay, hệ thống các trường dạy nghề ở nước ta rộng rãi, cơ sở vật chất được đầu tư nâng cao, nhưng do đa phần các trường dạy nghề tự chủ trong công tác hoạch toán kinh tế. Do vậy, để giảm thiểu chi phí các trường dạy nghề chưa chú trọng việc thực hành tay nghề cho học sinh dẫn đến học sinh sau khi ra trường mặc dù về mặt lý thuyết rất tốt nhưng khi triển khai thực hiện công việc còn rất nhiều bất cập và lúng túng. Để sử dụng lao động hiệu quả, doanh nghiệp cần thực hiện công tác hướng dẫn lao động mới tuyển dụng để họ sớm tiếp cận với công việc thực tế của đơn vị, đồng thời nâng cao trình độ tay nghề cho NLĐ.
Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp nhất thiết phải bố trí nhân sự đúng người, đúng việc từ đó phát huy tối đa kỹ năng cũng như phát triển ngày càng cao trình độ lành nghề của nhân viên nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong việc sử dụng nguồn nhân lực. Doanh nghiệp cũng thường xuyên lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại kết hợp với việc đánh giá chính xác nhân viên về kỹ năng thực hành mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Bên cạnh đó, cần thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
b) Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm
Khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, áp lực công việc ngày càng cao, mức độ yêu cầu ngày càng phức tạp, mỗi cá nhân khó có thể tự hoàn thành tốt tất cả công việc được giao, yêu cầu làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao
giờ hết. Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung những mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau.
Chính vì thế, phát triển khả năng làm việc theo nhóm cần được quan tâm đúng mức trong phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Nó cũng là một yếu tố quyết định hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp. Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm là việc phát triển kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc, phát triển tiềm năng của tất cả các thành viên. Đối với thủ lĩnh nhóm, cần phát triển các kỹ năng xây dựng vai trò chính trong nhóm, quản lý hội họp, phát triển quá trình làm việc nhóm, sáng tạo và kích thích tiềm năng. Đối với các thành viên khác trong nhóm, cần đạt được những kỹ năng cần thiết như: giải quyết vấn đề, giao tiếp… Hiệu quả của nhóm làm việc sẽ cải thiện hơn nhiều nếu các thành viên nhóm tự phát triển được chiến lược thay đổi hành vi của mình thay vì để người lãnh đạo phát triển chiến lược đó và áp đặt nó cho các thành viên. Các nhà lãnh đạo cần tự coi mình là người đóng vai trò điều phối viên chứ không phải ở vai trò của “ông chủ” như trước đây.