4.1.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực tại công ty
Sơ đồ 4.1. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực tại công ty
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự (2014) Nguồn nhân lực có thể quyết định sự thành công hoặc thất bại của doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng. Hơn nữa, các doanh nghiệp lại thường xuyên có sự thay đổi, như mở rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới hay thay đổi công nghệ...Khi những thay đổi này diễn ra thì nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp cũng thay đổi theo.
Vậy các doanh nghiệp phải làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân sự phù hợp với doanh nghiệp cũng như để đáp ứng nhu cầu thay đổi nhân sự? Để
Kế hoạch KD
Kế hoạch NNL
Phân tích cung NL Phân tích cầu NL
Nguồn NL trong DN Nguồn NL ngoài
DN
Quyết định nhân sự
Kế hoạch thực hiện Đánh giá
giải quyết các vấn đề đó, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò và vạch ra quá trình hoạch định nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
a) Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Ở Việt Nam hiện có một đội ngũ nhân lực khá dồi dào so với nhiều nước trong khu vực và trên thế giới. Hiện nay, nước ta có trên 50,2 triệu người trong độ tuổi lao động trên tổng số 87 triệu người (chiếm 57,3%), đứng thứ 3 ở Đông Nam Á (sau In-đô-nê-xi-a và Phi-líp-pin) và đứng thứ 13 trên thế giới về quy mô dân số, Số người trong độ tuổi từ 20 đến 39 khoảng 30 triệu người.Trung bình mỗi năm, dân số Việt Nam tăng gần 1 triệu người và cũng có khoảng 1 triệu người gia nhập lực lượng lao động. Cơ cấu dân số Việt Nam thuộc nhóm “cơ cấu dân số trẻ”. Đối với công ty TNHH Youngbo Vina, thời gian tới, nhu cầu về nhân lực tăng về số nhưng tinh về chất. Nhu cầu tăng lên, nhiều đơn đặt hàng, yêu cầu của khách cao hơn, đa dạng và phong phú, đòi hỏi công ty phải có một chiến lược nhân sự rõ ràng. Nhu cầu về người lao động có trình độ cao tăng lên cả về chất lượng và số lượng.
Định hướng phát triển của công ty là: Tiếp tục hoàn thiện tổ chức hoạt động của công ty theo hướng đa dạng hóa hoạt động kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển trong tình hình mới; Nâng cao năng lực quản lý toàn diện, đầu tư các nguồn lực, trú trọng vào việc phát triển yếu tố con người, yếu tố then chốt để thực hiện thành công các nhiệm vụ trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế; Xây dựng và phát triển thương hiệu của công ty, nhãn hiệu hàng hóa, mở rộng kênh phân phối trong nước và quốc tế; Xây dựng nền tài chính lành mạnh bằng nhiều biện pháp tạo điều kiện và có chính sách tốt nhất chăm lo đời sống và giữ người lao động.
Với định hướng đó, công ty luôn xác định con người là yếu tố quan trọng nhất tạo nên thành công. Họ luôn tin tưởng rằng đội ngũ các nhân viên chuyên nghiệp, có kĩ năng nghề nghiệp cao chính là yếu tố quyết định sự thành công của công ty TNHH Youngbo Vina. Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệpviệc dự báo về bán hàng và sản xuất sản phẩm sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó. Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, một sản phẩm mới thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất – kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi.
Bảng 4.1. Dự kiến nhân lực của công ty năm 2018
STT CHUYÊN NGÀNH SỐ LƯỢNG
1 Sản xuất tai nghe và tai nghe blutooth
- Trưởng phòng và các chuyên gia người Hàn Quốc 15
- Kỹ thuật viên người Việt 22
- Nhân viên văn phòng và các thư ký bộ phận 13
- Công nhân xưởng tai nghe 1850
- Công nhân xưởng tai nghe blutooth 800
2 Sản xuất pin
- Trưởng phòng và các kỹ thuật viên 08
- Công nhân 400
3 Sản xuất CNC
- Trưởng phòng và các chuyên gia người Hàn Quốc 09
- Kỹ thuật viên 15
-Công nhân 790
4 Hành chính nhân sự 20
5 Tài chính kế toán 15
6 Xuất nhập khẩu, kinh doanh mua hàng và phát triển 43
Tổng 4000
b) Quyết định tăng hay giảm nhân lực
Hiện tại, doanh nghiệp có hơn 3000 nhân viên trong tương lai dự tính tăng lên 4000 nhân viên để đảm bảo mức tăng trưởng bình quân mỗi năm là 30%. Với nguồn nhân lực hiện tại chưa đủ khả năng đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty do đó cần tuyển thêm nhân viên vào các bộ phận thích hợp đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty. Và đào tạo nhân viên ở các bộ phận phòng ban đáp ứng yêu cầu chuyên môn của từng bộ phận, hay luân chuyển nhân viên giữa các bộ phân, phòng ban với nhau.
Hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến nhiều chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, chiến lược kinh doanh … Vì vậy khi ra các quyết định về nguồn nhân lực các nhà quản trị cần phải cân nhắc xem xét trong mối quan hệ tổng thể với các chiến lược khác của doanh nghiệp.
Trong thực tế có quá nhiều yếu tố cả bên trong lẫn bên ngoài có thể ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức, nên việc hoạch định một cách chính xác nhu cầu nhân lực cho tổ chức là điều không dễ dàng. Điều quan trọng ở đây là các nhà quản trị nguồn nhân lực phải cảm nhận được sự thay đổi của môi trường kinh doanh ảnh hưởng như thế nào đến nguồn nhân lực của tổ chức. Cần tăng cường sự tham gia của những người quản lý ở các cấp vào tiến trình hoạch định nguồn nhân lực nhằm giúp họ ý thức được tầm quan trọng của việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn NL cho tổ chức.
Đối với công ty TNHH Youngbo Vina việc hoạch định nguồn nhân lực là một bộ phận rất được quan tâm trong mảng chuẩn bị sản xuất của công ty. Hàng năm, căn cứ vào dự báo tình hình nhu cầu trên thị trường, trên cơ sở định mức lao động sản xuất kinh doanh, công ty sẽ hoạch định nhu cầu về số lượng, cơ cấu cũng như trình độ nguồn nhân lực để đáp ứng công tác quản lý vận hành. Nhờ đó công ty không bị động, chưa bao giờ công ty để xảy ra tình trạng không đáp ứng nguồn nhân lực.
c) Lập kế hoạch thực hiện
Sắp xếp lại nhân sự các phòng ban: Công ty sẽ sắp xếp lại nhân sự tại các phòng ban sao cho phù hợp nhất với nhu cầu phát triển và tuyển dụng của công ty trong thời gian tới, để đảm bảo chỉ tiêu tăng trưởng 30%/năm của công ty.
Đào tạo nhân viên: Mỗi năm, công ty tổ chức hàng chục khóa đào tạo cho toàn thể nhân viên công ty và liên kết với các trường đại học, cao đẳng đào tạo về chuyên ngành kỹ thuật. Các khóa học được phân chia phù hợp với từng bộ phận, từng vị trí riêng biệt để nhân viên có thể cải thiện, phát triển và hoàn thiện những kỹ năng cơ bản trong công việc, thường xuyên gửi những chuyên viên, cán bộ quản l y cấp cao và nhân viên trong công ty đi đào tạo tại nước ngoài, đồng thời khuyến khích các chuyên gia giỏi đến với công ty bằng những chính sách đãi ngộ hấp dẫn phù hợp với nhu cầu của các chuyên gia giỏi và tình hình tài chính của công ty để giúp đỡ các nhân viên tại công ty nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của mình, luôn quan tâm đến đời sống nhân viên, tạo điều kiện cho họ có mức sống cao nhất có thể thực hiện những chế độ lương, thưởng hợp l í, tạo hứng thú trong môi trường công việc.
Các chương trình đào tạo nhân viên mà công ty đã thực hiện:
Ngoài các khóa đào tạo các quy định của công ty ra thì công ty còn liên kết với trường Cao Đẳng nghề kinh tế kỹ thuật Bắc Ninh, trường Cao Đẳng nghề
cơ điện, đào tạo nguồn công nhân có tay nghề chuyên môn cao cho công ty, đáp ứng được nhu cầu về nhân lực cho công ty.
Mở lớp đào tạo dự án ITVC đưa ra quy trình tư vấn EICC: EICC (The Electronic Industry Cizitenship Coalition) là một liên minh những công ty điện tử hàng đầy thế giới với hơn 200 thành viên nhằm phát triển nâng cao việc tuân thủ trách nhiệm xã hội, đạo đức và môi trường trong chuỗi cung ứng điện tử toàn cầu. Các yêu cầu chính EICC bao gồm: nguồn nhân lực, an toàn & sức khỏe nghề nghiệp, môi trường, hệ thống quản lý, đạo đức.
• Lao động: Tự do lựa chọn việc làm. Không sử dụng lao động trẻ em. Thời gian làm việc. Tiền lương và phúc lợi. Đối xử nhân đạo. Không phân biệt đối xử. Tự do hiệp hội
• Sức khỏe và an toàn: An toàn lao động. Ứng phó khẩn cấp. Chấn thương và bệnh nghề nghiệp. Vệ sinh công nghiệp. Công việc đòi hỏi sức khỏe tốt. Bảo vệ máy móc. Ký túc xá và nhà ăn.
• Môi trường: Giấy phép môi trường và báo cáo. Phòng ngừa ô nhiễm và giảm nguồn tài nguyên. Các chất độc hại. Xử lý nước thải và chất thải rắn. Khí thải. Giới hạn hàm lượng sản phẩm
• Hệ thống quản lý: Cam kết của Công ty. Trách nhiệm quản lý và vai trò. Yêu cầu pháp lý và khách hàng. Đánh giá rủi ro và quản lý rủi ro. Đo lường thực hiện mục tiêu. Đào tạo. Truyền thông. Sự tham gia và phản hồi công nhân. Kiểm toán và đánh giá. Quá trình hành động khắc phục. Tài liệu và hồ sơ
• Đạo đức: Kinh doanh liêm chính. Không chuộc lợi bất chính. Tiết lộ thông tin. Sở hữu trí tuệ. Hội chợ kinh doanh, quảng cáo và cạnh tranh. Quyền riêng tư. Tham gia của cộng đồng
Quy tắc EICC áp dụng cho các công ty thuộc lĩnh vực công nghiệp điện tử, thông tin.
d) Đánh giá thực hiện kế hoạch
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện.
Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng
hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi tuyển dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc v.v…
Công ty chưa hoạch định kế hoạch phát triển nhân lực cho dài hạn, việc lập kế hoạch cung ứng nguồn nhân lực chỉ được thực hiện hàng năm trên cơ sản xuất kinh doanh của năm sau để xây dựng kế hoạch tuyển dụng. Công ty chưa xây dựng bảng mô tả công việc và yêu cầu về tiêu chuẩn đối với các chức danh công việc do vậy công tác tuyển dụng lao động chưa đáp ứng được yêu cầu công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty.
Như vậy, có thể thấy rằng công tác hoạch định NNL của Công ty được thực hiện bởi toàn bộ ban lãnh đạo cũng như trưởng các bộ phận nên luôn đảm bảo tính thống nhất và hiệu quả cao. Tuy nhiên, hiện nay Công ty chỉ hoạch định NNLtrong ngắn hạn chứ chưa hoạch định NNL cho dài hạn.
4.1.1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty
Đồ thị 4.1. Biến động số lượng lao động qua 3 năm (2014-2016)
Nguồn: Phòng Tổ chức lao động của công ty
Đồ thị 4.1 cho thấy lực lượng lao động của công ty tương đối lớn và có xu hướng tăng dần qua các năm. Cụ thể năm 2014 công ty có 2219 người, năm 2015 có 2833 người tăng 21,67% so với năm 2014. Đến năm 2016, số lao động của công ty tiếp tục tăng có 3206 người tăng 11,63% so với năm 2015. Số lượng lao
động của công ty tăng qua 3 năm cho thấy công ty đã có những chính sách thu hút được số lượng lao động, đồng thời quản lý rất tốt về số lượng lao động để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra liên tục, không bị ngưng trệ vì vấn đề thiếu lao động.
Nguồn nhân lực của công ty qua các năm có sự biến động, tuy nhiện bộ phận quản lý điều hành, cán bộ kỹ thuật tương đối ổn định. Nguồn nhân lực có sự gia tăng về số lượng và chất lượng tính đến năm 2015, một phần nhờ chính sách tuyển dụng và chính sách đào tạo lao động của công ty phù hợp với thực tế.
Bảng 4.2: Bảng cơ cấu nhân sự công ty năm 2015
Phân loại lao động Số lượng (người) Cơ cấu (%)
Theo sản xuất - Sản xuất trực tiếp - Sản xuất gián tiếp
2722 111 96,08 3,92 Theo giới tính - Nam - Nữ 906 1927 31,98 68,02 Trình độ văn hóa - Trên đại học - Đại học - Cao đẳng - Trung cấp
- Công nhân- lao động phổ thông
8 142 250 725 1708 0,28 5,01 8,82 25,59 60,29 Tổng cộng 2833 100
Nguồn: Phòng Tổ chức lao động của công ty Bảng 4.2 cho thấy sự tổng quát về hiện trạng nguồn lao động của công ty. Trong tổng số 2833 lao động làm việc ở công ty: Số lao động làm việc ở khâu trực tiếp sản xuất ở công ty chiếm phần lớn 2722 người (chiếm 96,08%) trong tổng số lao động, còn lại 111 người (chiếm 3,92 %) làm việc ở khâu gián tiếp sản xuất. Điều này cho thấy hoạt động kinh doanh của công ty nặng về khâu sản xuất trực tiếp nhiều hơn.
Theo giới tính, nam giới có 906 người (chiếm 31,98%), nữ giới là 1927 người (chiếm 68,02%), điều này là phù hợp với đặc thù hoạt động sản xuất của
công ty là đòi hỏi tính cần cù, chịu khó, tỷ mỷ, khéo léo, kiên trì chấp nhận với công việc hiện tại hơn là nam giới.
Đồ thị 4.2. Số lượng lao động theo giới tính năm 2014-2016
Nguồn: Phòng Tổ chức lao động của công ty Đồ thị 4.2 trên ta thấy số lượng lao động là nữ giới liên tục tăng cụ thể: năm 2014 nam giới có 754 người (chiếm 34%), nữ giới là 1465 người (chiếm 66%). Năm 2015 số lao động tăng so với năm 2014, nam giới có 906 người( chiếm 32%), nữ giới có 1927 người( chiếm 68%). Năm 2016 số lao động lại tiếp tục tăng so với năm 2015: tổng số lao động có trong danh sách công ty tăng 373 người ứng với 11,63%, trong đó số lao động là nam giới tăng 151 người (chiếm 4,7%), lao động nữ tăng 222 người (chiếm 6,92%).
Tổng số lượng lao động của công ty qua 3 năm tăng dần chủ yếu là vì công ty mở rộng quy mô sản xuất để có thể đáp ứng được các đơn hàng từ công ty mẹ Samsung. Hơn thế nữa, do công ty mở thêm xưởng sản xuất (mở rộng thêm ngành nghề sản xuất) là tai nghe bluetooth và CNC nên cần thêm nhiều công nhân. Lực lượng lao động của công ty chiếm đa số là lao động trực tiếp điều này rất phù hợp với đặc điểm loại hình kinh doanh của công ty là cung ứng và kinh doanh vật tư vận tải biển cần nhiều người công nhân bốc xếp trên các cảng tàu thủy và tàu biển của công ty.
Bảng 4.3. Lao động của công ty theo giới tính
Chỉ tiêu
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) 1.Nam 754 33,98 906 31,98 1057 32,97 -Khối VP -Khốicông nhân 57 697 7,56 92,44 50 856 5,52 94,48 65 992 6,15 93,85 2.Nữ 1465 66,02 1927 68,02 2149 67,03 -Khối VP -Khốicông nhân 67 1398 4,57 95,43 61 1866 3,17 96,83 55 2094 2,56 97,44 Tổng 2219 100 2833 100 3206 100
Nguồn: Phòng Tổ chức lao động của công ty Hơn nữa, sự chênh lệch đó còn được biểu hiện rõ ở khối công nhân và văn