Youngbo
4.4.3.1. Một số giải pháp về phát triển quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực a)Hoàn thiện quy trình hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực
- Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh
Đây được coi là giải pháp mang tính nền tảng để chọn và sử dụng nguồn nhân lực trong công ty có hiệu quả nhất.
Bản mô tả công việc phải liệt kê đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho nhân viên hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn chức danh phải liệt kê đầy đủ những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho từng chức danh. Bản tiêu chuẩn chức danh giúp nhân viên hiểu được công ty đang cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Hoạch định nguồn nhân lực phù hợp chiến lược phát triển của công ty đó là: phân tích hiện trạng và diễn biến nguồn nhân lực về số lượng, cơ cấu và chất lượng, cânđối nguồn nhân lực, giải quyết laođộng thừa hoặc thiếu một cách hợp lý nhất và thường xuyên kiểm tra đánh giá việc thực hiện các kế hoạch đã đề ra mộtcách khoa học và kịp thời.
Các giải pháp khắc phục tình trạng thiếu nhân lực cho công ty TNHH Youngbo Vina: điều chỉnh chính sách tiền lương mang tính kích thích cao, cải thiện điều kiện lao động để nâng cao hiệu suất làm việc, phát triển hệ thống đào tạo, đề bạt để kích thích nhân viên, điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức.
Tuyển dụng thêm sẽ phức tạp vì vậy khi thiếu hụt nhân lực các nhà quản trị nghĩ ngay đến các giải pháp hỗ trợ khác. Các giải pháp hỗ trợ khác thường được sử dụng là:
Giải pháp giờ phụ trội ( hay còn gọi là tăng giờ, tăng ca). Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất hay dịch vụ vào mùa cao điểm hay khi công ty ký kết được các hợp đồng ngắn hạn. Đặc điểm của giải pháp này là tiền lương trả cho giờ phụ trội thường cao hơn so với bình thường.
Hạn chế của giải pháp này là khó có thể áp dụng trong một thời gian dài (vì sức khỏe và luật định không cho phép). Nếu thực hiện trong một gian dài sẽ không hiệu quả. Công nhân sẽ mệt mỏi và làm việc thiếu nhiệt tình khi quay về với chế độ làm việc bình thường. Lạm dụng quá mức có thể dẫn đến tranh chấp xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động.
Giải pháp gia công : Hợp đồng gia công là ký kết hợp đồng với các công ty khác nhằm sản xuất sản phẩm cho mình. Giải pháp này sẽ có lợi cho đôi bên nếu được thực hiện trong một thời gian dài.
Hạn chế của giải pháp này là có thể làm cho công ty bị động. Làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ.
Giải pháp thuê tuyển nhân công tạm thời. Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất vào mùa vụ, trong các giai đoạn chuyển đổi mùa.
Hạn chế của giải pháp này là những nhân công tạm thời thường có chuyên môn kém. Có thể họ làm việc thiếu nhiệt tình. Thuê lao động từ những công ty cho thuê. Ngày nay đã xuất hiện các công ty chuyên cho thuê lao động như các doanh nghiệp vệ sĩ hay các cơ quan dịch vụ lao động… Các cơ quan này chịu mọi trách nhiệm liên quan đến nhân sự của mình. Các lao động thuê thường không được hưởng những lợi ích mang tính phúc lợi của công ty mình phục vụ nên có tâm lý chán nản. Các công ty cho thuê đôi khi không thực hiện các nghĩa vụ bảo đảm lợi ích cho nhân viên của mình (BHXH, BHYT).
Ưu điểm của giải pháp này là giảm bớt được các chi phí có liên quan đến nhân sự. Các nhân công này thường có chuyên môn và tính kỷ luật cao hơn so với lao động tạm thời.
Các giải pháp khắc phục tình trạng thừa nhân viên của công ty Youngbo Vina. Về cơ bản những giải pháp khắc phục tình trạng thừa nhân viên sẽ bao gồm: điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức, phân bố lại nhân sự (sử dụng nhân sự dư thừa vào các bộ phận khác bằng việc tái đào tạo), giảm thời gian làm việc, cho nghỉ việc tạm thời, chính sách giảm biên chế, chính sách giảm biên chế (thường bao gồm : Khuyến khích về hưu sớm, trợ cấp cho thôi việc, cho các doanh nghiệp khác thuê lại nhân công, sa thải).
c) Hoàn thiện chế độ bố trí sử dụng nguồn nhân lực
Việc tiến hành phân công bố trí được thực hiện căn cứ theo:
Bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc, yêu cầu, đặc điểm, nội dung của từng công việc, năng lực thực tế của người lao động.
Đảm bảo nguyên tắc: Mỗi công việc đều có người thực hiện. Việc thực hiện không bị chồng chéo, công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì công việc của người đó có thể được người khác đảm đương thay mà không làm gián đoạn đến hoạt động SXKD chung. Các vấn đề này đòi hỏi người trưởng phòng ban, đơn vị phải am hiểu thêm về khía cạnh tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo.
Đối với những công việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngoài bản mô tả công việc cho nhóm cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên trong nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm.
Khi đã bố trí đúng người, đúng việc, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, cùng với những chính sách hấp dẫn khác (Lương, thưởng, phúc lợi,...) sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, năng suất lao động chắc chắn tăng lên.
4.4.3.2. Một số giải pháp về phát triển chất lượng nguồn nhân lực
a) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hàng năm, Công ty đều tiến hành lập kế hoạch đào tạo bài bản và thực hiện đào tạo theo kế hoạch. Hầu hết chương trình đào tạo thực tế thường đạt được mục tiêu ở tỷ lệ cho phép so với kế hoạch đào tạo. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, Công ty cũng gặp phải khó khăn và chưa đạt được hiệu quả cao trong đào tạo, là vì lựa chọn hình thức đào tạo chưa phù hợp. Giải pháp đưa ra là: Công ty cần phải đánh giá kỹ và lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp giữa hình thức gửi đi đào tạo tập trung và hình thức đào tạo trong công việc.
Phát hiện tài năng thông qua việc hướng dẫn họ: Kèm cặp và hướng dẫn nhân viên phải đi đôi với công tác phát hiện tài năng mới cho Công ty. Để từ đó, Công ty có chương trình đào tạo và phát triển đặc biệt dành cho những đối tượng này nhằm tìm ra đội ngũ nhân tài và nóng cốt cho Công ty.
Đối với nhân viên gián tiếp cần bổ sung các năng lực: lập kế hoạch, phân tích vấn đề, giải quyết vấn đề, kiểm soát, năng động, sáng tạo, hợp tác, làm việc nhóm. Cần trau dồi cho nhân viên gián tiếp các kỹ năng:
+ Kiến thức về các nhu cầu của tổ chức + Kỹ năng nghiên cứu
+ Kỹ năng quan sát
+ Kỹ năng cô đọng thông tin, đánh giá, phân tích thống kê + Kỹ năng hợp tác, làm việc nhóm…
+ Kỹ năng kiểm soát quá trình
+ Kiến thức về vòng tròn PDCA (Plan – Do – Check – Action: Kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Hành động).
Đối với kỹ sư kỹ thuật cần tập trung đào tạo các kỹ năng: Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức, quyết đoán, dám chịu trách nhiệm, năng động, sáng tạo, làm việc nhóm.
Đối với công nhân kỹthuật cần bổsung các năng lực: năngđộng, sáng tạo, tiếp thu, cầu tiến… Theo đó, cần trang bị cho công nhân kỹ thuật:
+Các kiến thức bổ sung chuyên môn, vi tính. +Kỹ năng phục hồi, ngăn ngừa sai lầm. +Kỹ năng quan sát.
+Khả năng phát hiện nguyên nhân chính của hành vi con người,...
Xác định hình thức đào tạo
Đào tạo tại chỗ là phương pháp tiếp cận hữu hiệu giúp kết hợp được kiến thức sách vở với thực tế hiện trường, vận dụng những điều đã học vào thực tế vận hành thiết bị, quy trình công tác chuyên môn tại cơ sở.
Cần liên hệ với một số cơsở đào tạo trong và ngoài nước có trang bị cơ sở vật chất hiện đại, có năng lực đào tạo các chuyên ngành điện lực, quản trị kinh doanh để đào tạo theo đơn đặt hàng của Công ty.
Mở rộng nội dung chương trình đào tạo
Bảng 4.26. Nội dung đào tạo sắp tới của công ty
TT Nội dung đào tạo Đối tượng đào tạo
1 Cơ cấu tổ chức, chức năng, quyền hạn, nghĩa vụ
của các phòng ban Toàn công ty
2 Quy chế lao động, quy chế đào tạo, giới thiệu bộ
luật lao động và luật BHXH Toàn công ty 3 Quy chế trả lương, thưởng Toàn công ty 4 Quy phạm an toàn, vệ sinh công nghiệp và
phòng chống cháy nổ Toàn công ty
5 Sổ tay chất lượng và mục tiêu chất lượng Cán bộ quản lý 6 Kỹ năng và nghiệp vụ quản lý Cán bộ quản lý 7 Thủ tục đánh giá chất lượng nội bộ Cán bộ quản lý 8 Kỹ năng lập và kiểm soát ngân sách chi phí Cán bộ quản lý 9 Ngoại ngữ (chương trình giao tiếp) Trưởng, phó phòng 10 Kỹ năng nghiên cứu đối thủ cạnh tranh Nhân viên kinh doanh
11 Kỹ năng xây dựng hệ thống thang lương, bảng lương
Nhân viên hành chính – nhân sự
12 Các phương pháp trả lương, trả thưởng Nhân viên hành chính – nhân sự 13 Quy trình lưu chuyển chứng từ trong Công ty Nhân viên Tài chính - Kế toán 14 Quy trình lưu chuyển chứng từ công nợ, chứng từ
xuất nhập khẩu hàng hoá Nhân viên Tài chính - Kế toán 15 Hướng dẫn nghiệp vụ mở LC vầ thủ tục hải quan Nhân viên vật tư
16 Cấu tạo, nguyên lý làm việc, phương pháp vận
hành máy móc thiết bị thuộc dây chuyền sản xuất Công nhân sản xuất 17 Hướng dẫn bảo dưỡng máy móc thiết bị thuộc xây
chuyền sản xuất Công nhân sản xuất
18 Tin học văn phòng Tất cả các phòng ban trong Công ty
Nguồn: Phòng KHTH (2018) b) Cải thiện môi trường làm việc
Tạo môi trường làm việc thoải mái, đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm cá nhân, kích thích sáng tạo, sự năng động của nhân viên. Bộ phận nào, nhân viên nào hoàn thành trước tiến độ sẽ được nghỉ ngơi, phục hồi sức khỏe, hoặc nếu có nhu cầu, nguyện vọng thì giao thêm công việc mới và tính lương bổ sung cho bộ phận và nhân viên đó. Hạn chế chế độ làm việc cứng nhắc, triệt tiêu sự chủ động, sáng tạo ở nhân viên bởi môi trường làm việc gò bó, tạo tâm lý
không ai muốn nỗ lực, phấn đấu hoàn thành sớm công việc, vì không được nghỉ ngơi, bù đắp hợp lý.
Duy trì và thực hiện tốt văn hóa doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp là lợi nhuận, nhưng để đảm bảo nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu mang tính bền vững thì thủ trưởng đơn vị cần phải quan tâm nhiều hơn đến công tác đào tạo và xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp. Đây là một trong những yếu tố quan trọng để phát triển toàn diện nhân lực trong Công ty.
Đầu tư nhiều máy móc, thiết bị hiện đại và các phương tiện, dụng cụ làm việc, bảo vệ cá nhân cũng được trang bị, cấp phát đầy đủ. Thường xuyên kiểm tra việc bảo trì, bảo quản, kiểm tra chất lượng của chúng để bảo đảm cho việc sử dụng an toàn, tiết kiệm, hiệu quả.
Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát chặt chẽ và nhắc nhở, yêu cầu người lao động chấp hành nội quy, quy chế an toàn vệ sinh lao động.
Tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên. Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên là một việc làm rất cần thiết nhằm:
Cung cấp cho nhân viên những sai sót để kịp thời khắc phục.
Khuyến khích nhân viên khẳng định những thành tích mà họ đạt được.
Cung cấp thông tin phản hồi là làm cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu của Công ty để từ đó nhân viên có những định hướng rõ ràng trong công việc của mình nhằm phù hợp với đường lối chung của công ty.
Để tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, cần tiến hành thực hiện theo các bước như sau:
Bước 1: Cần điều tra thu thập thông tin về tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
Bước 2: Đối chiếu với tiêu chuẩn trong bản tiêu chuẩn công việc. Tổng hợp những thành tựu đạt được và những tồn tại.
Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên: + Khẳng định những thành tựu nhân viên đã đạt được. + Gợi ý để nhân viên tự nêu lên những tồn tại.
+ Bổ sung thêm những tồn tại mà nhân viên chưa nêu lên.
+ Cùng với nhân viên tìm nguyên nhân của những tồn tại, đồng thời đề xuất các giải pháp khắc phục, trong điều kiện cần thiết có thể nêu lên những giải
pháp hỗ trợ của Công ty.
+ Gợi ý cho nhân viên cam kết sửa chữa sai sót.
+ Nhấn mạnh việc tin tưởng vào sự cam kết của nhân viên.
c) Giải pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực
Cần có chính sách tăng lương hoặc thăng tiến, bổ nhiệm nếu người lao động tự đào tạo. Đó có thể là trường hợp: (1) Nếu nhân viên tự học và nhận được chứng chỉ nghề hoặc tốt nghiệp xong văn bằng đại học thứ 2 (phục vụ hiệu quả cho công việc của họ), Công ty sẽ có chính sách tăng lương. (2) Những nhân viên có trình độ đại học tự học và nâng cao trình độ lên Thạc sĩ (họ tự trang trải kinh phí học tập), Công ty sẽ có chính sách thăng tiến, bổ nhiệm họ.
Mặc dù chính sách tiền lương của Công ty là rất cụ thể, rõ ràng, đồng thời mức lương chi trả, tỷ lệ nâng lương cho nhân viên là tương đối cao. Tuy nhiên, khoảng cách tiền lương giữa cấp quản lý và nhân viên là tương đối cao. Trong khi, tiền lương trả cho cấp quản lý là tương đối cao so với mặt bằng chung, tiền lương của công nhân và những người lao động phổ thông lại chỉ nằm ở mức trung bình so với mặt bằng chung. Do vậy, Công ty cần có chính sách thúc đẩy đội ngũ lao động trực tiếp này bằng cách tăng tỷ lệ nâng lương cho đối tượng này.
Theo thống kê của Công ty, những người đạt danh hiệu xuất sắc Tháng, xuất sắc Quý, xuất sắc Năm hầu hết đều thuộc đối tượng là lao động gián tiếp. Điều này có nghĩa là chính sách khen thưởng của Công ty chưa khích lệ, động viên được đối tượng lao động trực tiếp. Trong khi, chính họ mới là đối tượng cần được quan tâm, cần được khen thưởng, động viên. Vì vậy, Công ty cần có những bước điều chỉnh hợp lý trong cơ chế khen thưởng để đảm bảo tạo ra những tác động tích cực và cơ chế công bằng đối với mọi đối tượng lao động.
Như chúng ta đã biết, tiền lương có một sức mạnh rất lớn, nó là động lực thúc đẩy con người làm việc và sáng tạo. Nó là đòn bẩy kinh doanh và là một công cụ trong quản lý. Tuy nhiên, bên cạnh tiền lương nhân viên còn có tiền thưởng. Tiền thưởng cũng có một sức mạnh rất lớn kích thích sự làm việc của công nhân viên. Việc sử dụng tiền lương và tiền thưởng một cách hợp lý sẽ là công cụ hữu hiệu nhất nâng cao hiệu quả và năng suất làm việc của người lao động. Do vậy, trong thời gian tới, để nâng cao hiệu quả công việc của công nhân viên, công ty cần xây dựng một chính sách lương, thưởng hợp lý hơn để khai