4.2.1. Những kết quả đạt được
Phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Youngbo Vina trong thời gian qua cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh:
Thứ nhất, với số lượng và cơ cấu lao động hiện nay đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty, mức thu nhập đảm bảo đời sống cho người lao động, chính sách đãi ngộ thực hiện khá tốt để tạo niềm tin cho người lao động an tâm làm việc.
Thứ hai, cơ cấu lao động hiện nay khá trẻ với lao động bình quân qua các năm 2014 -2016 trong độ tuổi dưới 30 chiếm tỷ lệ 31% và độ tuổi từ 30 -39 chiếm 41%, đây là lượng lao động rồi rào; Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên gián tiếp và lực lượng lao động trực tiếp có trình độ chuyên môn, lòng nhiệt tình, tay nghề cao. Đây là nền tảng để công ty tiếp tục xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. Và với đội ngũ lao động trẻ, thể lực tốt sẽ đáp ứng tốt hơn trong môi trường công việc nặng nhọc độc hại và chế độ làm việc theo ca, đặc thù công việc trong ngành sản xuất điện tử.
Thứ ba, đội ngũ lao động trẻ, nền tàng thể lực tốt có thể đáp ứng tốt hơn trong môi trường làm việc nặng nhọc độc hai của công ty và chế độ làm việc 03 ca/ngày.
Thứ tư, lao động sau khi đào tạo có khả năng làm việc và thích ứng cao với môi trường, nhiệt huyết hơn trong công việc do nội dung đào tạo sát với thực tế công việc.Bên cạnh đó,năng suất bình quân tăng lên qua các năm, doanh thu trung bình tăng lên.
* Nguyên nhân
Thứ nhất, lãnh đạo công ty quan tâm và đầu tư phát triển nguồn nhân lực Thứ hai, công tác tuyển dụng đáp ứng được về mặt số lượng nguồn nhân lực do công ty đã kết hợp nhiều kênh tuyển dụng qua kênh chủ yếu là qua trung tâm giới thiệu việc làm, truyển thông trên các trang mạng xã hội. Quyền và nghĩa vụ của lao động được giới thiệu đến các ứng viên để họ có sự lựa chọn.
Thứ ba, công tác đào tạo phần nào đáp ứng được nhu cầu chất lượng nguồn nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn vừa qua. Bên cạnh đó là sự quan tâm đến đời sống cá nhân lao động tới các chính sach đãi ngộ thúc đẩy tinh thần lao động của người lao động, tạo động lực phát triển nguồn nhân lực tại công ty.
Thứ tư, chế độ đãi ngộ, khuyến khích về vật chất và tinh thân có tác dụng động viên tinh thần làm việc của nhân viên, xác lập được những điều kiện cần cho phát triển nhân lực.
4.2.2. Những mặt tồn tại, hạn chế và nguyên nhân
Thứ nhất, lực lượng lao động trong công ty hiện nay trong độ tuổi dưới 30 là cao, đây vừa là lợi thế nhưng cũng là hạn chế đối với phát triển nguồn nhân lực do tỷ lệ bỏ việc của người lao động trong độ tuổi này tương đối cao.
Thứ hai, lao động có trình độ chuyên môn cao của công ty hiện nay chiếm tỷ lệ thấp (khoảng 30%), trong khi đó lao động chuyên môn thấp chiềm tỷ lệ khá cao (gần 50%) điều này cũng ảnh hưởng đến công tác sản xuất kinh doanh của công ty.
Thứ ba, nhân lực hiện nay của công ty vừa thiếu lai vừa thừa. Thiếu vì chưa đủ nhân lực đáp ứng cho nhu cầu mở rộng hoạt động sản xuất của công ty trong thời gian tới. Thừa nhân lực tại một sô bộ phận gián tiếp.
Thứ tư, cán bộ lãnh đạo quản lý công ty đến các đơn vị trực thuộc có xuất phát điểm làm cán bộ kỹ thuật, có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao nhưng chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về kinh tế, quản lý doanh nghiệp do đó công tác quản lý chưa khoa học và hiệu quả kinh tế chưa cao. Công tác bố trí, sử dụng lao động chủ yếu dựa vào bằng cấp mà chưa chú ý đến năng lực, phẩm chất người lao động nên bố trí lao động thiếu chính xác, hạn chế phát triển năng lực cá nhân.
Thứ năm, việc thực hiện các chính sách kích thích, động viên và duy trì phát triển mối qua hệ lao động còn nhiều bất cập. Đối với chế độ tiền lương, lao động được chi trả lương tương đối tốt, nhưng vẫn còn hạn chế do việc trả lương qua thẻ tín dụng khiến rất nhiều công nhân chưa bắt kịp với hình thức trả lương mới này.
Thứ sáu là,công ty chưa có sự quan tâmđúng mức nhằm phát huy tối đa hiệu quả của các nhóm làm việc, chỉ đừng lại ở việc ra quyết định thành lập, phân công, giao nhiệm vụ cho nhóm theo yêu cầu công tác.
* Nguyên nhân
Những tồn tại, hạn chế trong quá trình PTNNL xuất phát từ những nguyên nhân chủ yếu sau:
- Công ty vẫn chưa xây dựng được chiến lược phát triển một cách có định hướng rõ ràng. Công ty chưa xây dựng được chính sách thu hút NNL hoàn chỉnh để phù hợp với yêu cầu thị trường lao động.
- Cơ chế quản lý đào tạo còn nhiều bất cập cần được hoàn thiện. Bộ phận quản lý đào tạo chưa đáp ứng được công việc chuyên môn nên việc thực hiện các hoạt động đào tạo còn khó khăn.
- Chính sách thu hút nguồn nhân lực chưa được xây dựng đầy đủ, khoa học phù hợp với xu hướng mới
Một là, về phân tích công việc: Tại công ty TNHH Youngbo Vina hiện chưa chính thức tiến hành công việcnày. Điều quan trọng hơn là: bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Vấn đề này là một hạn chế rất lớn mà công ty cần phải khẩn trương khắc phục.
Hai là, tiêu chuẩn tuyển dụng: Công ty chưa thực hiện phân tích công việc, chưa có bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc nên tiêu chuẩn tuyển dụng ghi trong quy chế tuyển dụng rất chung chung làm cho trong quá trình tuyển dụng rất khó có thể sàng lọc ứng viên nhằm tuyển chọn được những người tài, người giỏi cho công ty.
- Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực còn mang nặng tính chủ quan, áp đặt của Người Hàn Quốc
Công ty chưa xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn chức danh cho từng vị trí. Do đó việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực được thực hiện một cách chủ quan và cảm tính.
- Chế độ đào tạo và đào tạo lại chưa được tổ chức một cách bài bản và khoa học nên còn chứa đựng nhiều bất cập
Công ty chưa xây dựng được kế hoạch tổng thể dài hạn về đào tạo nguồn nhân lực nên đã kéo theo rất nhiều hạn chế:
Một là, hiện nay công ty chỉdự báođược nhu cầu ngắn hạn nên chưa hoạch địnhđược nhu cầu đào tạo cho từng lĩnh vực, từng đơn vị và từng giai đoạn trong
dài hạn. Làm cho công tác đào tạo của công ty còn manh mún, bị động và mang tính chất đối phó với tình hình.
Hai là, hiện nay công ty vẫn chưa xây dựng được chiến lược nguồn nhân lực đồng bộ để đáp ứng Quy hoạch phát triển và Chiến lược công nghệ nêu trên. Đây là một hạn chế rất lớn ảnh hưởng đến khả năng hoạt động SXKD của công ty trong thời gian sắp tới.
Ba là, do chưa có quy trình chuẩn về đào tạo nên việc xácđịnh nhu cầuđào tạonhiều trường hợp chưa chính xác.
Bốn là, đào tạo và sử dụng kiến thức được đào tạo chưa được kiểm chứng để đánhgiá hiệu quả, còn chú trọng nhiều đến số lượng đào tạo hơn là chất lượng đạt được,... Sau mỗi khóa đào tạo công ty chưa tổ chức lấy ý kiến của nhân viên về kết quả đào tạo.
- Việc thực hiện các chính sách kích thích, động viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động còn nhiều bất cập làm kìm hãm phát triển nguồn nhân lực.
Việc đánh giá không mang lại kết quả như mong muốn xuất phát từ những nguyên nhân sau:
Một là, mặc dù công tyđã xây dựng được các tiêu chí để đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên - một việc làm không hề đơn giản chút nào nhưng việc triển khai thực hiện chưa được quan tâm đúng mức.
Hai là, công ty chưa huấn luyện các nhà lãnhđạo và những người làm công tácđánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Các trưởng phòng ban, đơn vị khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thường rất cảm tính, dựa vào kinh nghiệm chủ quan là chính.
Ba là, cách thức đánh giá hiện nay quá chú trọng vào bằng cấp, thâm niên, chức vụ mà xem nhẹ kết quả thực hiện công việc. Điều này đã tạo tâm lý “sống lâu lên lão làng” đồng thời gây ra tâm lý bất mãn cho những người trẻ có nhiệt huyết và năng suất làm việc cao.
Bốn là, việc đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ chưa xét đến đặc điểm của từng loại công việc do đó đã bỏ qua yếu tố độ khó và độ phức tạp của công việc làm cho việc đánh giá thiếu công bằng và không chính xác.
Năm là, việc đánh giá nhân viênđược thực hiện dựa trên nhận xét chủ quan của trưởng phòng, đơn vị mà chưa có sự trao đổi, nhận xét trực tiếp với người
được đánh giá. Đây là một việc rất bất cập, làm cho người được đánh giá không biết được các hạn chế cần khắc phục cũng như các mặt mạnh cần phát huy.
4.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH YOUNGBO VINA LỰC CỦA CÔNG TY TNHH YOUNGBO VINA
4.3.1. Nhân tố bên trong
4.3.1.1. Môi trường làm việc
Công ty thực hiện đầy đủ theo quy định tại Bộ luật lao động, Luật bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế. Lãnh đạo công ty phối hợp cùng ban chấp hành Công đoàn thường xuyên quan tâm, động viên khuyến khích kịp thời, tháo gỡ những khó khăn phát sinh trong sinh hoạt và sản xuất kinh doanh của công ty.
Bầu không khí làm việc: là trạng thái tâm lý của tập thể người lao động trong quá trình cùng họ lao động, thể hiện thái độ của người lao động với tổ chức, công việc của bản thân và được thể hiện ra ngoài thông qua thái độ và hành vi của họ với đồng nghiệp, lãnh đạo, công việc. Điều này có sự ảnh hưởng tới quá trình tạo động lực cho lao động. Do đó, công ty đề cao việc xây dựng bầu không khí bình đẳng, thân thiện trong giao tiếp công việc, sinh hoạt hàng ngày, đồng thời cũng tôn trọng những ý kiến, kiến nghị của lao động đối với lãnh đạo trong việc điều hành công việc, biện pháp nhằm nâng cao năng suất lao động.
Sự quan tâm của lãnh đạo: Lãnh đạo luôn là đi đầu trong việc điều hành triển khai công tác sản xuất kinh doanh, luôn quan tâm ghi nhận những ý kiến các nhân mà lao động phản ánh, kiến nghị trong quá trình sản xuất cũng như sinh hoạt tập thể. Đặc thù của công ty làm việc tại các phân xưởng vì vậy sự quan tâm của lãnh đạo là động lực nhằm động viên và khuyến khích lao động trong đơn vị hăng say cống hiến cho sự phát triển bền vững của công ty.
Chiến lược phát triển công ty:
Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc, tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ công việc của mình và tổ chức đó.
Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó cho phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng lực mà
những công việc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi công việc. Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của hoạt động quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Việc thể hiện một yếu tố phát triển thành nhu cầu tương lai về biên chế, về năng lực không phải là điều đơn giản. Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết hợp một số yếu tố tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau.
Các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn trong sản xuất kinh doanh, các vấn đề về ngân sách của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực. Điều này cho thấy sự tăng lên của mục tiêu theo dự đoán sẽ làm tăng nhu cầu nhân lực, trong khi sự suy giảm mục tiêu kinh doanh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực.
Áp dụng kỹ thuật mới, công nghệ mới là xu hướng tất yếu của sự phát triển và điều này đưa đến những thay đổi trong cơ cấu lao động và số lượng lao động .
Nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực sẽ thay đổi khi sản phẩm và dịch vụ hướng về chu kỳ tồn tại của sản phẩm.
Sự thay đổi về lực lượng lao động của tổ chức. Là một công ty hoạt động mạnh trong lĩnh vực điện tử nhưng số lượng công nhân nữ lại là chủ đạo.. Đây là nguồn nhân lực quan trọng, trực tiếp tạo ra sản phẩm, đầu ra của doanh nghiệp. Với đội ngũ công nhân hùng hậu, công ty luôn đáp ứng kịp thời nhu cầu về số lượng của thị trường trong và ngoài nước. Với đặc điểm chủ yếu là lao động nữ, là lao động phổ thông,và điều kiện môi trường làm việc đặc thù là ngành may. Để có thể làm việc tốt đòi hỏi người lao động phải có lòng ham mê với công việc, chịu khó, cần cù….
Hiện nay, các doanh nghiệp về sản xuất phụ kiện điện thoại, đang đứng trước sự cạnh tranh lớn bởi các doanh nghiệp cùng ngành. Do vậy, công ty đã xây dựng chiến lược phù hợp, cơ cấu lại ngành nghề sản xuất kinh doanh, xác định ngành nghề kinh doanh chính. Chiến lược phát triển trung và dài hạn của công ty:
+ Tăng cường công tác quản lý, xây dựng biện pháp sản xuất tối ưu để đạt hiệu quả kinh tế cao. Tập trung nguồn lực để hoàn thành kế hoạch đúng tiến độ, chất lượng và an toàn.
+ Tăng cường mở rộng hợp tác với các đối tác để tận dụng tối đa cơ hội và lợi thế kinh doanh.
+ Cơ cấu lại lực lượng lao động của công ty phù hợp với chiến lược phát triển chung của công ty và chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty. Xây dựng bộ máy có trình độ, tiếp thu tri thức quản lý và kinh doanh hiện đại, nâng cao năng lực quản trị trên cơ sở phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao bằng chính sách thu hút và đào tạo.
4.3.1.2. Chính sách đãi ngộ
a)Tiền lương
Tiền lương vừa là công cụ tạo động lực vừa mối quan tâm của người lao động. Bởi trước hết tiền lương là khoản thu nhập đảm bảo cuộc sống cho người lao động, giúp họ trang trải các khoản chi phí của bản thân và gia đình. Do vậy, tiền lương chi trả cho người lao động được tổ chức và cá nhân hết sức chú trọng quan tâm. Nếu chính sách lương của công ty mềm dẻo, phù hợp sẽ khuyến khích được người lao động làm việc và cống hiến cho tổ chức.
Ở Công ty TNHH Youngbo Vina chính sách lương được xây dựng hết sức chặt chẽ. Trước hết, tiền lương trả cho người lao động căn cứ theo chức danh vị trí công việc. Sau đó, định kỳ hàng năm, khi Công ty tiến hành xét tăng lương