2.2.1. Thực tiễn từ các nước trên thế giới a. Kinh nghiệm của Nhật Bản
Theo Bùi Thị Mai và cs (2012), Kinh nghiệm của Nhật Bản trong quản lý nguồn nhân lực được đề cập đến như sau:
Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ. Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:
- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo.
- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời.
- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ.
- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.
- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữa nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương.
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.
văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản. Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việ của chế độ tuyển dụng suốt đời. Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung them các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,… (Bùi Thị Mai và cs., 2012).
b. Kinh nghiệm của Singapore
Singapore là quốc gia trẻ của châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh. Theo thống kê vào năm 2010, dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người Mã Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo. Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực. Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo. Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau. Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xí nghiệp. Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài (Bùi Thị Mai và cs., 2012).
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của phương Tây, cụ thể là:
- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực.
- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi.
Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm.
- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên. - Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp tuyển mộ nhân tài nước ngoài như đòn bẩy về nhân khẩu để bù vào sự thiếu hụt lực lượng lao động người bản địa. Nguồn nhân lực có kinh nghiệm và chất lượng tốt ở nước ngoài được tuyển dụng một cách tích cực và có hệ thống bổ sung cho những khu vực còn hạn chế của nguồn nhân lực trong nước (Bùi Thị Mai và cs., 2012).
Chế độ đãi ngộ tốt giúp thu hút nhân tài: Nhân lực tuyên chọn được trợ giúp để cư trú tại Singapore, hỗ trợ điều kiện ăn ở và có những chế độ y tế, bảo hiểm đi kèm rất tốt (Bùi Thị Mai và cs., 2012).
c. Kinh nghiệm của Trung Quốc
Theo Bùi Thị Mai và cs. (2012), Các chuyên gia kinh tế cho rằng, nguồn nhân lực đang là một trong những khâu yếu nhất của Trung Quốc khi chuyển dần sang nền kinh tế tri thức. Vấn đề mà Chính phủ Trung Quốc đang hết sức quan tâm là làm sao đào tạo và sử dụng hiệu quả nguồn lực lượng trong nước. Chính phủ Trung Quốc đặt ra những giá trị phát triển nguồn nhân lực đất nước gồm:
Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cốt yếu của Chiến lược “Khoa học và Giáo dục tiếp sức cho Trung Quốc.
Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề thiết yếu cho Chiến lược “Phát triển không ngừng”.
Phát triển nguồn nhân lực trên những điều kiện của đất nước Trung Quốc: Trung Quốc có nguồn lực con người lớn và giàu có, nhưng chính điều này lại làm cho sự thiếu hụt các nguồn lực khác trầm trọng hơn.
Phát triển nguồn nhân lực là nền tảng cho sự phát triển của miền Tây Trung Quốc và tạo dựng xã hội thịnh vượng.
Phát triển nguồn nhân lực là cơ sở để giải quyết vấn đề “tam nông” (nông dân, nông thôn và nông nghiệp).
Chiến lược của Chính phủ Trung Quốc trong phát triển nguồn nhân lực: Thay đổi quan niệm và hiện thực hóa khái niệm nguồn nhân lực là nguồn lực hàng đầu.
Tiếp tục chiến lược “Khoa học và Giáo dục tiếp sức cho Trung Quốc”, “Giáo dục kiến lập Trung Quốc” và xây dựng một xã hội học tập.
Mở rộng đầu tư và đẩy mạnh các biện pháp để phát triển nguồn nhân lực: Giáo dục là tiền đề để phát triển nguồn nhân lực.
Cải thiện cơ cấu thông qua phát triển nguồn nhân lực.
Cải tiến những hệ thống hợp lý, hoàn thiện hệ thống thị trường lao động, tạo ra một môi trường phát triển và sử dụng nguồn nhân lực tốt hơn
d. Kinh nghiệm của Mỹ
Mỹ là nền kinh tế lớn nhất thế giới và cũng là quốc gia có nền khoa học công nghệ tiên tiến nhất. Mỹ đã trải qua hơn 200 năm phát triển với triết lý thực dụng và phương châm “nguồn nhân lực là trung tâm của mọi phát triển”. Chính phủ Mỹ và các doanh nghiệp Mỹ luôn tạo điều kiện và có những ưu đãi vượt trội cho nhân tài nước ngoài. Những nhân tài kiệt xuất của nước Đức, những nhà khoa học lỗi lạc của Nga và châu Âu, những chuyên gia tầm cỡ quốc tế của Ấn Độ, Trung Quốc và nhiều quốc gia đang phát triển khác đã “hội tụ” về Mỹ (Bùi Thị Mai và cs., 2012).
Tuyển dụng toàn cầu, thu hút nhân tài sang làm việc tại Mỹ với những chế độ đãi ngộ tốt, phương tiện lao động được cung cấp đầy đủ, tiện nghi.
Đánh giá công việc dựa trên kết quả cuối cùng, không quan tâm đến quá trình trừ khi có kiến nghị từ người lao động.
Quản lý con người dựa trên năng suất làm việc, giao tiếp chủ yếu thông qua các phương tiện thông tin hiện đại.
Sử dụng các phần mềm quản trị nhân sự hiện đại, thân thiện và có tính ứng dụng cao (Bùi Thị Mai và cs., 2012).
2.2.2. Thực tiễn từ Việt Nam
2.2.2.1. Kinh nghiệm trong quản lý nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp Việt Nam
* Chính sách đãi ngộ
FPT rất chú trọng đến chính sách đãi ngộ và thăng quan tâm đến đời sống của CBNV với phương châm cho CBNV có một cuộc sống “đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần”. Chính sách này được xây dựng căn cứ trên các tiêu chí: tương xứng với kết quả công việc, đóng góp cho FPT; cạnh tranh theo thị trường; khuyến khích tăng kết quả và chất lượng công việc; công bằng và minh bạch Công ty cổ phần FPT.
Năm 2013, FPT đã ban hành chính sách đãi ngộ mới đảm bảo 100% CBNV biết kế hoạch thu nhập năm của mình từ đầu năm nhằm tạo động lực, khuyến khích trực tiếp đến từng cá nhân Công ty cổ phần FPT.
* Hệ thống đãi ngộ FPT được phân thành 4 loại gồm:
− Lương: Lương kinh doanh (12 tháng); lương tháng thứ 13 được thưởng vào dịp thành lập Tập đoàn và Tết âm lịch;
− Phụ cấp: đi lại, cước điện thoại di động, kiêm nhiệm,...
− Thưởng theo hiệu quả kinh doanh và theo thành thực hiện dự án/công việc;
− Phúc lợi xã hội: bảo hiểm xã hội/y tế/thất nghiệp, khám sức khỏe/bảo hiểm FPT Care, chế độ nghỉ mát, ...
* Chính sách thăng tiến
FPT luôn có các chính sách tạo điều kiện về cơ hội, môi trường và chế độ cho các CBNV tiềm năng. Một loạt chính sách phục vụ cho việc thăng tiến của CBNV tiềm năng được ban hành như: chính sách quy hoạch cán bộ nguồn (cán bộ cốt cán); chính sách giảm, tiến tới bỏ hẳn sự kiêm nhiệm nhiều vị trí của cán bộ lãnh đạo, tạo cơ hội cho các cán bộ lớp dưới; chính sách luân chuyển cán bộ lãnh đạo; chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm công bằng và minh bạch Công ty cổ phần FPT.
Bên cạnh đó, FPT luôn có chính sách để phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng.
* Chính sách đào tạo
FPT khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi CBNV phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà còn qua đào tạo, tự đào tạo và trao đổi kiến thức. điều này được thể hiện qua việc FPT liên tục tổ chức các chương trình đào tạo thuê ngoài và tự đào tạo.
CBNV khi tham gia đào tạo được FPT tài trợ một phần hoặc toàn bộ học phí. Năm 2013, FPT đã đầu tư 28,57 tỷ đồng cho các hoạt động đào tạo trong đó có việc tổ chức 1.876 khóa học với sự tham gia của 47.308 lượt CBNV Công ty cổ phần FPT.
Một số chương trình đào tạo chính của FPT
− Đào tạo tân binh: 100% nhân viên mới được tham gia khóa học đào tạo định hướng nhằm bước đầu làm quen với công việc và hiểu thêm về các giá trị cốt lõi của FPT;
− Đào tạo cán bộ công nghệ: Thường xuyên tổ chức đào tạo cập nhật những xu hướng công nghệ mới, đào tạo thi chứng chỉ của những hãng công nghệ hàng đầu để đội ngũ công nghệ nâng cao trình độ và khả năng sáng tạo;
− Đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn: định kỳ hàng năm, nhân viên được đào tạo nâng cao về kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ để đáp ứng nhu cầu công việc;
− Đào tạo lực lượng cán bộ kế cận: ưu tiên nguồn lực để đào tạo cán bộ nòng cốt trở thành lực lượng quản lý, lãnh đạo kế cận, phục vụ nhu cầu phát triển dài hạn của Tập đoàn Công ty cổ phần FPT
b. Chính sách đầu tư cho nguồn nhân lực của Vinamilk Việt Nam * Vinamilk phát triển nguồn nhân lực
Nhằm làm chủ công nghệ và thiết bị hiện đại, Vinamilk rất chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Hàng năm có khoảng 10 sinh viên có kết quả thi tuyển sinh đại học loại khá/giỏi được Công ty tuyển chọn và gởi đi đào tạo tại Liên Bang Nga về ngành chăn nuôi bò sữa. Các Giám đốc Trang trại và Trưởng ban Chăn nuôi, Thú y được Công ty cho đi tham quan thực tế và học tập kinh nghiệm tại các Trang trại chăn nuôi bò sữa tiên tiến ở Mỹ, Australia, Israel, … tại Vinamilk hiện có đội ngũ chuyên môn – kỹ thuật khá, chỉ 26% là lao động phổ thông, 29% có trình độ trung cấp, còn lại đều có bằng Cao đẳng, Đại học và trên Đại học (Khuyết danh, 2016).
* Vinamilk chú trọng đầu tư nguồn nhân lực
Cùng với đào tạo trong nội bộ, hiện nay Vinamilk đang phối hợp với các trường đại học có ngành chăn nuôi – thú y như các trường Đại học Nông lâm TP.Hồ Chí Minh, Huế, Đại học Nông nghiệp Hà Nội, … đưa các sinh viên năm cuối chuyên ngành Bác sỹ thú y/Kỹ sư chăn nuôi đến tham quan thực tập tại các
trang trại. Ở đó, Công ty kết hợp tổ chức phỏng vấn tuyển dụng các em có nguyện vọng làm việc lâu dài tại trang trại sau khi tốt nghiệp. Nhờ coi trọng việc đầu tư vào nguồn nhân lực là yếu tố then chốt nên Công ty TNHH Một thành viên Bò sữa Việt Nam có triển vọng thực hiện hiệu quả các chiến lược đầu tư dài hạn đã đề ra (Khuyết danh, 2016).
* Môi trường làm việc tại Vinamilk
Vinamilk nhận thức rõ tầm quan trọng của việc phát triển nhân viên trong vấn đề xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả và tích cực. Vì thế, Vinamilk dành một phần ngân sách không nhỏ cho các hoạt động đào tạo nhân viên thường niên thông qua các chương trình đào tạo nội bộ và bên ngoài. Vinamilk mong muốn tạo cơ hội và điều kiện tốt nhất cho nhân viên của mình nâng cao kiến thức, phát triển bản thân đồng thời đóng góp cho sự phát triển công ty và cộng đồng (Khuyết danh, 2016).
2.2.2.2. Bài học kinh nghiệm rút ra từ thực tiễn quản lý và sử dụng lao động của các doanh nghiệp trên thế giới và ở Việt Nam.
Vẫn chưa có một sự tổng hợp nét đặc trưng việc quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp tại Việt Nam. Sau đây là một số nhận xét của chuyên gia:
- Công tác quản trị nhân lực ở DN Việt Nam nói chung còn rất yếu, hơn 30% số DN vẫn coi quản trị nhân sự chỉ như là công tác hành chính nhân sự. Chỉ có 30% số lãnh đạo DN được đánh giá là có năng lực quản trị nhân sự tốt và 10% được đánh giá là rất tốt, còn lại 60% số lãnh đạo DN Việt Nam đạt mức bình thường. Đây chính là một trong những nguồn gốc sâu xa dẫn đến năng lực cạnh tranh của DN Việt Nam còn thấp. (Nguyễn Thanh Nhàn, 2005).
- Phần lớn các DN ngoài quốc doanh hiện nay, người làm công tác nhân sự chủ yếu là “tay ngang” không có chuyên môn, thậm chí làm quản trị nhân sự mà không biết nó là gì. (Vũ Bá Thế, 2005).
- Quản trị nguồn nhân lực tại các công ty vừa và nhỏ vẫn theo xu hướng hộ kinh doanh gia đình, các kinh nghiệm quản trị không nhiều, các lao động được tuyển dụng thường được yêu cầu làm thêm nhiều chức năng ngoài ngành được đào tạo,tự học hỏi, đúc rút bằng kinh nghiệm thực tế trong quá trình làm việc.
- Quyền lợi, chế độ đãi ngộ đối với người lao động tại Việt Nam chưa thực