Phần 3 Phương pháp nghiên cứu
3.1. Đặc điểm địa bàn nghiên cứu
3.1.2. Tình hình hoạtđộng của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Bắc Ninh
Bắc Ninh
Doanh nghiệp nhỏ và vừa ở thành phố Bắc Ninh được hình thành từ những năm 1995. Ở những năm này mới chỉ có vài doanh nghiệp do các gia đình sản xuất kinh doanh lập lên. Đến năm 2000, tổng số doanh nghiệp nhỏ và vừa ở thành phố Bắc Ninh là 51 doanh nghiệp. Số lượng doanh nghiệp tăng nhanh ở những năm 2004 - 2005, vơi tốc độ tăng là trên 100% trong giai đoạn này. Đến năm 2005, tổng số doanh nghiệp ở thành phố Bắc Ninh là trên 740 doanh nghiệp. Giai đoạn 2005 - 2015, số doanh nghiệp của thành phố có xu hướng tăng nhanh do các khu công nghiệp và cụm công nghiệp phát triển. Tính đến cuối năm 2016, tổng số doanh nghiệp nhỏ và vừa là trên 2.500 doanh nghiệp. Tốc độ tăng giai đoạn 2000 - 2015 là 35%/năm.
Các doanh nghiệp ở Thành phố Bắc Ninh chủ yếu xuất phát từ kinh doanh hộ gia đình, do vậy các doanh nghiệp này có tính chất gia đình. Tức là, các cán bộ quản lý có tính chất cha truyền con nối.
Ngành nghề của các doanh nghiệp ở Thành phố Bắc Ninh rất đa dạng như: chế biến gỗ, sắt thép, vật liệu xây dựng,... Tuy nhiên có thể phân làm 3 nhóm ngành: thương mại dịch vụ (TM-DV) có 47% doanh nghiêp, tiểu thủ công nghiệp (TTCN) có 14% doanh nghiệp, và xây dựng - sản xuất (XD-SX) có 39% doanh nghiệp.
3.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.2.1. Phương pháp thu thập số liệu 3.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
3.2.1.1. Thu thập số liệu thứ cấp
Những dữ liệu thứ cấp gồm các thông tin về đặc điểm tự nhiên, kinh tế - xã hội của địa phương, tình hình dân số, lao động… được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm các sách, báo, tạp chí, các văn kiện, nghị quyết được thu thập tại các cơ quan chuyên môn như: phòng Thống kê, phòng Nông nghiệp & PTNT, phòng Tài Chính - Kế hoạch, phòng Công thương, UBND các xã, phường trên địa bàn Thành phố Bắc Ninh.... Ngoài ra tác giả còn tham khảo các kết quả nghiên cứu đã công bố của các cơ quan nghiên cứu, các nhà khoa học. Những số liệu này được thu thập bằng cách đọc, trích dẫn như trích dẫn tài liệu tham khảo.
3.2.1.2. Nguồn số liệu sơ cấp
- Nội dung điều tra: tập trung thu thập thông tin về năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo. Cụ thể: thông tin về tổ chức bộ máy quản lý của các doanh nghiệp; thông tin năng lực lập kế hoạch, năng lực quản lý nhân sự; năng lực quản lý tài sản; năng lực quản lý thông tin; năng lực quản lý đầu ra.
- Chọn mẫu điều tra: tác giả lựa chọn 2 nhóm đối tượng của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố là cán bộ quản lý và người lao động.
- Cỡ mẫu: Tổng thể đối tượng điều tra là 2.143 doanh nghiệp vừa và nhỏ đang hoạt động trên địa bàn, sai số cho phép 10% (e = 10%).
Cỡ mẫu được chọn theo công thức của Slovin: N 2.143
n = --- = --- = 96 1+ N (e2) 1 + 2.143 (0,1)2
Kích thước mẫu tối thiểu theo công thức Slovin là 96 mẫu, trong nghiên cứu này, tác giả chọn 100 mẫu đại diện. Với phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên. Trong mỗi doanh nghiệp tác giả lựa chọn 2 cán bộ quản lý (có thể là cấp cao; cập trung hoặc cấp cơ sở) và 2 lao động . Cụ thể:
Bảng 3.6. Số lượng và đối tượng mẫu điều tra
Đối tượng Tổng thể (DN)
Cơ cấu (%)
Số lượng mẫu điều tra DN CBQL LĐ
Ngành TM - DV 1.007 47 47 94 94
Ngành TTCN 300 14 14 28 28
Ngành SX - XD 836 39 39 78 78
Tổng 2.143 100 100 200 200
Nguồn: Tác giả lựa chọn (2017)
3.2.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu
3.2.2.1. Xử lý số liệu
- Các chỉ tiêu thu thập được tập hợp lại từ phiếu điều tra. - Kiểm tra theo 03 yêu cầu: Đầy đủ, chính xác, logic. - Hiệu chỉnh lại các dữ liệu.
3.2.2.2. Tổng hợp dữ liệu
- Nhập dữ liệu đã được hiệu chỉnh và mã hóa vào máy tính (thông qua phần mềm Microsoft Excel).
- Phân tổ dữ liệu theo các mối quan hệ: trình độ đội ngũ quản lý. - Trình bày kết quả tổng hợp: Bảng, đồ thị, sơ đồ, hình.
3.2.3. Phương pháp phân tíchsố liệu
- Phương pháp thống kê mô tả: Phương pháp này được dùng để thống kê số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân. Các chỉ tiêu thống kê sẽ được tính toán để mô tả thực trạng, đặc điểm kinh tế, xã hội, trình độ và năng lực quản lý của cán bộ thành phố, cán bộ quản lý các doanh nghiệp để phân tích năng lực quản lý của đội ngủ cán bộ. Đây là phương pháp sử dụng chủ yếu trong nghiên cứu này.
- Phương pháp so sánh: Phương pháp thống kê so sánh được sử dụng trong đề tài dùng để phân tích, đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của các doanh nghiệp; đánh giá kết quả năng lực của cán bộ quản lý.
- Phương pháp chuyên gia: Thông qua việc gửi và thu thập thông tin phản hồi của các chuyên gia trong lĩnh vực năng lực quản lý trong khu vực để đánh giá những nguyên nhân, yếu tố ảnh hưởng và các giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý cho doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Bắc Ninh.
PHẦN 4. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN
4.1. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ BẮC NINH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ BẮC NINH 4.1.1. Kiến thức của cán bộ quản lý
4.1.1.1. Trình độ học vấn, chuyên môn
Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp còn thấp. Tổng hợp kết quả điều tra từ 120 cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp trên địa bàn được trình bày ở bảng 4.1:
Bảng 4.1. Kết quả khảo sát về trình độ học vấn, chuyên môn của cán bộ quản lý quản lý
Đơn vị tính: %
STT Tiêu chí TMDV TTCN XD- SX
1 Trình độ học vấn
Đại học và sau đại học 20 18 24
Cao đẳng 47 49 46
Trung cấp 33 33 30
2 Trình độ chuyên môn
Quản trị kinh doanh 32 25 30
Kinh tế 35 54 50
Kế toán 24 18 16
Khác 9 3 4
Nguồn: Kết quả khảo sát (2017)
Trình độ học vấn của quản lý chủ chốt doanh nghiệp tuy đã được nâng lên khá nhiều nhưng vẫn còn khá thấp. Tỷ lệ quản lý có bằng đại học và trên đại học vẫn còn khá ít, đa phần đều có trình độ cao đẳng. Về trình độ chuyên môn thì cũng chưa phù hợp lắm với vị trí công tác. Lãnh đạo có trình độ quản trị kinh doanh đã dần được nâng lên nhưng vẫn còn khá thấp, mà đa phần là có trình độ chuyên môn về kinh tế. Số cán bộ quản lý tham gia các lớp đào tạo ngắn hạn có liên quan đến quản lý doanh nghiệp còn ít. Nguyên nhân chính là do họ cho rằng đã có tuổi và thường làm theo kinh nghiệm là chính.
Kinh nghiệm làm quản lý của cản bộ quản lý là chưa nhiều, đa phần những người quản lý doanh nghiệp là những người tự đứng ra thành lập doanh
nghiệp và đa phần là các doanh nghiệp gia đình. Phần lớn các doanh nghiệp mới thành lập những năm 2014 - 2015. Phần nhiều trong số các doanh nghiệp được thành lập là từ sản xuất kinh doanh hộ gia đình. Các chủ hộ nay là các quản lý doanh nghiệp còn thiếu nhiều kinh nghiệm trong quản lý doanh nghiệp theo luật và trong thị trường cạnh tranh như hiện nay. Chính vì vậy, việc thuê cán bộ quản lý hay thuê người quản lý chuyên nghiệp là cần thiết. Đây cũng là một thực tế tồn tại ở hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam. Chính điều này, đã gây ra không ít khó khăn cho các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường như hiện nay vì các doanh nghiệp không có những người quản lý chuyên nghiệp.
4.1.1.2. Tuổi và tố chất cá nhân của cán bộ quản lý doanh nghiệp
Tuổi và tố chất cá nhân rất quan trọng trong việc tiếp thu và vận dụng những kiến thức về quản lý mới để quản lý doanh nghiệp. Những cán bộ quản lý trẻ tuổi thường ham học hỏi, dễ tiếp thu cái mới, năng động và sáng tạo hơn, còn những cán bộ quản lý nhiều tuổi thường bảo thủ, khó tiếp thu cái mới, thường quản lý và cán bộ quản lý theo định hướng sẵn có chứ ít khi chủ động tìm tòi phát triển những lĩnh vực sản xuất và kinh doanh khác cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, những cán bộ quản lý có tố chất thường tiếp thu khả năng lãnh đạo rất nhanh và làm những công việc quản lý rất tốt. Qua nghiên cứu, ta thấy tuổi của cán bộ quản lý doanh nghiệp là khá cao (trên 45 tuổi). Ở độ tuổi này, rất khó để người cán bộ dễ dàng học hỏi và tiếp thu những kiến thức quản lý mới để quản lý doanh nghiệp.
Hình 4.1. Tuổi trung bình của CBQL trong các doanh nghiệp điều tra
Tuổi của các cán bộ quản lý doanh nghiệp TTCN là cao nhất, vì đây thường là kinh doanh những ngành nghề truyền thống, thủ công mỹ nghệ nên, người quản lý thường là những nghệ nhân, hoặc có kinh nghiệm lâu năm đứng ra thành lập doanh nghiệp và những doanh nghiệp này thường ít thay đổi sản phẩm hoặc ngành nghề kinh doanh. Còn những doanh nghiệp TMDV, và XD - SX khác là những ngành nghề đòi hỏi phải có sự thay đổi thường xuyên về công nghệ và dịch vụ nên cán bộ quản lý thường là người trẻ tuổi hơn.
Còn về những tố chất cá nhân của quản lý doanh nghiệp khi nói đến khả năng quản lý thì có thể nhắc đến như: sức khỏe; trí thông minh; sự nhạy bén trong sản xuất kinh doanh; sự sáng tạo trong sản xuất kinh doanh; sự thích nghi trong sản xuất kinh doanh;… Đây có thể coi là một số tố chất bên trong của nhà quản lý và nó cũng sẽ thể hiện được khả năng quản lý của cán bộ quản lý.
4.1.1.3. Đánh giá kiến thức quản lý của các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Bắc Ninh
Về kiến thức quản lý, nhìn chung mức độ đánh giá của cấp dưới khá tương đồng với đánh giá của cán bộ quản lý. Cán bộ quản lý tự nhận thấy các kiến thức chuyên môn họ đáp ứng khá tốt nhưng họ lại đang thiếu những kiến thức lãnh đạo như định hướng chiến lược kinh doanh, quản trị sự thay đổi và kiến thức về trách nhiệm xã hội, văn hóa doanh nghiệp. Kết quả này cũng là điểm hạn chế mà đánh giá của đội ngũ các nhà quản trị cấp dưới đã chỉ ra với mức điểm đánh giá khá thấp.
Tuy nhiên bên cạnh đó một số tiêu chí về mức độ đáp ứng kiến thức lãnh đạo của cán bộ quản lý được cấp dưới đánh giá cao hơn so với cán bộ quản lý tự đánh giá: kiến thức về chính trị, văn hóa, xã hội, hội nhập quốc tế…Điều đáng quan tâm là có một số kiến thức lãnh đạo cấp dưới đánh giá lại khá thấp hơn so với đánh giá của cán bộ quản lý như kiến thức về quản trị nhân sự và kiến thức về ngoại ngữ, tin học. Như vậy đội ngũ cấp dưới thực sự chưa hài lòng với kiến thức về công tác quản trị nhân sự của cán bộ quản lý liên quan đến một số hoạt động như động viên khuyến khích, đào tạo phát triển. Trong thời đại hiện nay, có khá nhiều lý thuyết quan điểm hiện đại tiếp cận các cách thức động viên khích lệ, tạo động lực cho nhân viên.
được về các quan điểm, lý thuyết động viên nhân viên hiện đại nên hiệu quả công tác quản trị nhân sự chưa cao. Chính vì vậy ngay bản thân cán bộ quản lý nhận thấy mình chưa thực hiện tốt công tác này và cấp dưới chưa hài lòng về mảng kiến thức này cũng là điều dễ hiểu. Ngoài ra kỹ năng giao tiếp ngoại ngữ, mà chủ yếu là tiếng Anh của các cán bộ quản lý DN ở khu vực còn hạn chế nên mức độ đáp ứng về kiến thức ngoại ngữ của cán bộ quản lý cũng không được cấp dưới đánh giá cao. Trong bối cảnh như hiện nay, cán bộ quản lý cần có ý thức bổ sung, nâng cao hơn nữa kiến thức về ngoại ngữ nhằm đáp ứng yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế.
Bảng 4.2. Đánh giá về sự hiểu biết các kiến thức quản lý
Đơn vị tính: %
Tiêu chí CBQL NV
Kiến thức ngoại ngữ 67 45
Kiến thức về hội nhập 87 34
Kiến thức về quản trị nhân sự 76 56
Kiến thức về quản trị rủi ro 35 16
Kiến thức về văn hóa doanh nghiệp 78 35
Kiến thức về trách nhiệm xã hội 76 23
Kiến thức về quản trị SX 45 76
Kiến thức về chính trị, pháp luật 76 39
Kiến thức về văn hóa xã hội 47 54
Kiến thức về ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh 98 89 Nguồn: Kết quả điều tra (2017)
4.1.2. Kỹ năng của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
4.1.2.1. Kỹ năng xây dựng kế hoạch
Khi xây dựng kế hoạch cho doanh nghiệp, cán bộ quản lý thường dựa vào mục tiêu phát triển của doanh nghiệp để xây dựng kế hoạch. Một kế hoạch tốt, phù hợp với doanh nghiệp là phải đảm bảo và thực hiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Qua nghiên cứu, mục tiêu của doanh nghiệp thường là đa mục tiêu nhưng ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp là tăng lợi nhuận, sau đó đến tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm và từ đó tăng thị phần cho doanh nghiệp.
Bảng 4.3. Kết quả khảo sát cán bộ quản lý về mục tiêu hoạt động của DN
Đơn vị tính: %
Tiêu chí TM- DV TTCN XD – SX
Mở rộng thị trường 11 13 7
Tăng lợi nhuận 80 70 76
Tăng năng lực cạnh tranh 9 14 17
Thu hẹp thị trương 0 0 0
Nguồn: Kết quả điều tra (2017)
Để thực hiện được các mục tiêu trên, cán bộ quản lý doanh nghiệp cần có một trình độ và khả năng lập kế hoạch nhất định, để đưa ra được một kế hoạch tốt và sát với thực tế. Nhưng qua điều tra, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đa phần ở mức độ tạm được (khoảng 47% cán bộ quản lý doanh nghiệp đánh giá), còn tỷ lệ cán bộ quản lý doanh nghiệp đánh giá kế hoạch của doanh nghiệp rất tốt và tốt là khá thấp và có sự khác nhau không rõ rệt giữa giữa các loại hình doanh nghiệp. Đánh giá kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do cán bộ quản lý doanh nghiệp đánh giá được thể hiện qua Bảng 4.4.
Bảng 4.4. Đánh giá của CBQL về kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Đơn vị tính: doanh nghiệp
Tiêu chí TM- DV TTCN XD – SX
Rất tốt 3 1 2
Tốt 15 2 13
Bình thường 7 4 7
Kém 3 1 2
Nguồn: Kết quả điều tra (2017)
Doanh nghiệp không hoàn thành được kế hoạch đề ra, ngoài những nguyên nhân chủ yếu trên còn do việc tổ chức thực hiện kế hoạch và chuẩn bị các yếu tố đầu vào cho sản xuất của cán bộ quản lý. Cán bộ quản lý tự đánh giá việc tổ chức thực hiện kế hoạch của mình ở từng khâu của quá trình sản xuất kinh doanh đa phần ở mức bình thường và tốt. Trong đó, đặc biệt là là khâu chuẩn bị về thị trường tiêu thụ sản phẩm còn yếu. Như vậy để việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tốt thì cán bộ quản lý cần phải học hỏi và nâng cao kỹ năng lập kế hoạch; tổ chức thực hiện kế hoạch ở tất cả các khâu trong quá trình sản xuất.
Hình 4.2. Kết quả khảo sát về công tác kế hoạch của doanh nghiệp
Nguồn: Kết quả khảo sát (2017)
Nguyên nhân dẫn đến việc công nhân viên của doanh nghiệp đánh giá việc lập kế hoạch của doanh nghiệp ở mức bình thường là do họ không biết được kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, trong quá trình sản xuất đôi lúc còn bị