7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3.2. Đánh giá chung về nguồn nhân lực của Công ty Xăng dầu Bắc Tây
Bắc Tây Nguyên
a. Những thành tích đạt được
- Nguồn vốn nhân viên: Ngay từ buổi đầu thành lập, Công ty đã được thừa hưởng nguồn vốn quý nhất, đó là những nhân viên - người lính bước ra từ cuộc kháng chiến, nơi cái chết và cái sống cách nhau trong gang tấc, nay bước vào dựng xây với tâm niệm phải phục vụ khách hàng tốt hơn trước mới xứng đáng với sự hy sinh xương máu của đồng đội. Bầu nhiệt huyết của người lính đã kết nối họ lại trong tình cảm đùm bọc chia sẻ, dễ dàng vượt qua những khác biệt về vùng miền, phong tục tập quán, trình độ… Cũng nhờ lòng nhiệt tình mà thuở ban đầu, mặc dù công tác đào tạo còn hết sức sơ khai, chủ yếu là người biết việc gì, giao việc đó, người chưa biết làm, được người biết
làm kèm cặp, nhưng ngay năm đầu mới thành lập, Công ty đã tiếp nhận, vận chuyển từ Quy Nhơn, Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh về 15.000 tấn hàng hóa các loại; tự sản xuất, mua ngoài kế hoạch 20.000 bộ xăm lốp ô tô, 400 bình điện, 60 tấn thép, 40 tấn que hàn, 500 tấn phụ tùng cơ khí, 8.000 tấn thép phế liệu… phục vụ cho xây dựng, phát triển kinh tế-xã hội của các tỉnh Bắc Tây Nguyên.
- Công tác đào tạo phát triển: Từ năm 1993 đến nay, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã trở thành nhiệm vụ trọng tâm của Đảng ủy - Ban Giám đốc, đặc biệt là 5 năm gần đây 2011-2015 đã tổ chức mạnh mẽ công tác đào tạo, mở 2 lớp trung cấp kinh doanh xăng dầu 98 người, đào tạo cán bộ quản lý 77 người, bồi dưỡng quản lý nguồn nhân lực 56 người, đào tạo tin học quản lý 376 lượt người, đào tạo nghiệp vụ bảo dưỡng, sửa chữa cột bơm 80 người, bồi dưỡng công nhân xăng dầu 2.256 lượt người.
- Trách nhiệm với công việc: Ngoài lòng nhiệt huyết, quyết tâm hoàn thành nhiệm vụ đã trở thành một truyền thống quý báu được tiếp nối, trao truyền qua các thế hệ; ngày nay, người bán hàng của Công ty phải được đào tạo đạt 5 tiêu chuẩn: (i) Hiểu được thương phẩm hàng hóa; (ii) Hiểu được cơ sở vật chất vận hành trong cửa hàng; (iii) Biết tiếp thị để khách hàng có sự lựa chọn đúng; (iv) Biết quản lý; (v) Có văn hóa doanh nghiệp.
- Năng lực cá nhân: Cùng với đào tạo nghiệp vụ, Công ty có những biện pháp thiết thực khai thác nội lực của mỗi cá nhân. Đó là việc thường xuyên quán triệt nhận thức về mối quan hệ chủ - khách trong kinh doanh: khách hàng là người trả lương cho người bán hàng; đó là xây dựng định biên lao động, xây dựng quy trình tuyển dụng; đó là thực hiện đánh giá, nhận xét và trả lương cho người lao động gắn liền với số lượng sản phẩm, chất lượng công việc hoàn thành.Công tác đào tạo của Công ty được tổ chức theo định hướng không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công nhân viên và
tăng cường hiệu lực bộ máy quản lý nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam và Công ty Xăng dầu Bắc Tây Nguyên. Công ty cũng khẳng định rằng kết quả đào tạo là một trong những cơ sở để bố trí, sử dụng lao động, để trả lương và thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động. Việc đào tạo chủ yếu tập trung cho một số đối tượng cán bộ chủ chốt đương chức bao gồm: Ban giám đốc, Trưởng, phó các phòng nghiệp vụ Công ty; Ban giám đốc, Trưởng, phó các phòng nghiệp vụ Chi nhánh; Đội trưởng, Đội phó Đội xe, Trưởng, phó Kho xăng dầu; Cửa hàng trưởng.
Kết quả khảo sát về công việc của người lao động cho thấy Công ty thường tổ chức các khóa huấn luyện nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ công nhân viên. Kế hoạch của công ty rõ ràng, cụ thể. Chương trình đào tạo của công ty phù hợp với yêu cầu công việc. Sau khi đào tạo, kết quả thực hiện công việc được tốt hơn. Công tác đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ có hiệu quả.
Công ty đã ban hành Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho mỗi chức danh lãnh đạo, lao động nghiệp vụ và lao động phổ thông một cách rõ ràng.
- Khả năng đáp ứng nguồn nhân lực của công ty so với yêu cầu Nguồn nhân lực của Công ty có sự phát triển cả về số lượng và chất lượng. Số lao động tăng dần qua các năm từ 2011 đến 2015. Mặc dù số lượng tăng ít nhưng có thể chứng tỏ được tình thế phù hợp với điều kiện mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty. Về mặt chất lượng, số lao động có trình độ văn hóa tăng dần qua các năm.
- Công tác Tuyển dụng: Căn cứ tuyển dụng của công ty được nêu rõ trong Điều 2 của Quy chế về công tác tuyển dụng, hợp đồng lao động - đào tạo - nâng lương tại Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên. Theo đó công tác tuyển dụng được tiến hành trên cơ sở cân đối về số lượng lao động đảm bảo theo quy định hiện hành của Tổng công ty và quy định của Công ty. Các tiêu chuẩn tuyển dụng đều được thể hiện cụ thể trên Quy chế. Ngoài ra để giải
quyết các mối quan hệ đối ngoại vì công việc, vì lợi ích chung công ty cũng đưa ra các trường hợp đặc biệt trong khi tuyển dụng. Bên cạnh đó, Công ty tích cực đề cao việc tuyển dụng người lao động có trình độ và kinh nghiệm để góp phần giảm thiểu các chi phí đào tạo, tạo điều kiện tốt nhất để người lao động phấn đấu.
- Công tác đánh giá: Có định hướng quy hoạch cán bộ tại Công ty, quy trình tuyển dụng bài bản. Chế độ thi đua khen thưởng được vạch ra cụ thể, rõ ràng. Việc đánh giá năng lực và mức độ hoàn thành công việc của người lao động được công ty thực hiện thường xuyên. Quá trình đánh giá được thực hiện theo mỗi quý và cuối năm nhằm làm cơ sở xác định thi đua khen thưởng.
b. Những hạn chế về phát triển nguồn nhân lực
Lực lượng lao động chủ yếu của Công ty là lao động phổ thông. Do đó, nhu cầu nhân lực có thể đạt được nhưng lại hạn chế về mặt phát triển.
Lực lượng cán bộ, nhân viên nghiệp vụ có trình độ cao đặc biệt là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý giỏi còn đang thiếu.
Qua tìm hiểu sơ bộ cho thấy công ty chưa có kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn mà chỉ mới tập trung vào việc bổ sung lao động phổ thông nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất - kinh doanh khi có hợp đồng mới được ký kết.
Trình độ của nguồn nhân lực không đồng đều, trình độ của lao động trực tiếp tương đối thấp. Cần nâng cao trình độ cho nguồn nhân lực công ty, đặc biệt là công nhân vì đây là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
Trình độ ngoại ngữ, tin học chưa cao, chưa ứng dụng nhiều chương trình công nghệ thông tin hiện đại vào công việc hàng ngày. Còn nhiều công việc làm theo phương pháp thủ công, quản lý công việc chưa hiệu quả.
Việc đào tạo chưa thật sự đạt hiệu quả cao, một số chương trình đào tạo công nhân viên chỉ học trên lý thuyết, chưa áp dụng vào thực tiễn để đem lại hiệu quả cho công ty. Công ty đã thực hiện việc cam kết phục vụ sau đào tạo
nhưng chưa chặt chẽ cũng như chưa có quy định rõ ràng. Cần phải đưa ra quy định cụ thể ở bậc đào tạo nào thì người lao động sẽ phải phục vụ trong bao lâu sau khi hoàn tất khóa học.
Một bộ phận nhỏ trong công nhân lao động, chủ yếu là lao động trực tiếp có biểu hiện thực dụng; thiếu tinh thần học hỏi, cầu tiến, tinh thần hợp tác làm việc và ý thức tổ chức kỷ luật kém, thích hưởng thụ.
Công tác quản lý của một số bộ phận chưa thật sự khoa học, hiệu quả. Công nhân viên công ty chưa có thói quen làm việc nhóm, chưa phát huy tốt sức mạnh tập thể. Công ty chưa có sự quan tâm đúng mức nhằm phát huy tối đa hiệu quả của các nhóm làm việc, chỉ đừng lại ở việc ra quyết định thành lập, phân công, giao nhiệm vụ cho nhóm theo yêu cầu công tác.Để công việc đạt hiệu quả hơn nữa, đòi hỏi công nhân viên ngày càng hoàn thiện khả năng làm việc nhóm để đáp ứng yêu cầu công việc.
c. Nguyên nhân tồn tại những hạn chế về phát triển nguồn nhân lực
Công ty chưa có một quy trình tuyển dụng thông qua các cuộc thi mà tuyển dụng chủ yếu là dựa trên hồ sơ xin việc và phỏng vấn. Để chất lượng tuyển dụng được nâng cao hơn nữa, đặc biệt là tuyển dụng nhân sự cho các vị trí ở các phòng nghiệp vụ thì nên tổ chức thi tuyển qua các vòng cho các ứng cử viên xin việc để chọn được thêm nhiều người tài cho công ty.
Công ty chưa có chính sách hấp dẫn để thu hút nhân tài. Số lượng nhân viên tự nộp đơn xin việc vào công ty tương đối thấp, nhân viên các phòng nghiệp vụ chủ yếu là do người quen của những cán bộ, công nhân viên trong công ty giới thiệu vào làm. Mặc dù đã qua phỏng vấn nhưng một vài trường hợp có chất lượng thực hiện công việc chưa cao.
Chế độ đào tào và đào tạo lại còn một vài điểm yếu kém. Chính sách đào tạo chưa thật sự hợp lý để khuyến khích, động viên cán bộ, công nhân viên học tập để nâng cao trình độ và trau dồi kiến thức. Công ty cũng chưa chú
trọng đến việc đào tạo công nhân viên nâng cao kỹ năng làm việc nhóm, chưa chú trọng việc đánh giá kết quả đào tạo, hiệu quả ứng dụng thực tế nên dẫn đến tình trạng nhiều cán bộ, công nhân viên sau khi được cử đi đào tạo về nhưng không được bố trí sử dụng kiến thức đã học, kết quả đào tạo chưa đạt chất lượng cao như mong muốn.
Các chính sách về khuyến khích vật chất và tinh thần còn một vài bất cập dẫn đến hiệu quả phát triển nguồn nhân lực chưa cao. Ngoài việc quy định rõ ràng các mức tiền lương theo từng công việc cụ thể trong quy chế trả lương, Công ty chưa có xây dựng chế độ lương thưởng đặc biệt cho những chức danh công việc cần thiết phải giữ chân để khuyến khích động viên nhân viên làm việc lâu dài. Mức lương ban đầu sau thời gian thử việc thường bắt đầu từ bậc thấp nhất của từng công việc cụ thể đã được quy định, chưa thu hút được các đối tượng có năng lực đặc biệt từ các nguồn bên ngoài. Công ty chưa chú trọng đến việc khen thưởng sáng kiến, cải tiến công việc nên chưa tạo được động lực cho người lao động phát huy hết năng lực sáng tạo của mình.
Hiện nay, Công ty gần như ở thế độc quyền về dịch vụ xăng dầu tại khu vực Bắc Tây Nguyên nên Công ty có nguồn doanh thu ổn định, kết quả kinh doanh của Công ty cũng đã cho thấy doanh thu đây là một thuận lợi nhưng cũng mang đến nguy cơ rất lớn cho Công ty đó là: một số cán bộ, công nhân viên ỷ lại vào nguồn thu tương đối ổn định, chưa thấy được khó khăn khi công ty mất thế độc quyền. Tâm lý chủ quan, ỷ lại đó của nguồn nhân lực công ty là rất nguy hiểm, nó sẽ làm cho nguồn nhân lực không phấn đấu hơn trong công việc, không có tầm nhìn xa, không thấy được những nguy cơ mà công ty có thể đương đầu trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.
Công ty chưa chú tâm xây dựng văn hóa doanh nghiệp nên việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp chưa được tiến hành một cách bài
bản, khoa học để góp phần hữu hiệu cho phát triển nguồn nhân lực. Công nhân trực tiếp của công ty là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng hàng ngày nhưng bộ phận này có trình độ tương đối thấp, chưa có một trình độ nhất định phong cách phục vụ khách hàng đúng mực, chưa nhận thức được “khách hàng là thượng đế” nên vẫn còn một số lao động làm việc tùy tiện và chưa chấp hành nghiêm nội quy công ty. Một số nhân viên trong công ty có thái độ khó hợp tác, hay dựa dẫm, ỷ lại vào tập thể và hay để cho mối quan hệ tình cảm, nể nang lấn ác công việc. Đồng thời, đại đa số nhân viên thường mong muốn được an toàn, ổn định, ngại khó khăn và khó thích nghi với những thay đổi của môi trường. Điều này dẫn đến mức độ chịu đựng và chấp nhận xung đột của nhân viên rất thấp.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC TÂY NGUYÊN