8. Tổng quan tài liệu
2.3.3. Thực trạng chắnh sách thăng tiến
Cơ hội thăng tiến là con đƣờng tiếp theo mà mỗi ngƣời lao động hƣớng tới. Không nhìn thấy một cơ hội thăng tiến, ngƣời lao động sẽ nhƣ đang đi ở một ngõ cụt, họ sẽ không còn động lực để đi tiếp, thay vào đó sẽ mang tƣ tƣởng Ộnghỉ chânỢ luôn tại nơi họ đang đứng. Điều này sẽ triệt tiêu động lực của ngƣời lao động.
Để tạo động lực cho ngƣời lao động thì việc đề bạt và bổ nhiệm là vấn dề không kém phần quan trọng, nó kắch thắch ngƣời lao động hăng say làm việc với hy vọng đƣợc cân nhắc và đề bạt đến vị trắ cao hơn với mức lƣơng cao hơn và công việc hấp dẫn hơn. Để đạt đƣợc điều này, Công ty đã lập quy hoạch cán bộ kế thừa đội ngũ lãnh đạo. Công ty đã lựa chọn một số lao động ƣu tú, có năng lực, phẩm chất đạo đức để từng bƣớc bổ nhiệm vào vị trắ công
tác mới. Công ty đã vận dụng vấn đề này để kắch thắch ngƣời lao động đồng thời cũng nhằm thõa mãn nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của đơn vị.
Tại Công ty khi cân nhắc việc đề bạt bổ nhiệm vào vị trắ nào thì Công ty xem xét đƣa ngƣời lao động đó vào chức vụ kế cận. Mục đắch là để ngƣời lao động cần phải có sự cố gắng, chứng minh đƣợc khả năng của mình có thể đảm đƣơng đƣợc công việc đang làm. Sau đó mới bổ nhiệm chắnh thức vào vị trắ mới.
Việc quy hoạch cán bộ quản lý chủ yếu dựa trên các tiêu chuẩn, yêu cầu về cấp bậc, thâm niên công tác, phù hợp với yêu cầu công việc và năng lực công tác của ngƣời lao động.
Thời gian đề bạt, bổ nhiệm vào các vị trắ chủ chốt của Công ty là 5 năm, thời gian thử thách trong công việc là 1 năm. Do đó, đòi hỏi ngƣời lao động đƣợc bổ nhiệm phải cống hiến hết mình cho công việc và khả năng của ngƣời đƣợc bổ nhiệm có thể đảm đƣơng công việc mình phụ trách đƣợc thể hiện qua chất lƣợng và hiệu quả công việc.
Bảng 2.9. Danh sách cán bộ quy hoạch năm 2014
Họ và tên Quê quán Chức vụ hiện tại Trình độ Văn hóa Chuyên môn nghiệp vụ Lý luận chắnh trị Quản lý kinh tế Ngoại ngữ 1. Lê Thị Lan Hà Tĩnh PP. TC- KT Đại học 2. Trần Văn Hƣng Hà Tĩnh PP.TC- HC Đại học 3. Nguyễn Thiện Bình Định P.Q đốc Đại học 4. Hứa Thuận Hùng Quãng Ngãi TP. KCS Cao đẳng
Yếu tố đề bạt và bổ nhiệm kắch thắch ngƣời lao động phấn khởi làm việc, không ngừng trau dồi kiến thức để hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao.
Tuy nhiên, công tác này chỉ tập trung ở một số ắt ngƣời, còn mang tắnh chủ quan. Việc đề bạt và bổ nhiệm tại Công ty nhiều khi chỉ mang tắnh hình thức vì ở những vị trắ cán bộ quản lý thƣờng là ngƣời nhà của Giám đốc Công ty. Việc quy hoạch cán bộ kế cận không có nhiều để lựa chọn. Vì vậy, đội ngũ cán bộ quản lý sau khi đƣợc đề bạt, bổ nhiệm vẫn chƣa phát huy đƣợc tắnh năng động, sáng tạo, chƣa phát huy hết chức năng nhiệm vụ đƣợc giao.
Bảng 2.10. Đánh giá của người lao động về sự thăng tiến tại Công ty
Yêu cầu Giá trị trung bình
CBQL NVVP CNSX 17. Ban lãnh đạo hiểu rõ nguyện vọng nghề
nghiệp của Anh/Chị
3.50 2.83 2.94
18. Anh/Chị hiểu rõ điều kiện để thăng tiến 4.00 3.83 2.26
19. Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến tại Công ty
3.50 3.33 2.35
20. Chắnh sách thăng tiến tại Công ty là công bằng
2.50 2.33 1.98
21. Anh/Chị đƣợc tham gia vào việc đề bạt của Cty
4.50 4.17 2.04
(Xử lý số liệu năm 2014) Kết quả đánh giá của ngƣời lao động cho thấy, đối với cán bộ quản lƣ và nhân viên văn ph ng th tiêu chắ chắnh sách thăng tiến tại Công ty có giá trị trung bình 2.50, 2.33 là thấp. Qua đó ta thấy tại Công ty chắnh sách thăng tiến đƣợc ngƣời lao động ở hai bộ phận cho là không công bằng. Đối với công nhân sản xuất thì các tiêu chắ về chắnh sách thăng tiến đều có giá trị thấp. Nhƣ vậy, công việc mà ngƣời lao động trực tiếp sản xuất đang làm nhàm chán,
không có động lực phấn đấu và họ không có nhiệt huyết để phấn đầu và gắn bó lâu dài với đơn vị hoặc những chắnh sách thăng tiến Công ty không triển khai rõ ràng đến với ngƣời lao động.
Nhìn chung, cơ hội thăng tiến của Công ty chƣa thật sự rõ ràng, các tiêu chắ cần công khai đến từng tổ, đội để ngƣời lao động nắm bắt và xem đó là mục đắch để phấn đấu. Hơn nữa, Công ty không thiếu ngƣời tài giỏi cả về chuyên môn, kỹ năng và phẩm chất đạo đức nhƣng thiếu cơ chế để phát hiện, nuôi dƣỡng nguồn nhân tài hiện đang có trong đơn vị.
2.3.4. Thực trạng chắnh sách đào tạo
Đào tạo là để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. Đào tạo
để tạo ra một đội ngũ cán bộ, công nhân viên có năng lực quản lý, có trình độ chuyên môn đáp ứng nhu cầu đổi mới và phát triển bền vững của Công ty.
- Đối với công nhân sản xuất: Đội ngũ ngƣời lao động trực tiếp sản xuất tại Công ty chủ yếu là lao động phổ thông . Khi Công ty nhận họ vào làm việc, họ đƣợc học quy trình dƣới sự hƣớng dẫn của lao động cũ có kinh nghiệm thực tế, có kỹ năng về công việc, nhƣng những ngƣời hƣớng dẫn này thiếu kiến thức về lý thuyết. Hình thức đào tạo này có ƣu điểm là ngƣời lao động vừa học, vừa làm mà không ảnh hƣởng đến việc sản xuất, ngƣời lao động tiếp cận nhanh với việc thực hành. Tuy nhiên, hình thức này thiếu hẳn phần lý thuyết cơ bản, nên ngƣời lao động chỉ làm công việc dƣới dạng bắt chƣớc những ngƣời hƣớng dẫn, rập khuôn ắt có sự sáng tạo để công việc có thể trôi chảy hơn.
- Đối với nhân viên văn phòng: Tại Việt Nam, hệ thống chế độ chắnh sách đang trong giai đoạn hoàn thiện nên nhân viên văn phòng bắt buộc phải đào tạo thêm kiến thức để đơn vị hoạt động tuân thủ theo quy định của pháp luật là điều tất yếu. Cho nên, Công ty cũng đã cấp kinh phắ cho nhân viên đi tập huấn để nâng cao kiến thức để phục vụ cho công tác phát triển đơn vị. Bên
cạnh đó, nhân viên văn phòng có đi học nâng cao trình độ thì đơn vị cũng đã tạo điều kiện về thời gian và hỗ trợ một phần kinh phắ đào tạo để nhân viên an tâm học tập và về phục vụ lại cho đơn vị.
- Đối với cán bộ quản lý: Công ty thƣờng xuyên tạo điều kiện cho cán bộ quản lý đi học tập nâng cao trình độ dƣới hình thức hỗ trợ học phắ, chu cấp kinh phắ cho các lớp tập huấn ngắn ngày và dài ngày tại Đà Nẵng hay Hà Nội. Mục tiêu là tạo điều kiện cho họ nắm vững và phát triển năng lực quản trị, tiếp xúc và làm quen với các phƣơng pháp quản lý mới, nâng cao kiến thức thực hành, thắch nghi với công việc và những tiến bộ khoa học mới.
Hiểu rõ đƣợc điều này, Công ty đã thực hiện công tác đào tạo thể hiện qua bảng 2.11
Bảng 2.11. Thực trạng công tác đào tạo qua các năm
Hình thức
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Tổng cộng 32 100 42 100 87 100 Trong đó - Đào tạo từ các trƣờng 5 15.6 7 16.7 9 10.3
- Đào tạo tại chỗ 27 84.4 35 83.3 78 89.7
(Nguồn: Phòng Tổ chức Ờ Hành chắnh) Qua bảng trên ta thấy, phần lớn ngƣời lao động đƣợc đào tạo tại chỗ. Công ty sử dụng tài liệu chuyên môn dành cho ngành dƣới sự hƣớng dẫn của những ngƣời có trình độ tay nghề, kỹ năng giỏi. Công nhân vừa đƣợc hƣớng dẫn lý thuyết kết hợp với thực hành tại phân xƣởng, tạo cho ngƣời lao động tiếp thu ngay kiến thức tại nơi làm việc mà không làm ảnh hƣởng đến tiến độ
sản xuất. Bên cạnh đó, ngƣời lao động đƣợc đào tạo từ các trƣờng ngày càng tăng. Vì đặc thù sản xuất nên với loại hình đào tạo trên là phù hợp. Điều này chứng tỏ Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo. Đây là hoạt động có ý nghĩa hết sức quan trọng kắch thắch ngƣời lao động làm việc hiệu quả và năng suất.
Bảng 2.12. Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo
Yêu cầu Giá trị trung bình
CBQL NVVP CNSX 22. Anh/Chị đƣợc đào tạo các kiến thức/ kỹ năng
để thực hiện công việc
4.50 3.50 2.17
23. Chƣơng trình đào tạo ở Công ty đem lại hiệu quả cao trong công việc
3.50 3.17 2.44
24. Chƣơng trình đào tạo ở Công ty phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ
3.00 3.33 2.39
25. Anh/Chị muốn gắn bó lâu dài với Công ty 4.50 3.67 2.76
(Xử lý số liệu năm 2014) Qua kết quả trên cho thấy, đa số cán bộ quản lý và nhân viên văn phòng khi vào công tác tại đõn vị đều đýợc huấn luyện các kiến thức đủ để đảm nhận công việc đýợc giao. Công nhân sản xuất tại Công ty chủ yếu là lao động phổ thông chýa đýợc đào tạo bài bản. Khi vào làm việc tại đõn vị cũng đã đƣợc đào tạo nhƣng những ngƣời lao động không hài lòng với chắnh sách đào tạo của Công ty. Vấn đề này ban lãnh đạo Công ty nên tìm hiểu nguyên nhân và tìm cách khắc phục để đội ngũ lao động trực tiếp làm việc hiệu quả.