6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
Việc triển khai các sản phẩm cho vay tiêu dùng tại Chi nhánh còn gặp rất nhiều khó khăn trước tình hình cạnh tranh của chi nhánh TCTD trên địa bàn. Việc xác định đúng các nguyên nhân sẽ giúp cho Chi nhánh thấy rõ hơn những tồn tại, yếu kém của mình trong hoạt động kinh doanh của mình.
Trong những năm qua, đặc biệt trong năm 2016, trước những biến động lớn của nền kinh tế toàn cầu, kinh tế Việt Nam đã trải qua nhiều khó khăn, tốc độ tăng trưởng kinh tế chỉ đạt 6,21%, thấp hơn mức 6,68% của năm 2015 và không đạt mục tiêu 6,3% của Chính phủ đã đề ra. Hoạt động sản xuất kinh doanh còn nhiều khó khăn, nhiều doanh nghiệp thua lỗ, phá sản, thu nhập của người dân giảm làm ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu dùng, ảnh hưởng đến hoạt động tín dụng tiêu dùng của ngân hàng thương mại.
Các cơ quan quản lý nhà nước chưa đánh giá đúng và đảm bảo đầy đủ những yêu cầu đối với môi trường pháp lý, điều kiện hoạt động… để khuyến khích và bảo đảm cho sự phát triển an toàn, hiệu quả của hoạt động cho vay tiêu dùng. Các quy định của pháp luật hiện hành chưa thực sự đáp ứng yêu cầu điều chỉnh của thực tiễn hoặc thiếu chế tài ràng buộc cũng ảnh hưởng đến tăng trưởng cho vay tiêu dùng.
MB Đà Nẵng đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trong việc kinh doanh sản phẩm dịch vụ ngân hàng, trong đó có hoạt động cho vay tiêu dùng từ 58 chi nhánh TCTD còn lại trên địa bàn thành phố, đặc biệt là từ các chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần nhà nước vốn có ưu thế về nguồn vốn nên lãi suất cho vay thường thấp hơn và các ngân hàng vốn có truyền thống bán lẻ thường xuyên có các sản phẩm cho vay mới, ưu việt với những gói lãi suất đi kèm điều kiện tín dụng linh hoạt, thủ tục đơn giản đáp ứng mọi phân khúc khách hàng. Bên cạnh đó, sự tham gia của 23 chi nhánh TCTD trên địa bàn thành phố (không có MB Đà Nẵng) trong việc cho vay hỗ trợ nhà ở với mức lãi suất ưu đãi theo Thông tư 11/2013/TT-NHNN ngày 15/5/2013 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cũng làm cho dư nợ cho vay xây, sữa chữa nhà của MB Đà Nẵng giảm trong thời gian vừa qua.
Ngân hàng Quân Đội chưa thật sự quyết tâm chuyển hướng một cách tích cực từ một ngân hàng cung cấp chủ yếu các dịch vụ truyền thống sang một ngân hàng cung cấp toàn diện các dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng bán lẻ và dịch vụ ngân hàng hiện đại. Kể từ tháng 8/2007, từ khi MB triển khai thành công dự án thay đổi hệ thống công nghệ thông tin mới, Chi nhánh Đà Nẵng cũng như các chi nhánh khác của MB chỉ hoàn thiện những dịch vụ truyền thống của MB chứ chưa thành công trong việc triển khai nhiều dịch vụ mới. Điều này chưa tạo được sự khác biệt, mới trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Chi nhánh. Hệ thống công nghệ hiện tại của MB chưa thật sự hoà mạng, kết nối với các thiết bị giao dịch tự động và hệ thống thông tin công cộng nên đã mang lại những khó khăn trong việc hoạt động kinh doanh của mình.
Trong số các TCTD, MB là ngân hàng có mạng lưới hệ thống mỏng. Tại Đà Nẵng, so với các ngân hàng như Đông Á, Sài Gòn Thương Tín, Á Châu, … số lượng điểm giao địch của MB Đà Nẵng cũng hạn chế hơn. Đó là do căn
cứ vào định hướng hoạt động của Hội sở MB muốn khai thác tối đa hiệu quả của từng điểm giao dịch.
Cơ quan nghiên cứu phát triển của Hội sở MB chưa nghiên cứu, phát triển được các sản phẩm tín dụng tiêu dùng mới so với các TCTD khác. Bên cạnh đó, MB chỉ tập trung vào các sản phẩm cho vay tiêu dùng có tài sản đảm bảo, chưa chú trọng vào các sản phẩm cho vay tiêu dùng không có tài sản đảm bảo như các ngân hàng: Sài Gòn Thương tín, Đông Á, … Tại Chi nhánh Đà Nẵng, cũng chưa tổ chức nghiên cứu thông tin về thị trường tiêu dùng nói chung và của thành phố nói riêng để từ đó có những đề xuất về các sản phẩm cho vay tiêu dùng mới đáp ứng nhu cầu hợp lý của khách hàng, phù hợp với nguồn lực của ngân hàng.
Nhân sự thực hiện công tác cho vay tiêu dùng tại MB Đà Nẵng có trình độ cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ. Tuy nhiên, do chưa được đào tạo bài bản về các kỹ năng bán hàng, thuyết phục khách hàng và các kỹ năng mềm khác cho nên đôi lúc thao tác còn chậm, giải thích thắc mắc của khách hàng còn chưa rõ ràng. Một số cán bộ tín dụng chỉ chú trọng việc cho vay một sản phẩm nhất định mà chưa chú trọng giới thiệu, quảng bá các sản phẩm khác mà ngân hàng đang triển khai. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, việc nhân viên ngân hàng phải chủ động tìm kiếm khách hàng và ngân hàng phải cung cấp sản phẩm dịch vụ đến tận tay người tiêu dùng là điều vô cùng cần thiết.
Bên cạnh đó, so với các ngân hàng thương mại khác, thu nhập cán bộ nhân viên của Chi nhánh chưa cao và còn mang tính bình quân. Mặc dù chi nhánh đã có chính sách thi đua khen thưởng nhưng chưa đề cao tính sáng tạo mà còn chú trọng về công tác hoàn thành kế hoạch nhiều hơn. Chế độ khuyến khích đối với cán bộ hoàn thành xuất sắc công tác phát triển cho vay tiêu dùng chưa thoả đáng, do đó họ chưa nhiệt tình với công tác của mình đang làm.
Hoạt động marketing là một trong những hoạt động quan trọng trong việc thực hiện chiến lược dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Tuy nhiên, Chi nhánh đã chỉ luôn chú trọng vấn đề tăng trưởng của đơn vị, chú trọng việc hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch nhưng lại thiếu quan tâm đến vấn đề tiếp thị, truyền thông. Đồng thời, từ việc quan tâm đến kế hoạch mà các Chi nhánh luôn chú trọng đến việc tập trung tiếp thị các doanh nghiệp lớn mà không xem xét đến yếu tố phát triển khách hàng là cá nhân, trong đó có hoạt động cho vay tiêu dùng là tiềm năng phát triển lâu dài của đơn vị.
Chi nhánh chưa thực hiện hoạt động tiếp thị, truyền thông một cách chuyên nghiệp và bài bản, chưa có phòng ban chuyên môn phụ trách hoạt động này mà là kiêm nhiệm là chủ yếu. Các chương trình đề ra trong hội nghị khách hàng hàng năm còn nghèo nàn, chưa bám sát vào chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ mà còn mang tính chung chung. Chính sách quảng bá sản phẩm chưa mang tính đặc trưng và chưa thật sự thu hút được khách hàng. Chưa có chế độ hoa hồng cho đại lý phát triển dịch vụ, các đối tác, các Showroom ô tô, các Trung tâm Bất động sản.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 đã khái quát được quá trình hình thành, phát triển và tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Đà Nẵng từ năm 2014 đến năm 2016. Đồng thời, đi sâu phân tích hoạt động cho vay tiêu dùng tại ngân hàng, qua đó, đánh giá những kết quả đã đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của tồn tại phát sinh. Đây cũng là cơ sở để đưa ra các khuyến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động cho vay tiêu dùng tại ngân hàng trong thời gian đến.
CHƯƠNG 3
KHUYẾN NGHỊ HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHO VAY TIÊU DÙNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI -
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT KHUYẾN NGHỊ
3.1.1. Định hướng hoạt động của MB Đà Nẵng trong thời gian đến
Nhiều năm trở lại, thế giới chứng kiến sự phát triển của thị trường dịch vụ tài chính toàn cầu với sự mở rộng quy mô của các tập đoàn tài chính sang nhiều nước ở tất cả các châu lục. Làn sóng tập đoàn hóa tổ chức tài chính không chỉ dừng lại ở những nước phát triển và nước công nghiệp mới mà còn cả những nước có nền kinh tế chuyển đổi. Tại Việt Nam, mô hình này bước đầu đang được một số ngân hàng ứng dụng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như sức mạnh của họ trên thị trường, trong đó có MB.
Năm 2017, MB đã xác định phương châm hoạt động “Tăng trưởng đột phá, Hiệu quả - An toàn”, hướng đến mục tiêu giữ Top 5 ngân hàng hàng đầu về hiệu quả, trong đó các công ty thành viên đóng góp quan trọng về lợi nhuận. Đặt mục tiêu kinh doanh với tổng tài sản tăng 10%, vốn điều lệ tăng 6%; Huy động vốn dân cư, tổ chức kinh tế tăng từ 8% - 10%; Dư nợ cho vay tăng trưởng 16%, phù hợp với định hướng của Ngân hàng Nhà nước; Lợi nhuận trước thuế đạt 4.532 tỷ đồng (trong đó riêng ngân hàng đạt 4.300 tỷ đồng), nợ xấu kiểm soát dưới 1,5%. Đồng thời, tiếp tục tăng cường mối quan hệ phát triển hợp tác với các đối tác/cổ đông chiến lược lớn trong cả giai đoạn 2017-2021 để khai thác tiềm năng khách hàng. MB sẽ từng bước trở thành một ngân hàng năng động hơn, phục vụ được nhiều tầng lớp khách hàng, đặc biệt là giới trẻ”.
hàng Việt Nam về hiệu quả kinh doanh. Theo đó, MB sẽ tập trung triển khai hoạt động theo phương châm “Đổi mới, hợp tác, hiện đại hóa và phát triển bền vững” dựa trên 3 trụ cột: Ngân hàng cộng đồng; Ngân hàng chuyên nghiệp theo ngành; Ngân hàng số và 2 nền tảng: Quản trị rủi ro vượt trội và Năng lực thực thi nhanh.
Căn cứ vào định hướng và mục tiêu của Hội sở, Ban lãnh đạo MB Đà Nẵng đã xác định 03 áp lực của chi nhánh trong thời gian đến là: Cạnh tranh ngày càng mạnh trong ngành ngân hàng; Mục tiêu kinh doanh năm sau cao hơn năm trước và Nguy cơ tụt hậu. Với phương châm “Phát triển nhanh, bền vững, hiệu quả”, trọng tâm phát triển là đầu tư nguồn lực, phát triển bền vững, MB Đà Nẵng sẽ tiếp tục nỗ lực triển khai các nhiệm vụ do Hội sở giao như quản trị rủi ro vượt trội; tăng năng lực bán hàng, bán chéo trong tập đoàn; đề xuất thiết kế sản phẩm, dịch vụ; triển khai hai mảng kinh doanh mới là bảo hiểm nhân thọ và tài chính tiêu dùng, … tạo giá trị gia tăng cho ngân hàng, khách hàng và cộng đồng. Đồng thời, công tác huy động vốn và cho vay; nâng cao và mở rộng dịch vụ ngân hàng; phát triển và mở rộng mạng lưới các phòng giao dịch; nâng cao chất lượng dịch vụ ATM, củng cố các mối quan hệ truyền thống cũng là vấn đề quan tâm đặc biệt trong thời gian đến để hoạt động kinh doanh của ngân hàng ngày càng hiệu quả.
3.1.2. Định hướng hoạt động cho vay tiêu dùng của MB Đà Nẵng trong thời gian đến
Đứng trước cơ hội về một thị trường cho vay tiêu dùng còn nhiều không gian rất lớn để phát triển, MB Đà Nẵng đã xây dựng những định hướng trong thời gian đến như sau:
Nghiêm túc chấp hành các quy định của cơ quan quản lý nhà nước, đảm bảo hoạt động của chi nhánh luôn được kiểm soát tốt ở các chỉ số hoạt động kinh doanh được giao hàng năm.
Liên kết với các đơn vị, doanh nghiệp đang sử dụng dịch vụ trả lương qua tài khoản tại MB Đà Nẵng để giới thiệu các sản phẩm cho vay tiêu dùng.
Nâng cao chất lượng các sản phẩm tín dụng tiêu dùng, mang lại những trải nghiệm dịch vụ giá trị gia tăng thuận tiện, bảo mật hơn cho khách hàng. Củng cố các mối quan hệ truyền thống để tạo sự ổn định và phát triển.
Tiếp tục phát triển hoạt động cho vay tiêu dùng đi đôi với nâng cao chất lượng tín dụng.
Tiếp tục rà soát, kiến nghị sửa đổi, bổ sung các quy trình, quy định nội bộ của cho vay tiêu dùng trên cơ sở quản trị rủi ro chặt chẽ, làm nền tảng cho sự phát triển an toàn và bền vững.
Thường xuyên tổ chức nghiên cứu thị trường, đề xuất Hội sở mở rộng mạng lưới tại các khu vực trọng điểm mới theo quy hoạch của địa phương để người dân có thể tiếp cận với nguồn vốn tín dụng tiêu dùng một cách thuận tiện.
Quan tâm phát triển đội ngũ cán bộ quản lý, xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn, đội ngũ bán hàng cho hoạt động tiêu dùng có năng lực, sẵn sàng đảm nhiệm các thách thức trong MB; Tạo động lực và sự gắn kết của các cán bộ nhân viên, góp phần năng cao năng suất và hiệu quả lao động; Tăng cường đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn, các kỹ năng và đạo đức nghề nghiệp cho đội ngũ cán bộ nhân viên.
3.2. CÁC KHUYẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHO VAY TIÊU DÙNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.2.1. Khuyến nghị đối với Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Đà Nẵng
a.Phát triển mạng lưới và quy mô khách hàng
* Về phát triển mạng lưới, phòng giao dịch:
trường mới nhằm tận dụng cơ hội phát triển cho vay tiêu dùng từ tiềm năng phát triển thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong thành phố.
Các phòng giao dịch ngân hàng phải từng bước trở thành các cửa hàng bán lẻ mà mục tiêu là bán càng nhiều các sản phẩm cho vay tiêu dùng càng tốt. Chi nhánh Đà Nẵng nên đề xuất phát triển thêm các phòng giao dịch, điểm giao dịch tại các địa bàn trung tâm như Hòa Cường Bắc, các khu vực được mở rộng, các khu theo quy hoạch định hướng di dời trung tâm thành phố chẳng hạn như khu vực khu vực Hòa Cường Nam, Cẩm Lệ để phục vụ tất cả các dịch vụ hiện có của MB cho khách hàng. Phát triển mạng lưới để tăng trưởng hoạt động, nâng cao hiệu quả và an toàn trong kinh doanh nói chung và cho vay tiêu dùng nói riêng, tạo vị thế, hình ảnh MB sâu rộng đến các địa bàn trong thành phố.
* Về phát triển quy mô khách hàng:
Xây dựng các chương trình phân khúc khách hàng theo các tiêu chí thu nhập và nghề nghiệp. Đối với nhóm khách hàng có thu nhập và nghề nghiệp ổn định như cán bộ công chức, viên chức, lực lượng vũ trang, …ngân hàng nên chủ động tiếp cận với các nhà sử dụng lao động để tiến hành cung cấp dịch vụ trả lương qua tài khoản. Đồng thời, nghiên cứu và thực hiện chính sách ưu đãi khách hàng với các dịch vụ đi kèm, giới thiệu đến các khách hàng tiềm năng các sản phẩm cho vay tiêu dùng. Đối với những người có thu nhập khá trở lên như chủ doanh nghiệp, những người làm việc cho các cơ quan nước ngoài và dự án có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, các đối tượng khác có thu nhập cao, có mua bảo hiểm nhân thọ tại các công ty bảo hiểm có uy tín, ngân hàng cần tập trung vào các sản phẩm tiêu dùng như cho vay mua căn hộ cao cấp, cho vay mua ô tô, …
Tìm kiếm, liên kết với các đơn vị cung cấp hàng hóa, dịch vụ như các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản, bệnh viện, trường học, … nhằm tìm
kiếm khách hàng. Ngân hàng sẽ cung cấp các khoản tín dụng bằng cách chuyển trực tiếp số tiền vay là những khoản tiền mà khách hàng còn thiếu để trả cho các nhu cầu về hàng hóa, dịch vụ cho đơn vị liên kết. Như vậy, Chi nhánh sẽ mở rộng được quy mô tín dụng, đồng thời kiểm soát được mục đích sử dụng vốn vay.
b. Đẩy mạnh phát triển các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng nhằm kích cầu vay tiêu dùng
Xây dựng kế hoạch phát triển dịch vụ phi tín dụng với tầm nhìn dài hạn, cụ thể các chỉ tiêu tăng trưởng về dịch vụ phi tín dụng trong kế hoạch kinh doanh hàng năm dựa trên kết quả hoạt động của những năm trước, tình hình kinh tế - xã hội địa phương, nhu cầu và xu hướng phát triển nhu cầu khách