5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
4.2.HÀM Ý CHÍNH SÁCH
Trƣớc hết, với mức thỏa mãn công việc trung bình 4.39 là tƣơng đối thấp nên lãnh đạo công ty TNHH MTV Cao su Ea H’leo cần phải thực hiện nhiều biện pháp nhằm tăng sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng tại công ty. Khi có sự thỏa mãn công việc cao nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn và gắn bó lâu dài với công ty hơn. Với kết quả phân tích hồi quy cho thấy các nhân tố ảnh hƣởng sự thỏa mãn công việc bao gồm Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Cấp trên, Đặc điểm công việc, Thu nhập. Cƣờng độ ảnh
hƣởng của các nhân tố này đƣợc thể hiện qua hệ số hồi quy của các biến trong phƣơng trình giúp lãnh đạo công ty thấy đƣợc nên tác động vào nhân tố nào để cải thiện tốt hơn sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng tại công ty.
4.2.1. Thu nhập
Thu nhập là nhân tố ảnh hƣởng mạnh nhất hay có ý nghĩa quan trọng nhất trong việc cải thiện sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng tại công ty TNHH MTV Cao su Ea H’leo nên lãnh đạo công ty phải hết sức lƣu ý, nhất là khi giá trị thỏa mãn của nhân tố này đang ở mức thấp hơn so với các nhân tố khác. Thứ tự ƣu tiên mà doanh nghiệp cần làm trong nhân tố này là tạo sự công bằng hơn trong việc phân phối thu nhập và làm cho nhân viên cảm thấy mình đƣợc trả lƣơng tƣơng xứng với hiệu quả công việc mình làm.
Để đảm bảo việc phân phối thu nhập đƣợc công bằng, trƣớc hết công ty cần phải tham khảo, xem xét, so sánh thu nhập của nhân viên mình với nhân viên ở các công ty khác cùng ngành, đánh giá đúng vị trí và vai trò của từng nhân viên trong tổ chức để xác định mức thu nhập phù hợp cho từng nhân viên. Ngoài ra, vì sự công bằng ở đây phụ thuộc rất nhiều vào nhận thức của ngƣời lao động nên công ty phải tìm cách giúp nhân viên nhận thức rằng họ đƣợc trả thu nhập một cách công bằng. Để làm việc này, công ty cần có bảng mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể, giúp từng nhân viên thấy đƣợc vị trí, vai trò và đóng góp của mình cũng nhƣ của thành viên khác trong công ty. Có nhƣ vậy nhân viên mới cảm thấy mình đƣợc trả lƣơng công bằng (ít nhất là trong nội bộ công ty). Cuối cùng, doanh nghiệp cũng phải lƣu ý tránh việc ƣu đãi thu nhâp (công khai) đối với những ngƣời thân thích, họ hàng trong doanh nghiệp vì điều này cũng ảnh hƣởng đến cảm nhận về sự công bằng của ngƣời nhân viên.
bao gồm các khoản nhƣ trợ cấp tiền ăn giữa ca và phí điện thoại. Tùy thuộc vào tình hình tài chính hiện tại của công ty mà công ty cần phải linh động trong các khoản trợ cấp này, ví dụ nhƣ giai đoạn giá bán mủ cao su tăng cao so với giá thành tiêu thụ thì công ty nên chu cấp tiền ăn giữa ca cho nhân viên khối văn phòng, bởi vì những thời điểm giá bán mủ cao sau thấp nhƣ trong những năm gần đây thì chế độ tiền ăn giữa ca của nhân viên văn phòng bị cắt hoàn toàn, đồng thời những nhân viên đảm nhiệm những công việc liên tục phải liên hệ với đối tác thì công ty nên chu cấp một phần nhỏ chi phí điện thoại cho những nhân viên này. Những khoản thu nhập này không những mang lại một phần thu nhập cho nhân viên mà còn giúp họ cảm thấy đƣợc sự quan tâm của công ty đối với họ.
4.2.2. Cấp trên
Sử thỏa mãn đối với cấp trên là một trong ba nhân tố ảnh hƣởng mạnh đến sự thỏa mãn công việc, với giá trị trung bình bằng 4.91. Kết quả thống kê từ mẫu cho thấy, cấp trên cần phải khuyến khích cấp dƣới tham gia vào những quyết định quan trọng, cũng nhƣ hỗ trợ nhân viên trong công việc, đồng thời cấp trên cần phải có tác phong lịch sự hòa nhã cũng nhƣ cần phải thể hiện đƣợc sự tôn trọng và tin cậy trong công việc.
Khi cấp trên khuyến khích cấp dƣới tham gia vào những quyết định quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên đó thì họ sẽ cảm thấy mình thực sự quan trọng trong công việc này. Từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và có trách nhiệm đối với phần hành mình đảm nhiệm. Nhƣ vậy, khoảng cách giữa cấp trên và cấp dƣới thu hẹp hơn trong môi trƣờng làm việc tại một công ty nhà nƣớc và nhân viên sẽ cảm thấy mình là một phần quan trọng trong công ty.
Cấp trên nên dành nhiều lời khen cho nhân viên hơn là chỉ biết phê phán, khiển trách. Mặt khác, cấp trên cũng nên tạo sự thoải mái trong công
việc cho nhân viên của mình, chẳng hạn nhƣ hãy dành một chút thời gian trong ngày làm việc để chia sẻ sự hài hƣớc cho nhau. Trong bất kỳ môi trƣờng làm việc nào, hài hƣớc luôn đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tinh thần và “nhuệ khí” làm việc của nhân viên. Khi nhân viên bông đùa, họ không hề phí một giây quý báu nào trong công việc, họ chỉ đang “lên dây cót” cho chính bản thân mình. Rõ ràng hài hƣớc không thay đổi đƣợc thực tế khắc nghiệt, nhƣng có thể giúp ta vƣợt qua những giai đoạn khó khăn và giúp giảm bớt những căng thẳng trong công việc.
Nên chú trọng để xây dựng văn hóa ứng xử tốt đẹp trong bộ phận, bao gồm: Hoàn thiện công tác nhân sự: phải biết tuyển chọn, dùng ngƣời đúng việc, đúng chỗ, đƣa ra chế độ thƣởng phạt công minh, biết cách thu phục nhân viên, lắng nghe, tiếp nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, biết giải quyết mâu thuẫn, xung đột nội tại có hiệu quả. Khi thực hiện tốt những nguyên tắc này, cấp trên sẽ xây dựng đƣợc nét vãn hóa ứng xử tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Cấp trên phải xem con ngƣời là yếu tố đóng vai trò quyết định sự thành công của công ty, biết coi trọng các giá trị của mỗi thành viên sự nghiệp phát triển bền vững.
Phải xây dựng cho đƣợc hệ thống tập quán tốt, nề nếp, thói quen, thái độ và chuẩn mực trong hành vi ứng xử hàng ngày trong làm việc và sinh hoạt của mỗi thành viên của Công ty, tạo thành các nguyên tắc cụ thể, rõ ràng, đƣợc toàn bộ ngƣời lao động chấp nhận thông qua việc xây dựng sổ tay nhân viên.
Coi trọng nguyên tắc ứng xử của nhà lãnh đạo với cấp dƣới việc làm này có vai trò rất quan trọng trong quá trình xây dựng văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp. Lãnh đạo biết lắng nghe những ý kiến đóng góp của nhân viên, khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến và phát huy tính sáng tạo trong công việc, sẵn sàng hỗ trợ nhân viên để họ hoàn thành công việc đƣợc giao, có tác
phong lịch sự, hòa nhã và phải đối xử công bằng, không phân biệt đối với từng nhân viên. Chẳng hạn nhƣ công ty có thể xây dựng chƣơng trình hội nghị ngƣời lao động ở đó lãnh đạo sẽ lắng nghe tâm tƣ, nguyện vọng, những khuất tất trong công việc của nhân viên cũng nhƣ những đóng góp ý kiến và đề xuất của nhân viên dành cho từng bộ phận và tổ chức.
Sau đó, phải xây dựng cho đƣợc phong cách lãnh đạo gồm mọi mặt của hoạt động lãnh đạo doanh nghiệp nhƣ chế độ tập trung dân chủ trong lãnh đạo; việc tổ chức thực hiện các quyết định; các quy định về sự phối hợp giữa các bộ phận trong Công ty; phải biết kết hợp hài hòa giữa các lợi ích tập thể và lợi ích cá nhân; phân chia quyền lợi một cách công bằng trong vấn đề tiền lƣơng, tiền thƣởng... và các phúc lợi khác; công tác tài chính phải dựa trên cơ sở minh bạch, tin cậy, lành mạnh. Bên cạnh đó, phải có biện pháp sử dụng hiệu quả và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực.
4.2.3. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Công ty phải quan tâm nhiều hơn đến các chƣơng trình đạo tạo của mình. Đào tạo không chỉ tập trung vào đào tạo kiến thức chuyên môn công việc mà còn phải bao gồm đào tạo về kỹ năng quản lý, giao tiếp, thƣơng lƣợng, giải quyết vấn đề, quản lý thời gian, v.v. Nó không chỉ giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại mà còn giúp họ làm tốt hơn cũng nhƣ trang bị cho họ những kiến thức cần thiết cho sự thăng tiến. Đa số nhân viên đều mong muốn mình đƣợc thăng chức hoặc ít nhất nâng cao năng lực làm việc của mình sau một thời gian nhất định.
Tùy vào tình hình tài chính và nhân sự hiện tại của công ty, công ty cần hiện thực hóa các chính sách đào tạo của bằng cách tổ chức các buổi, các lớp đào tạo ngắn hạn cho một nhóm nhân viên, hay cũng có thể hỗ trợ học phí một phần hay toàn phần cho nhân viên chọn học các lớp đào tạo kiến thức phục vụ cho công việc.
Công ty nên khuyến khích hình thức tự đào tạo của nhân viên bằng việc ghi nhận những thành tích và kết quả tự học của họ, có thể không bằng những phần thƣởng về vật chất tuy nhiên khi công ty có nhu cầu về nhân sự cho cấp quản lý thì nên dành ƣu tiên cho những đối tƣợng này trƣớc nếu họ không đáp ứng yêu cầu thì mới tiến hành tuyển lựa từ bên ngoài.
Công ty nên lƣu ý trong việc tạo ra cơ hội bình đẳng để mọi thành viên có thể phấn đấu, phát huy hết năng lực bản thân và gắn kết với nhau bằng tình cảm gắn bó, yêu thƣơng, chia sẻ.
Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho từng vị trí công việc. Với lộ trình này, mỗi nhân viên đều biết mình đang ở nấc thang nào trong lộ trình nghề nghiệp và cần phải trang bị thêm những kiến thức và kỹ năng gì để phát triển chuyên môn, năng lực và để thăng tiến lên những vị trí cao hơn. Yêu cầu cho từng vị trí trong công ty hoặc trong bộ phận đều phải đƣợc đặt ra cụ thể qua bảng mô tả chi tiết công việc để mỗi thành viên có thể tự nắm bắt và không ngừng hoàn thiện bản thân, ứng với từng vị trí sẽ có mức lƣơng, chế độ thƣởng, phụ cấp, ƣu đãi hoàn toàn tƣơng xứng.
4.2.4. Đặc điểm công việc
Công ty cần giao cho nhân viên mình làm những công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của họ, phải giúp họ hiểu rõ về công việc họ đang làm, phải cho họ thấy đƣợc tầm quan trọng của công việc họ đang thực hiện.
Luân phiên trong công việc hay luân chuyển vị trí công tác - liên quan đến việc đào tạo chéo, nghĩa là hƣớng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau. Lấy ví dụ trong bộ phận tài chính kế hoạch: các nhân viên phụ trách phần hành công nợ có thể học các nghiệp vụ của phần hành tiền lƣơng hay tài sản cố định và ngƣợc lại. Sự luân phiên trong công việc là nỗ lực đơn giản nhất trong việc giúp nhân viên tìm lại cảm giác hứng khởi khi làm việc. Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thƣờng mang tính thách thức cao và,
xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn thành tốt để khẳng định bản thân. Với việc mở rộng kiến thức và khả năng nhƣ vậy, nhân viên sẽ cảm thấy mình thật sự thành công. Một lợi ích khác của việc đào tạo chéo là nhân viên có thể làm thay công việc của đồng nghiệp khi họ vắng mặt vì một lý do nào đó (đau ốm, nghỉ phép…).