Những phân tích nội bộ sẽ góp phần tạo nên một hệ thống các căn cứ
hoạch định chiến lược hoàn chỉnh, không bỏ qua một căn cứ nào.
Nhà chiến lược phân tích uy tín sản phẩm, năng lực sản xuất, các nguồn lực tài chính, nhân lực, trình độ cán bộ quản lý, trình độ công nghệ hiện có của
doanh nghiệp để xác định vị trí của mình mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng và có hiệu quả nhất.
Phân tích nội bộ doanh nghiệp là phân tích tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh. Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra
ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức …
a. Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:
- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo . - Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp.
- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả.
Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường. Việc xây dựng được một nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng
được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh…
b.Yếu tố tài chính
Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các báo cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty
một cách kịp thời. Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận.
c. Các yếu tố Marketing dịch vụ
Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường
để đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp…
Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú ý tới những khía cạnh sau:
- Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản phẩm…
- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn.
- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiên bán hàng, nhãn mác sản phẩm.
- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng…
1.4.1.4. Ma trận cơ hội và nguy cơ
Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết được những cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối được giữa các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất. Các mô hình này dựa trên giá trị kỳ vọng, được tính bằng giá trị của kết quả kỳ vọng nhân với xác suất có thể xảy ra.
- Ma trận cơ hội: Đánh giá tác động của cơ hội tùy theo mức độ quan trọng của cơ hội và xác suất mà doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội đó. Để
tranh thủ thời cơ thuận lợi cho việc phát triển sản xuất kinh doanh với hiệu quả cao, doanh nghiệp cần phải thực hiện theo thứ tự ưu tiên, từ cao đến trung bình và thấp trong xây dựng và thực thi chiến lược.
Sơđồ 6: Ma trận cơ hội
- Ma trận nguy cơ: Ma trận đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất mà doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ nguy cơ ảnh hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ.
Sơđồ7: Ma trận nguy cơ
Việc phân loại ưu tiên các nguy cơ có ý nghĩa rất quan trọng, nếu các cơ
hội bị bỏ qua doanh nghiệp chỉ mất đi chi phí cơ hội, ngược lại một nguy cơ
không được quan tâm xử lý doanh nghiệp có thể sẽ mất mát thiệt hại về mặt
Hiểm nghèo Nguy k Sự tác ịch Nghiêm trđộng của nguy cơọng Nhẹ
Cao Tr.bình Thấp Xác suất có thể xảy ra nguy cơ Vùng khẩn cấp Mức cao Trung bình Cao Tr.bình Thấp Xác suất doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội Ưu tiên trung bình Miền ưu tiên thấp Ưu tiên trung bình Tác động của cơ hội Cao Tr.bình Thấp ưu tiên cao
tài chính lớn hơn nhiều so với chi phí cơ hội. Vì vậy, các nhà quản trị cần lưu tâm theo dõi khi thực hiện chiến lược kinh doanh.
1.4.2. Hình thành chiến lược.
Mỗi một doanh nghiệp trong quá trình phát triển có thể trải qua các giai
đoạn như: giai đoạn mới hình thành; giai đoạn phát triển; giai đoạn sung sức; giai đoạn suy yếu.
1.4.2.1. Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới hình thành
Giai đoạn mới hình thành là giai đoạn doanh nghiệp sau đăng ký kinh doanh hoặc mới hình thành ý tưởng khởi sự nghiệp. Với giai đoạn này các doanh nghiệp thuộc khu vực tư nhân như: công ty hữu hạn, công ty cổ phần, doanh nghiệp tư nhân thường có qui mô nhỏ có thể nghiên cứu các chiến lược sau để lựa chọn chiến lược phù hợp: chiến lược dựa vào nguồn lực tại chỗ; chiến lược khe hở; chiến lược thị trường cục bộ, chiến lược dựa vào nhà máy lớn.
a. Chiến lược dựa vào nguồn lực tại chỗ
Chiến lược này có nghĩa là dựa vào tài nguyên thiên nhiên, nguồn lực kinh tế, nguồn lực xã hội và nhân văn tại địa phương để cung cấp cho xã hội những sản phẩm dịch vụ nhất định. Doanh nghiệp khi áp dụng chiến lược này cần chú ý 3 vấn đề:
- Xử lý tốt mối quan hệ giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài. Việc khai thác tài nguyên phải kết hợp với việc tái tạo tài nguyên để đảm bảo sự
phát triển bền vững của doanh nghiệp.
- Việc khai thác tài nguyên phải đi đôi với việc bảo vệ môi trường, không vì kiếm tiền cho doanh nghiệp mà huỷ hoại môi trường.
- Không vì có ưu thế tài nguyên, ưu thế kỹ thuật mà coi nhẹ chất lượng sản phẩm, cải tiến kỹ thuật.
b. Chiến lược dựa vào nhà máy lớn
Chiến lược này có nghĩa là doanh nghiệp vừa và nhỏ đảm nhận việc sản xuất phụ tùng cho nhà máy lớn, hình thành quan hệ phân công chuyên môn hoá giữa doanh nghiệp vừa và nhỏ với nhà máy lớn như:
* Các doanh nghiệp nhỏ là vệ tinh của các nhà máy lớn. Một nhà máy lớn có thể là hàng chục, hàng trăm, hàng nghìn doanh nghiệp nhỏ, hình thành một hệ thống sản xuất cùng tồn tại, cùng phát triển.
* Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng có thể sử dụng nguồn lực vô hình của nhà máy lớn như thương hiệu nổi tiếng, công nghệ tiên tiến để sản xuất sản phẩm. Cụ thể là doanh nghiệp vừâ và nhỏ sử dụng sức lao động rẻ tiền và nguyên vật liệu của mình, đồng thời có một số vốn nhất định, gia công sản phẩm cho nhà máy lớn. Nhà máy lớn do sự hạn chế về nguồn lực hoặc do muốn mở rộng thị trường nên vui lòng chuyển giao công nghệ cho doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Khi áp dụng chiến lược này cần chú ý:
- Phải qui định rõ điều kiện gia công cho nhà máy lớn. Ví dụ, giá cả, thời gian giao hàng, điều kiện trả tiền. Các doanh nghiệp giai công phải chú ý bảchiến lược kinh doanh vệ địa vị tự chủ của mình. Doanh nghiệp vừa và nhỏ
một mặt phải chú ý ứng dụng sách lược theo khoa học, mặt khác phải không ngừng tăng cường thực lực bản thân.
- Với chiến lược này, doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ lệ thuộc nhiều vào nhà máy lớn về kỹ thuật, nguyên liệu, thị trường. Doanh nghiệp vừa và nhỏ
phải tăng cường đào tạo công nhân viên, nâng cao trình độ kỹ thuật, mau chóng mở rộng thị trường cho sản phẩm của mình, giảm bớt sự lệ thuộc vào một nhà máy, một snả phẩm, một phương thức gia công.
c. Chiến lược lợi dụng khe hở
Chiến lược này có nghĩa là doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể lợi dụng
đặc điểm của mình là quy mô nhỏ, kinh doanh linh hoạt, tiến vào thị trường nhỏ mà các nhà máy lớn không kinh doanh.
Những sản phẩm áp dụng chiến lược này là: chu kỳ sinh tồn của sản phẩm ngắn, công nghệ gia công đơn giản, chu kỳ sản xuất ngắn, cần ít vốn,
đối thủ cạnh tranh ít chú ý
Khi áp dụng chiến lược này cần chú ý những điểm sau đây:
- Thiết lập hệ thống thông tin nhậy bén, chuẩn xác, hiệu quả cao vì đó là yếu tố thành công của chiến lược này.
- Có bộ máy tổ chức hữu hiệu đểđảm bảo nhanh chóng triển khai chiến lược thành kế hoạch hoạt động kinh doanh.
- Đẩy mạnh công tác tuyên truyền quảng cáo để người tiêu dùng có
được những thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp.
Nhược điểm của chiến lược này là sản phẩm không ổn định, bất tiện về
quản lý, nguy cơ rủi ro cao, hạn chế sự phát triển của doanh nghiệp.
d. Chiến lược thị trường cục bộ
Chiến lược này có nghĩa là căn cứ vào đặc điểm thị trường địa phương, lợi dụng những ưu thế của doanh nghiệp vừa và nhỏ là gần gũi thị trường, cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho thị trường tại chỗ. Các doanh nghiệp thủ
công là những doanh nghiệp thích hợp với chiến lược này. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, quy mô của tị trường địa phương sẽ không ngừng mở
rộng, đồng thời sẽ đặt ra những yêu cầu cao hơn về chất lượng sản phẩm, kiểu dáng, do đó mà thúc đẩy doanh nghiệp cải tiến kỹ thuật, mở rộng qui mô.
Khi áp dụng chiến lược này cần không ngừng thoát khỏi sự hạn chế của thị trường địa phương, không ngừng cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường sang những khu vực khác.
1.4.2.2. Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển
a. Chiến lược tăng trưởng:
Để triển khai chiến lược tăng trưởng chúng ta cần áp dựng các giải pháp sau:
* Giải pháp xâm nhập thị trường: Giải pháp này có nội dung là tung một số lượng hàng hoá lớn vào thị trường hiện có để tăng thêm doanh số bán hàng, nâng cao thị phần. Như phát triển số người sử dụng sản phẩm, dịch vụ; khai thác khách hàng mới, thu hút khách hàng của đối thủ về phía mình.
* Giải pháp phát triển thị trường: trong trường hợp thị trường hiện có
đã bão hoà, doanh nghiệp phải nghĩ đến việc khai thác thị trường mới. Để
triển khai giải pháp này có thể áp dụng ba biện pháp sau:
- Biện pháp 1: Đưa sản phẩm, dịch vụ đến những thị trường mà doanh nghiệp khác đã khai thác
- Biện pháp 2: Tìm đến những khách hàng tiềm năng - Biện pháp 3: Xây dựng kênh bán hàng mới
Khi sử dụng giải pháp khai thác thị trường mới cần có hai điều kiện: + Thị trường hiện có đã bão hoà hoặc sắp bão hoà và thị trường tiềm năng có thể trở thành hiện thực.
+ Sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp chưa lỗi thời, có thể phù hợp với nhu cầu thị trường mới.
* Giải pháp phát triển sản phẩm, dịch vụ: là việc cải tiến sản phẩm, dịch vụ cũ, sáng tạo sản phẩm, dịch vụ mới để tăng thêm doanh số bán hàng ở
thị trường đã có. Một số biện pháp sau có thể áp dụng thực hiện biện pháp này là:
- Biện pháp 1: Độc lập nghiên cứu sản phẩm mới. Nếu thiết bị , công nghệ, vật liệu ma doanh nghiệp đang sử dụng có thể phục vụ việc chế tạo sản phẩm mới thì rất thuận lợi. Nếu thiết bị công nghệ đã có không liên quan gì
đến việc chế tạo sản phẩm mới thì việc áp dụng chiến lược này sẽ khó khăn, không nên áp dụng.
- Biện pháp 2: Mua công nghệ tiên tiến, đây là phương thức ít tốn kém, hiệu quả cao. Khi áp dụng biện pháp, cầm nắm chắc đó là công nghệ tiên tiến và sản phẩm sản xuất ra chắc chắn sẽ tiêu thụ được. Nếu không, sẽ có khi mua phải công nghệ "mới" đối với mình nhưng người khác đã đào thải, sản phẩm sản xuất ra không bán được, đặc biệt trong điều kiện nhu cầu khách hàng luôn thay đổi và công nghệ lại phát triển rất nhanh.
- Biện pháp 3: Vừa mua công nghệ mới, vừa độc lập nghiên cứu sản phẩm mới, do đó vừa tiết kiệm được tiền vốn, vừa tiếp cận được công nghệ
mới.
b. Chiến lược cạnh tranh:
Khi áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp phải xác định rõ ai là đối thủ
cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh bao gồm đối thủ trực tiếp và gián tiếp, đối thủ
cạnh tranh hiện thực và đối thủ tiềm tàng, đối thủ "hôm nay" và đối thủ "ngày mai". Nếu xác định sai đối thhủ cạnh tranh thì chiến lược sẽ sai và có thể sẽ
gây ra thiệt hại to lớn cho doanh nghiệp. Để triển khai chiến lược này cần áp dụng một số giải pháp sau:
- Giải pháp giá rẻ
- Giải pháp tập trung nguồn lực vào thị trường nhất định
* Giải pháp giá rẻ: Cơ sở của giải pháp giá rẻ là giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ.
- ưu điểm: khi doanh nghiệp duy trì được mức giá thấp thì có thể mở
rộng thị phần và thu được lợi nhuận cao hơn lợi nhuận bình quân của ngành, những khách hàng chưa từng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp sẽ bắt đầu sử dụng, những khách hàng trước đây sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh sẽ quay sang sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp, do đó mà thị phần của doanh nghiệp tăng lên, địa vị của doanh nghiệp cũng vững chắc hơn.
- Nhược điểm: đầu tư tương đối lớn vì doanh nghiệp phải có thiết bị
tiên tiến mới có thể nâng cao năng suất lao động, các thiết bị cũ có thể không sử dụng được. Các doanh nghiệp khác cũng hạ giá thành để cạnh tranh, tạo nên một cuộc chiến tranh giá cả. Do tập trung chú ý vào việc hạ giá thành sản phẩm, dịch vụ nên doanh nghiệp có thể không chú ý đến sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, sở thích của khách hàng đối với tính đặc thù của sản phẩm và có thể bịđối thủ cạnh tranh dùng chiến lược đặc thù hoá sản phẩm đánh bại.