Tạo động lực làm việc cho CC cấp xã thông qua các nội dung sau:
Thứ nhất, tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất, bao gồm: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và các chế độ đãi ngộ.
Tiền lương: Theo nhà kinh tế chính trị học thuộc trường phái cổ điển Anh Adam Smith (1723 – 1790), “tiền công không thể hạ thấp hơn mức tối thiểu”, tiền lương cao sẽ tạo khả năng tăng trưởng kinh tế và mức lương cao tương đối là nhân tố kích thích công nhân tăng năng suất lao động.
Theo C.Mac: “Tiền công không phải là giá trị hay giá cả của lao động mà chỉ là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động”. Bản chất của
tiền lương là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động. Tiền lương chính là thước đo giá trị sức lao động, được biểu hiện như giá trị lao động cụ thể của việc làm được trả công. Nói cách khác, giá trị của việc làm được phản ánh thông qua tiền lương. Nếu việc làm có giá trị càng cao thì mức lương càng lớn. Tiền lương là phương tiện để duy trì và phát triển sức lao động: tiền lương là biểu hiện giá trị sức lao động, đó là giá trị của những tư liệu sinh hoạt cần thiết để duy trì cuộc sống của người có sức lao động. Giá trị sức lao động bao hàm cả yếu tố lịch sử, vật chất và tinh thần. Ngoài ra, để duy trì và phát triển sức lao động thì người lao động còn phải sinh con (như sức lao động tiềm tàng), phải nuôi dưỡng con, cho nên những tư liệu sinh hoạt cần thiết để sản xuất ra sức lao động phải gồm có cả những tư liệu sinh hoạt cho con cái học. Tiền lương là yếu tố kích thích lao động và phát triển nguồn nhân lực: Tiền lương là bộ phận thu nhập chính đáng của người lao động nhằm thoả mãn phần lớn các nhu cầu về vật chất và tinh thần của người lao động. Do vậy, các mức tiền lương là các đòn bẩy kinh tế rất quan trọng để định hướng sự quan tâm và động cơ trong lao động của người lao động. Khi độ lớn của tiền lương phụ thuộc vào hiệu quả sản xuất của công ty nói chung và cá nhân người lao động nói riêng thì họ sẽ quan tâm đến việc không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng công việc…
Theo Bộ luật Lao động (sửa đổi) năm 2012: “Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận.
Trong khu vực công, tiền lương là số tiền mà các cơ quan, tổ chức của Nhà nước trả cho người lao động theo cơ chế, chính sách của Nhà nước và được thể hiện trong hệ thống thang, bảng lương do Nhà nước quy định. Trong hoạt động công vụ, tiền lương đóng giữ vai trò đặc biệt quan trọng, là một trong những yếu tố tiên quyết thu hút và giữ được những người có tài năng tham gia hoạt động trong khu vực công, tránh hiện tượng chảy máu chất xám từ khu vực công
sang khu vực tư. Điều này có ảnh hưởng hàng đầu tới sự phát triển của quốc gia nhưng lại rất khó thực hiện bởi sự quan liêu và xơ cứng của chính bộ máy công.
Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác” . Chức năng, nhiệm vụ của công chức là thực thi công vụ được phân công trong hệ thống hành chính nhà nước. Do đó, tiền lương của công chức phải được trả theo vị trí công việc trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh công chức và hiệu quả thực thi công vụ. Tiền lương trả cho công chức phải được tính đúng, tính đủ chí phí lao động và chú ý đến đặc điểm đặc thù của lao động công chức. Tiền lương ở đây bao hàm lương ngạch, bậc, cấp bậc, chức vụ (lương cơ bản) + phụ cấp (nếu có) + tiền thưởng từ quỹ tiền lương (nếu có) do nhà nước quy định.
Tiền thưởng, phụ cấp và các chế độ đãi ngộ: Bên cạnh tiền lương thì tiền thưởng, các loại phụ cấp, các chế độ ưu đãi, chế độ đãi ngộ, thu hút,… cũng là các loại kích thích vật chất, có tác dụng tích cực đối với công chức trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Nó cho thấy sự quan tâm của cơ quan, đơn vị đối với bản thân công chức, do đó sẽ tạo cho họ một động cơ làm việc tốt, luôn cố gắng để nhận được những khoản tiền thưởng và phúc lợi đó. Nhà quản lý cần phân biệt các loại thưởng, phúc lợi khác nhau phù hợp với từng đối tượng, từng kết quả mà người công chức đạt được để có thể sử dụng các biện pháp này một cách tốt nhất trong tạo động lực cho họ.
Thứ hai, tạo động lực thông qua chính sách khen thưởng:
Tạo động lực làm việc thông qua chính sách khen thưởng là một vấn đề đã được các nhà tâm lý học quan tâm, nghiên cứu.
Theo học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner, có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt.
Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
Làm ngơ: Người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt.
B.F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
Theo học thuyết kì vọng của Victor Vroom: Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên. Trong đó: Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)
Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt,
đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Như vậy, tạo động lực thông qua chính sách khen thưởng là một hành động vừa mang tính vật chất và vừa mang yếu tố tinh thần quan trọng của hầu hết mọi người. Mọi người đều muốn được khen thưởng khi đã hoàn thành một việc gì xứng đáng. Khen thưởng, biểu dương là sự ghi nhận, tán thưởng, đánh giá cao sự nổ lực, công sức đóng góp của công chức đối với đơn vị.
Thứ ba, tạo động lực bằng công tác tuyển dụng, bố trí, sử dụng: Tuyển dụng là công việc mang tính đầu vào, có ý nghĩa quyết định đến chất lượng và hiệu quả trong việc thực thi nhiệm vụ công. Việc tuyển, bố trí, sử dụng phải đảm bảo công bằng, khách quan, đúng tiêu chuẩn; bố trí, sử dụng công chức phù hợp chuyên môn và vị trí, chức danh là điều vô cùng quan trọng nhằm phát huy sở trường của mỗi công chức.
Thứ tư, tạo động lực bằng công tác đào tạo, bồi dưỡng: Đào tạo, bồi dưỡng giúp thỏa mãn nhu cầu phát triển của mỗi công chức. Thông qua đào tạo, bồi dưỡng, công chức sẽ có những điều kiện tiếp thu những kiến thức mới, cần thiết để tiếp tục phát huy khả năng trong công việc đạt chất lượng và hiệu quả cao hơn.
Thứ năm, tạo động lực bằng công tác đánh giá, quy hoạch, luân chuyển: Đánh giá, luân chuyển, quy hoạch công chức là những công việc quan trọng trong công tác cán bộ. Thông qua việc đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ, tổ chức sẽ lựa chọn được những công chức thực sự có năng lực để đưa vào quy hoạch, tiếp tục đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chuyên môn, cọ sát thực tiễn thông qua việc luân chuyển ở các vị trí khác nhau để trở thành cán bộ lãnh đạo, quản lý của tổ chức.
Thứ sáu, tạo động lực bằng việc thăng tiến:
Thành đạt, thăng tiến trong công việc là một trong nhiều nhu cầu của người lao động, đó là động lực, động cơ thúc đẩy người lao động hăng say làm việc. Tuy nhiên, trong học thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg, ông rằng không phải nhu cầu nào cũng đóng vai trò là động cơ thúc đẩy. Những nhu cầu khi được thỏa mãn chỉ tạo ra cảm giác hài lòng không phải là động cơ thúc đẩy mà chỉ là những yếu tố duy trì. Chỉ những nhu cầu nào khi được đáp ứng tạo ra thỏa mãn mới là động cơ thúc đẩy. F. Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm hai nhóm: Nhóm các yếu tố tạo động lực và nhóm các yếu tố duy trì.
Hình 1.2. Thuyết hai yếu tố của Heizberg
Nguồn: http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/125.htm
Nhóm các yếu tố duy trì bao gồm những yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc. Những yếu tố này không đóng vai trò động cơ thúc đẩy vì nếu được đáp ứng, chúng chỉ tạo ra cảm
giác hài lòng và nếu không được đáp ứng, chúng sẽ tạo ra cảm giác bất bình. Nhóm các yếu tố tạo động lực thúc đẩy: Đây là những nhu cầu cấp cao của
người lao động, bao gồm những yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc, đó là sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Đó là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu bản thân của người lao động. Những nhu cầu này nảy sinh
ở các thế hệ nhân viên trong tổ chức và ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của họ. Cả hai cách tiếp cận này phải được tiến hành đồng thời. Nhà quản lý phải đối xử, ứng xử với nhân viên theo cách tốt nhất của mình để giảm thiểu tối đa sự không hài lòng của nhân viên. Dùng người để họ thành đạt, công nhận sự thành đạt của họ, tạo sự lý thú và trách nhiệm trong công việc để họ trưởng thành trong sự nghiệp của họ là cách làm tối ưu và cần thiết của các nhà quản lý. Chẳng hạn, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản lý phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản lý cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.
Từ học thuyết trên cho thấy, nhà quản lý cần tạo cơ hội cho công chức thăng tiến thông qua tạo cơ hội để công chức nổ lực, phấn đấu, khuyến khích và tạo thuận lợi cho họ, giao cho họ những nhiệm vụ mang tính thách thức và khích lệ, động viên, giúp họ hoàn thành công việc, tạo điều kiện để công chức phát triển các năng lực cá nhân, qua đó đề bạt, cất nhắc họ lên vị trí lãnh đạo, quản lý để họ có thêm động lực làm việc.
Từ các nội dung tạo động lực làm việc cho CC cấp xã nêu trên cho thấy việc đánh giá mức độ hài lòng của CC cấp xã có thể đánh giá thông qua các tiêu chí sau:
Mức độ hài lòng của công chức đối với công tác quy hoạch, đào tạo; Mức độ hài lòng của công chức đối với công tác thi đua, khen thưởng;
Mức độ hài lòng của công chức đối với công tác đề bạt, cất nhắc công chức lên vị trí lãnh đạo, quản lý;
Mức độ hài lòng của công chức đối với mức thu nhập hiện tại của công chức;
Mức độ hài lòng của công chức đối với phong cách làm việc của người lãnh đạo, quản lý.